【正文】 例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預(yù)測就越準(zhǔn)確。 任何公司的預(yù)算，絕不是一朝一夕能做好的，預(yù)算管理要花些成本，有個成本效益點。 預(yù)算包括全部人員，也包括全過程。 新疆德隆預(yù)算申請單表明了預(yù)算追加的申請條件，簽字人實行了一票否決制。什么時候預(yù)算執(zhí)行單位直接報給財務(wù)部，財務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會。 新疆德隆的資金主要是經(jīng)營活動能不能帶來現(xiàn)金流量，每一天都必須上報現(xiàn)金流量日報，銷售收入、生產(chǎn)成本、采購成本是周報，管理費用、銷售費用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報、月報和年報，這個報告不一樣。預(yù)算報告制度有些基本要求，有一些報告是日報，有些報告是周報，有些是月報，有些是季報，有些是年報。新疆德隆當(dāng)年是中國股市上的三駕馬車之一，很有名氣。 ? 從顧客的角度，可以考慮市場占有率、客戶流失率、客戶維系率； ? 從新客戶數(shù)量、新客戶開發(fā)成本角度，考慮客戶情況、客戶滿意度、客戶的投訴率； ? 從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利； ? 從客戶主張、價值主張方面，可以考慮產(chǎn)品定位、運輸質(zhì)量、包裝質(zhì)量、價格行情走勢； ? 從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購買影響力、客戶關(guān)系綜合評價等。 ? 考核主營業(yè)務(wù)時，新產(chǎn)品銷售收入可以作為核心指標(biāo)； ? 如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時把出口產(chǎn)品的銷售收入作為核心指標(biāo)； ? 如果想占領(lǐng)某市場，就把銷售收入增長、市場占有率作為考核的核心指標(biāo)。 【案例】 否決指標(biāo) 如果某部門根據(jù)基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，可以拿 10 萬獎金，但是否決指標(biāo)的系數(shù)要么是 0，要么是 1。子公司作為一個利潤中心，利潤中心考評的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等。所以對不同的 責(zé)任中心考核時，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。 【案例】 費用的可控性 很多單位每年 都在培訓(xùn)員工，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費，例如今年花 100萬的培訓(xùn)經(jīng)費，這 100萬培訓(xùn)經(jīng)費通常由人力資源部掌控，如果公司有車，一般由行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)小車調(diào)度和費用的監(jiān)控。儀表板的頻率可以是每個月，也可以是每個星期，甚至是每一天。 協(xié)調(diào)指公司總部會有一個儀表板，下面各不同部門如生產(chǎn)部、人力資源部、銷售部、財務(wù)部也有自己的儀表板。 制定儀表板的目的 不是為了改變目標(biāo)，而是為了改變目標(biāo)線和執(zhí)行線間的落差，通過改變實際情況的運行軌道，使得執(zhí)行值和目標(biāo)值盡量接近。如果要調(diào)整的話，需要總經(jīng)理直接調(diào)整，然后把月度的各預(yù)算項目實際數(shù)和計劃數(shù)，以及控制比例（假如 5%以內(nèi)），進(jìn)行計算，列入監(jiān)控范圍。 【案例】 某房地產(chǎn)公司的差異分析表 一家房地產(chǎn)公司，預(yù)算中包括了小區(qū)的位置、竣工時間、建設(shè)面積、新開工計劃數(shù)及實際完成率、計劃竣工時間及實際完成產(chǎn)值計劃及實際完成差異率等指標(biāo)，做了差異分析表。 預(yù)算的差異分析 （一）預(yù)算差異 如果出現(xiàn)了預(yù)算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。 ? 假定按年或按半年考核費用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒有花完的費用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年； ? 如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度之間不允許相互調(diào)劑； ? 如果按月監(jiān)控，要求更嚴(yán)格，在月度內(nèi)可以相互調(diào)劑，在月與月 之間都不可以相互調(diào)劑。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。其實，國有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術(shù)非常規(guī)范，為什么不如民營企業(yè)？ 民營企業(yè)家認(rèn)為，民營企業(yè)只抓兩個關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟”。 預(yù)算執(zhí)行過程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。為什么？理想主義的豬大惑不解，為什么花了這么多錢，請了麥肯錫管理咨詢公司做咨詢，怎么結(jié)果還不如人家？ 原因出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個重視完善的理念，一個重視實際。 結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向注重實際，它認(rèn)為企業(yè)必須最終靠業(yè)績說話，所有良好的業(yè)績必須有良好的銷售，所以它也花了一部分錢，買了一個客戶關(guān)系管理軟件。