【正文】 團隊型管理，既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)。以往很多傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理者就是這種風(fēng)格，不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時候，董事長可以采用這種管理風(fēng)格。在一個組織當中，有兩點非常關(guān)鍵：198。創(chuàng)造信任⑤紅帽子：情感的顏色，直指感覺、直覺和預(yù)感。它主要用六種不同顏色的帽子代表不同的思維方式：①藍帽子：天空大海的顏色，代表冷靜，意味著關(guān)注整個議題進行的進程，就像會議主席，指揮大家進行討論，但不發(fā)表自己的意見。六帽思考法六帽思考法是愛德華再將匯總意見分別交給三方，告知已有別人的意見加入其中，但并不告知另外的人是誰，并請他們分別對匯總意見做出補充或修改。5．集思廣益的方法集思廣益的方法有很多，包括以下三種：198。鼓勵不同意見198。最高級稱之為慶祝，即為找到與自己不同的觀點而感到高興，認為這樣才有機會創(chuàng)造一加一大于二的結(jié)果，這才是最適合集思廣益的面對差異的心態(tài)?！緢D解】在進行集思廣益時，一定要首先勇敢地面對雙方的差異，對待差異有不同的層次。當勇氣很高但體諒不足時，會據(jù)理力爭，竭力表明自己的主張，但卻不能仔細考慮事情發(fā)展的原因及對方的立場，這種競爭的行為模式是輸贏的關(guān)系。勇氣是指敢于爭取自己的權(quán)益、利益，敢于表達自己的感受、意見。相比之下，一加一大于二才是人和人之間互動的最高境界，也就是在最后的解決方案中，同時包含了雙方的方案，保留了各自的需求點和優(yōu)勢，平等欣賞，共同創(chuàng)造。它有別于以下的結(jié)果：198。以表揚員工的成績作為工作重點，而非批評其工作中過失198。2．發(fā)展優(yōu)勢的要求發(fā)展優(yōu)勢對于管理者的要求是：198。而西方國家在民族性中大多普遍具有安全感，對于人的設(shè)想也是傾向于認為人性本善，可以自覺主動地追求進步的Y理論，認為應(yīng)對人的優(yōu)點、成就多加肯定，不需要過多地監(jiān)督、鞭策?！緢D解】重要而又緊急的事應(yīng)當由管理者本人親自、立刻處理，但這種工作一般屬于突發(fā)事件，在所有工作中畢竟是占據(jù)少數(shù)，不必花費最多的時間。只有更多地做重要但不緊急的事，才是感覺最好的。圖32 四個象限示意圖而緊急性工作是自己或別人認為它是需要立刻行動的事項。在實際工作中，方向大于時間。重要性優(yōu)于緊急性198。這主要盛行于上個世紀四十年代。備忘錄即將所有需要做的事情都記錄下來，每完成一件就勾銷一件。因此管理人員應(yīng)整體、動態(tài)、系統(tǒng)地思考問題，用發(fā)展的眼光看待問題，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。從負面角度看，當企業(yè)出現(xiàn)一些小問題時，往往得不到足夠的重視?！緢D解】Y23理論是彼得198。傳統(tǒng)思維的缺點傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人才的思維具有以下缺點：198。改變專才成通才198。因為只有第三個泥水匠清楚地意識到他所做的事情對整個組織和團隊的價值是什么。有人問他們在做什么，第一泥水匠回答說，我在砌墻。4最有價值的成果最有價值的成果一定是與組織的最終目標相聯(lián)系的、體現(xiàn)與終極目標相一致的價值點的工作，它也一定是貢獻最大的工作。198。關(guān)注成果的習(xí)慣對管理人員的要求是：198。 回報要及時，及時性的獎勵和懲罰才更具效用第七講 管理者須具備的個人習(xí)慣（一） 智商太高或者太低198。198。可見人生的命運，最終是由思維決定的。（一）　思維的層次人生的命運是由品格決定的，而品格又是由每個人的習(xí)慣決定的。這就需要管理者具備熟練的談判技巧，才能使企業(yè)正常運作，并與外界保持正常的商務(wù)關(guān)系。 資源分配者管理者要負責(zé)分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源，一切重大的決定也須由他簽署。198。其日?；顒影ㄅe行董事會議，向媒體發(fā)布信息等。