【正文】 企業(yè)培訓(xùn)72小時(shí)/人105小時(shí)/人以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)管理費(fèi)用比5%4%毛利率30%35%部門數(shù)量（個(gè)）1210下面是某企業(yè)部分二級(jí)KPI指標(biāo)構(gòu)成的企業(yè)年度目標(biāo)考核常模。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。4．4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。1．5%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2．8%3．10%然而，僅僅做到一級(jí)KPI是不夠的，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化以后就會(huì)變成整個(gè)公司的一個(gè)考核長(zhǎng)目，這個(gè)考核長(zhǎng)目大約會(huì)有五六十個(gè)指標(biāo)，這五六十個(gè)指標(biāo)還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級(jí)指標(biāo)庫(kù)。1．平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系這四個(gè)維度是通過(guò)非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計(jì)分法就是用它們闡述了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的內(nèi)涵。另外還有一個(gè)工具比以上兩種方法更加先進(jìn)，這就是平衡計(jì)分法。具體的比較結(jié)果見(jiàn)表53：這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單易行，然而其缺陷也是顯而易見(jiàn)的。這種方法如果使用不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。216。表52　績(jī)效考核評(píng)級(jí)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 　　點(diǎn)缺 　　 點(diǎn)216。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一）問(wèn)題的提出來(lái)源于中國(guó)的很多企業(yè)往往忽略過(guò)程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。 經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；216。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計(jì)劃，進(jìn)行考核整改。這一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績(jī)效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)——考核管理。 同時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。 降低各部門間的管理成本；216。 沒(méi)有誰(shuí)可以一次性掌握新的行為。 對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)；216。 用筆記錄觀察到的行為方式。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。 嘗試的過(guò)程不回答對(duì)方的提問(wèn)；216。 和對(duì)方處于同一個(gè)位置和方向。 “我是這樣做的，要不要試試”？216。 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；216。目標(biāo)過(guò)程管理___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案41優(yōu)秀公司文件的特征通過(guò)以上的實(shí)例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖41 優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個(gè)令文件簡(jiǎn)明扼要的好工具——附件，即一份相對(duì)獨(dú)立的文件，包括了對(duì)正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計(jì)劃、申請(qǐng)、建議和方案?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)于課程的理解回答下面的問(wèn)題：在后邊的課程中我們會(huì)講到，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期的評(píng)估。透過(guò)公司文件分析企業(yè)的過(guò)程管理1．誰(shuí)在管理企業(yè)在中國(guó)的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問(wèn)題，也很少有人關(guān)注計(jì)劃的過(guò)程和跟進(jìn)，所以在某種程度上說(shuō)，這些企業(yè)是由會(huì)計(jì)在進(jìn)行管理，而不是由管理人員在進(jìn)行管理。【本講重點(diǎn)】解決不了，我今年解決不了， 我明年解決，但是我就要認(rèn)同，我知道他擺在這個(gè)地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我們很多企業(yè)的開會(huì)，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在講同樣的問(wèn)題，講來(lái)講去問(wèn)題解決不了。因?yàn)槟悴荒苋ナ遣皇沁@個(gè)概念，討論這三個(gè)問(wèn)題，那么好了今天的會(huì)談結(jié)束，我們兩個(gè)人能不能簽字，能不能簽字 不能簽字，為什么不能簽字，因?yàn)闆](méi)有達(dá)成共識(shí)。我們清醒的意識(shí)到，要想完成這個(gè)指標(biāo)，明白了沒(méi)有，我們兩個(gè)人聽(tīng)清楚，我們兩個(gè)人就必須去共同面對(duì)，幾個(gè)問(wèn)題呀？幾個(gè)問(wèn)題 對(duì)了，我們兩個(gè)人，要共同去面對(duì)三個(gè)問(wèn)題。我們今天達(dá)成共識(shí)的有幾個(gè)，1個(gè)、 2個(gè)、這3個(gè)達(dá)不成，那么就是還有幾個(gè)是達(dá)成的，是不是有7個(gè)是有結(jié)論的對(duì)不對(duì)，有7個(gè)我們通過(guò)今天的會(huì)談，是有結(jié)果的是嗎 是有進(jìn)展的。怎么總結(jié)呢？ 這么總結(jié)，首先要謝謝你，我作為主管我要非常感謝你，做好了充分的準(zhǔn)備，很認(rèn)真的就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，我們進(jìn)行了，2005年的第一次會(huì)談，是不是 我要謝謝你，謝謝你完了以后咱得總結(jié)一下。什么事情？要把這一個(gè)一個(gè)，小小的期望值怎么樣，怎么樣 是不是要加起來(lái)，是不是得加起來(lái) 一加壞了，加起來(lái)以后是多少呢？