其日?；顒又饕信e行信息交流會，用電話的方式傳達信息等。監(jiān)察者管理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢，不斷關(guān)注外界的信息，通過各種渠道積極地收集與工作有關(guān)的資料及情報，這些信息中有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價值觀點。聯(lián)絡(luò)者管理者的任務(wù)不只是協(xié)調(diào)部屬的工作，更要與公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關(guān)系，因為透過聯(lián)絡(luò)可以得到很多重要的外界消息，同時使管理者了解外界情形而適時順應(yīng)新形勢。領(lǐng)導(dǎo)者主要負責(zé)激勵下屬，擔(dān)當人員配備、培訓(xùn)、交流、激勵的職責(zé)，需要從事所有上下級參與的活動?！咀詸z21】請閱讀下面的材料，然后回答問題：某公司的人力資源總監(jiān)一次和一位十分要好的朋友吃飯，朋友問他所在企業(yè)經(jīng)營的最終目的是否就是盈利。主要有三種：198。對于一個管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來定義的。因為根據(jù)帕金森法則，如果為工作安排了充足的時間，工作就會自動膨脹，占滿所有的工作時間；此外如果一個時間點無法完成的工作，拖到下一個時間點，那么90％以上的可能是，下一個時間點的工作也同樣無法完成。通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種則是通過追加資源以保證按時完成。激勵在管理工作中不斷地對員工進行必要的激勵，對其工作能力、價值加以充分的肯定，并做出適當?shù)莫剟钚袨椋瑥亩鸬接行У耐苿幼饔?，增加員工努力完成任務(wù)、創(chuàng)造績效的動力。這就需要管理者的指揮工作，對風(fēng)險進行協(xié)調(diào)，對實際操作做出指導(dǎo)。監(jiān)督根據(jù)心理學(xué)，所有人的本性都傾向于在他心目中認為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會屬性的一面，而在重要的人不在場時則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的一面，能夠做到慎獨的人鳳毛麟角。對于一個管理人員而言，目的是更為重要的，也正是經(jīng)常被很多管理者忽視的，特別是前線和中層的管理者，在將高層管理者交待的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標去工作的過程中，往往忽略了對于目的的思考。目的和目標198。以下著重強調(diào)三種資源：198。最后才是do，在具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。最后是do，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對較少。所以一線管理者主要的工作就是執(zhí)行力，將任務(wù)不折不扣地貫徹和完成?！緢D解】不同的管理層所側(cè)重需要的相關(guān)管理技能不同。2．管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是決策、分配、指導(dǎo)和控制。管理者作決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達到工作目標。【自檢11】如果您是一名專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，請檢查一下自己是否存在以上四個思維習(xí)慣和角色認知上的障礙，并為自己列出改進意見。3．親力親為專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他們自己應(yīng)該解決的問題，結(jié)果往往在這方面花費過多的精力，而沒有更好地通過有效管理措施，提高整個團隊的績效。實際上這種作法卻在無形中阻礙了下屬的健康成長，使他們不能在實際工作中獨當一面，因而管理學(xué)中有句名言：強將手下必弱兵。專業(yè)技術(shù)人員傾向于收斂思維，在思考問題時思維模式較為單一、模式化；而管理人員則是發(fā)散思維，強調(diào)變通。專業(yè)技術(shù)人員的觀念是非黑即白，由于長期以來從事專業(yè)技術(shù)，更相信經(jīng)過反復(fù)驗證的事情，是非分明；而管理人員認為在管理當中沒有絕對的正確或錯誤，而只有一些原則性是固定的，所以他們在觀念上是非黑非白的，認為應(yīng)因人、因事而異，具體問題具體分析。專業(yè)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)存在著如下區(qū)別：二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景個人習(xí)慣可以自行修煉，而團隊的習(xí)慣則需要與他人互動。本課程對于這個問題的探討將圍繞以下的結(jié)構(gòu)展開：圖11 課程綱要與結(jié)構(gòu)示意圖第二講 課程綱要及結(jié)構(gòu)韋爾奇就送給他一個小狗熊，他對這個老部下說，這個小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉鏈拉開，你會看到一個很奇特的東西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉鏈拉開了，從里面又掏出來一個什么，小狗熊，這個小狗熊跟原來那個小狗熊是一模一樣的，只是個頭小了一號，屁股后面還有個拉鏈，再拉開又掏出來一個，一連掏出五個，像我一樣擺在這里，這個老部下想不明白了，他說杰克我準備把這十幾年跟你學(xué)的東西。韋爾奇，有個老部下跟了他十多年，有一天這個老部下要走了，對杰克當我把這個東西一排擺在這里時候，大家看到了什么 ？想到了什么？想到了一些什么？想到了一個目標分的不同階段，由小不斷變大，這是大目標，這是中目標，小目標，不是，我覺得最終大的是一個目標，整個都是一個過程，是一個過程，對，只是把目標分成不同的過程，是目標一個分解的過程，對，其他人呢？你們看到了什么？想到了什么？旁邊這位女士，小姐，看到什么？我想到的是剛才您說的那張圖，一個是信息的產(chǎn)生速度是海量的，那么人的接收速度是比較小的，你想到了這樣的一個關(guān)系，所以我希望能夠變成第二位的，就是稍微大一點的。學(xué)習(xí)和思考結(jié)合，包容的去學(xué)習(xí)，還有投入的態(tài)度，這個非常的關(guān)鍵和重要，我每次在不同企業(yè)講課的時候，我都帶一樣?xùn)|西，這個東西我今天也帶來了，有沒有人見過這個東西，套娃，它是很多年前，我一個哥們從俄羅斯給我?guī)淼?，它里面有個顯著的特點，當我把這個打開以后里面怎么樣，還有一個，這兩個有什么相同之處嗎？這兩個相同之處是什么？外形一樣，顏色一樣，圖案一樣；不同之處呢？一個大，一個小，這里面還有沒有？還有，我們再打開里面還有，也是同樣的相同之處和不同之處，這里面還有沒有了，還有，再打開還有，這里面還有沒有了，還有。我們中國很多的學(xué)員喜歡的是什么，我坐在這，謝老師你給我多講點故事，你給我多講點道理，你給我講杰克跟著我和我們的其他的同事去學(xué)，請記住，在這一天當中，如果你始終把你的雙手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的時候，你的第一反應(yīng)是排斥，不對，跟我以前想象不一樣，跟我以前學(xué)到的不一樣，那么一天下來，你擁有的只有你自己。我對各位的倡導(dǎo)就是。他只要怎么樣呢？說Yes說No就可以了，像西點軍校的軍人一樣就可以了。倡導(dǎo) 你不要總是在找茬，你要去找對。韋爾奇吧。韋爾奇是一個破壞分子，很多人持有很多的一些觀點。韋爾奇的時代。韋爾奇要求他所有的部門經(jīng)理、 所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。你不要吝嗇公司的資源，把你公司所有的資源都給他們，因為只有他們，才是為你公司創(chuàng)造財富的人，還有70%的人，這個70%的人維持他基本努力，那么一定有10%的人。關(guān)注哪個？結(jié)果、事。我們應(yīng)該把這個人他所創(chuàng)造的價值和結(jié)果，更多的去關(guān)注應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向。韋爾奇。后來又出來了一個人物，這個人物被全球稱之為是叫中