是2800萬(wàn)，這小伙子眼睛瞪得跟牛一樣，不對(duì)錯(cuò)了 重算，算八次還是2800萬(wàn)，結(jié)果這小伙子一拍大腿，說(shuō)了一句話，他說(shuō)周老師你要是我的頭，我就敢跟你簽，就來(lái)了這么一句 我就問(wèn)他為什么我是你的頭你就敢跟我簽，他說(shuō)他說(shuō)你能整明白呀！你整明白了我為什么不敢跟你簽，我簽了以后我也知道我干的多，我好處多 是不是這個(gè)概念，整不明白我哪敢跟你簽，問(wèn)題來(lái)了，為什么我們的各級(jí)管理人員，在上下級(jí)就工作目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的工作過(guò)程中，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，你整不明白 是不是，如果都能夠整明白了，事情不就好解決了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了嗎？這里頭問(wèn)題又來(lái)了，我們講的是這個(gè)案例，但是在絕大部分的情況下，我想請(qǐng)問(wèn)作為一個(gè)部門主管，是不是下屬提多少問(wèn)題，你都能解答呢是不是，沒(méi)可能對(duì)不對(duì)，換句話講就是，這小伙子提了21個(gè)問(wèn)題。他提這么多問(wèn)題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒(méi)有辦法完成這個(gè)銷售業(yè)績(jī)，是不是這個(gè)概念，他提了這么多問(wèn)題，那么這個(gè)部門的經(jīng)理，在每一個(gè)問(wèn)題上，是不是都相應(yīng)都有一個(gè)回應(yīng)。他說(shuō)公司這個(gè)研發(fā)部有問(wèn)題，有啥問(wèn)題呢？他說(shuō)去年答應(yīng)給我十個(gè)新產(chǎn)品賣，明白了沒(méi)有 到了給了八個(gè)，但凡按計(jì)劃有兩個(gè)新產(chǎn)品上市，我多兩個(gè)新產(chǎn)品上市，我的銷售業(yè)績(jī)，是不是也會(huì)有一個(gè)提升。這個(gè)銷售部。去年幾家 三家成功了幾家， 零，一家都沒(méi)有成功。那我問(wèn)他第二年呢？他說(shuō)第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達(dá)到多少了3%，是不是這個(gè)概念，那我就問(wèn)他，我說(shuō)小伙子1500咱別說(shuō)了，咱們實(shí)實(shí)在在一個(gè)一個(gè)來(lái)，你看看剛才我那個(gè)逐項(xiàng)的討論，一項(xiàng)一項(xiàng)來(lái)，我就問(wèn)他，我說(shuō)你今年有沒(méi)有一個(gè)把握把你的成功率從3%提高到5%。那么我說(shuō)你是什么時(shí)候做銷售的三年前 我說(shuō)那好。明白了沒(méi)有，好了等這兩個(gè)人談崩了。總管說(shuō)人人都跟我講價(jià)錢，我整個(gè)公司的指標(biāo)怎么完成。所以在上一講里面我們講到這個(gè)談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點(diǎn)做不到，那么在這個(gè)談判的過(guò)程中呢？這兩個(gè)人在前面談我呢就在他們后面聽(tīng)，我一聲不吭。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個(gè)業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬(wàn)的指標(biāo)只完成了800萬(wàn)的時(shí)候。但是很多企業(yè)當(dāng)它去請(qǐng)一個(gè)員工的時(shí)候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個(gè)爪子了，你什么也不想。其實(shí)這是在我們國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個(gè)環(huán)節(jié),去忽略這個(gè)環(huán)節(jié),我們把這個(gè)環(huán)節(jié)把他忽略掉了。認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”最后我們通過(guò)一個(gè)上下級(jí)之間關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的會(huì)談案例對(duì)具體的操作方法進(jìn)行了分析?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理的第二個(gè)重要的組成部分—認(rèn)同管理?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)以下事例回答問(wèn)題?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期216。 幫助員工克服主觀障礙；216。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致216。 傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮；216。表34 需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。實(shí)際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過(guò)程的，即按照一系列的步驟來(lái)進(jìn)行有效的溝通。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒(méi)有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。 爭(zhēng)取在9點(diǎn)鐘之前拿下敵方主陣地。 9點(diǎn)必須拿下敵方主陣地。表33 可衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。 潛在附加價(jià)值。 被市場(chǎng)、客戶接受；216。 產(chǎn)出效益數(shù)額。 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；216?！颈局v重點(diǎn)】（下）認(rèn)同管理的四項(xiàng)原則如同其他管理實(shí)踐一樣，在進(jìn)行認(rèn)同管理的過(guò)程中也有一系列的原則是必須遵循的。1．目標(biāo)的承諾在目標(biāo)確定之后，上下級(jí)應(yīng)該就工作目標(biāo)進(jìn)行平等的溝通，在這個(gè)過(guò)程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國(guó)很多企業(yè)中，溝通過(guò)程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會(huì)不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。目標(biāo)績(jī)效管理的首要問(wèn)題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)系統(tǒng)的、務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，但與之相比，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)并沒(méi)有關(guān)注建立起來(lái)的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。最后我們還對(duì)目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系進(jìn)行了分析。問(wèn)題的提出來(lái)源于傳統(tǒng)忙而無(wú)效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。變動(dòng)目標(biāo)表24 目標(biāo)評(píng)估表（MBO表四）表21“目標(biāo)設(shè)定表”是目標(biāo)管理的第二張表，而在目標(biāo)績(jī)效管理的整個(gè)體系里共有四個(gè)套表，其他三個(gè)分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標(biāo)過(guò)程管理表”和“目標(biāo)評(píng)估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)整體。在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個(gè)企業(yè)我們首先要去設(shè)定的是自己的目標(biāo)體系。我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。圖26 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來(lái)才是一份完整的工作文件。上一講內(nèi)容提到了“兩個(gè)基于做三定”，也就是說(shuō)，對(duì)于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)首先就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述。如此按步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒(méi)有形成對(duì)立或者有沒(méi)有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系?！颈局v重點(diǎn)】可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃包含的方面展開的問(wèn)題公司未來(lái)510年的奮斗方向一般來(lái)說(shuō)，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：我們將從宏觀目標(biāo)的確定原則、目前企業(yè)確定各級(jí)目標(biāo)所存在的誤區(qū)以及目標(biāo)確定的正確方法三個(gè)方面來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標(biāo)管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過(guò)程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)，這些內(nèi)容在后面將會(huì)有專門的章節(jié)進(jìn)行探討；最后兩個(gè)部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評(píng)估和監(jiān)控以及終期評(píng)估和獎(jiǎng)懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過(guò)程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對(duì)下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感，同時(shí)注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。目標(biāo)績(jī)效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績(jī)效”）來(lái)評(píng)價(jià)管理效果。1．目標(biāo)績(jī)效管理導(dǎo)入的必要性通過(guò)第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒(méi)有目標(biāo)：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級(jí)管理者工作側(cè)重的變化和“任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)管理的比較兩部分內(nèi)容。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎(jiǎng)金，沒(méi)有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無(wú)論如何也不能實(shí)現(xiàn)的。時(shí)至今日，在中國(guó)絕大部分的企業(yè)內(nèi)，各級(jí)管理者對(duì)于目標(biāo)和任務(wù)并沒(méi)有進(jìn)行區(qū)分；相反，一直以來(lái)，我們都認(rèn)為這兩個(gè)概念本來(lái)就差不多，是否清楚分辨對(duì)于企業(yè)實(shí)際的管理工作也沒(méi)什么利害關(guān)系。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個(gè)基于”從而自己做“三定”，那么公司將會(huì)發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變?！咀詸z】請(qǐng)您回答以下問(wèn)題：回路管理在企業(yè)的管理實(shí)際中并不是那么晦澀深?yuàn)W、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請(qǐng)?jiān)谝韵碌倪x項(xiàng)中選出哪些是符合回路管理思想的：　　　　　　　　　　　　　　　　?。ā　? ），主動(dòng)征求和聽(tīng)取下屬的看法和建議；；，幫助其修訂組織的基本政策；。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會(huì)吃虧碰壁，若嚴(yán)重地違反就只會(huì)引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。圖18 現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié)而我們通過(guò)下圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重同樣發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變：圖16 現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重2．以往與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重的區(qū)別以往管理者工作側(cè)重在以往企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都沉浸于平衡部門與部門之間的邊界矛盾，結(jié)果越調(diào)節(jié)矛盾越多、越復(fù)雜；制定規(guī)章制度，結(jié)果是