但是，動物莊園作為發(fā)展中國家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)，在它眼里只能算小企業(yè)，沒有這方面經(jīng)驗。在改革東風(fēng)的吹拂下，動物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會，明星對話，起此彼伏，好不熱鬧。后來獵人發(fā)現(xiàn)，他的競爭對手越來越多。這時候，獵人慢慢發(fā)現(xiàn)，抓來的兔子重量越來越重，業(yè)績提升了。以前每個獵狗回來都給幾塊骨頭吃，現(xiàn)在改成了抓到兔子回來才有骨頭吃，沒抓到兔子，回來沒骨頭吃。有人問獵狗 怎么不使勁追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。一般是半年中調(diào)整一次。 ? 回答三：部門任務(wù)完成和不完成，誰好誰壞的問題，要看具體情況評價。能不能簡化一點？ ? 測試三：薪酬計劃是否要有考評，預(yù)算考評如何對接？能不能用預(yù)算指標(biāo)、考評指標(biāo)，取代整個人力資源部的考評指標(biāo)？ ? 測試四：如果某單位、某責(zé)任中心預(yù)算發(fā)生重大的偏差，如何處理？ ? 回答一：如果公司是國有企業(yè)，審批特別麻煩，簡化也可以實現(xiàn)。預(yù)算內(nèi)資金開支，是不是簡化一點，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是可以嚴(yán)格一點？ 【案例】 營銷部列支廣告費的預(yù)算審批 某營銷部門今年要花廣告費 1000萬，預(yù)算已經(jīng)討論通過了，該部門編制預(yù)算時，先寫預(yù)算申請單、廣告費開支申請單。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評估、考評顯得尤為重要。 市場銷售策略就是人員促銷的策略，大客戶策略。 公司分析了營銷成功的關(guān)鍵因素。公司的競爭對手在國內(nèi)和國際都有，國際品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不如國內(nèi)，即使同類質(zhì)量，價格也比國內(nèi)高四五倍，國內(nèi)競爭對手技術(shù)上不如自己。 制定第二年的工作計劃和第二年預(yù)算時需要考慮以下幾個方面： ? 要分析本地的市場，主要是用戶和對手的情況； ? 選擇好要進(jìn)入的行業(yè)和地區(qū)； ? 確定并量化年度的銷售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實現(xiàn)毛利指標(biāo)； ? 確定人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵性的成功因素； ? 定位急待解決的問題，確定市場銷售策略； ? 根據(jù)銷售策略制定詳細(xì)的實施計劃，得到完整策略計劃及 檢查時間表。 要腳踏實地，使戰(zhàn)略落地。到了第二個星期，芯片供應(yīng)不上了，愛立信的老板才去找到韓國三星老板。 【案例】 愛立信的危機 八年前，全球手機中有三大知名品牌：愛立信、摩托羅拉、諾基亞。 所以老大是村莊附近，方圓十公里范圍內(nèi)有名 氣；老二是村莊附近，方圓幾十公里范圍內(nèi)有名氣；只有老三扁鵲，當(dāng)病入膏肓，遍訪天下名醫(yī)都治不好的時候，找到他，他給病人破開腦袋，取掉毒瘤，再縫好，完好如初，所以老三扁鵲是全國有名。老大老二都是行醫(yī)的，在他們兄弟三個中，公認(rèn)醫(yī)術(shù)最高明的是老大。 同時，根據(jù)預(yù)算控制的方式考慮監(jiān)督環(huán)節(jié)，把預(yù)算控制分成事前、事中和事后三個階 段進(jìn)行。 戰(zhàn)略有個實施計劃，這個計劃如 果分解到年度，分解到部門，就變成了一個公司的年度計劃和部門的年度計劃，如果再數(shù)量化這些計劃，就是所謂的預(yù)算。 ? 首先對公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。公司預(yù)算編制雖然編得很好，可是編制出來的預(yù)算，僅僅是預(yù)算管理工作的一個起點而已，還有大量的預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估和預(yù)算反饋工作需要完成。 上面案例中出現(xiàn)的問題是誰的責(zé)任呢？這是管理者要考慮的問題。華北區(qū)的銷售經(jīng)理認(rèn)為，對新產(chǎn)品沒有信心，認(rèn) 為公司定的目標(biāo)太高，但是經(jīng)過一個月推廣發(fā)現(xiàn)，市場突然好起來了，但是廠里又生產(chǎn)不出藥品來了，批發(fā)商追著要貨，可是一直供不上。兩年前，經(jīng)過公司董事會研究，準(zhǔn)備推出一種新藥，預(yù)測市場潛力很大，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥推出將會提升公司 30%的年收入。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標(biāo)作了調(diào)整，績效指標(biāo)分成兩段，一是基本指標(biāo)，二是激勵指標(biāo)，完成 70％作為基本指標(biāo)，基本指標(biāo)保證絕大多數(shù)人都能完成，基本工資肯定沒問題，并且如果稍微超額完成，可以多少拿點獎金。在半年度考核時，由于公司沒有完成預(yù)算目標(biāo)，半年度考核的時候所有的員工都拿不到獎金，不僅拿不到獎金，連基本工資都受到影響，一部分優(yōu)秀的骨干員工流失了，甚至它的競爭對手 直接把招聘會開到了公司門口。 此外，像 JP摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推薦的標(biāo)桿企業(yè)，把激勵機制和績效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來。水滿了，還可以放糖，還可以放鹽。參加會議的人提出了防靜電的拖鞋換成普通拖鞋的建議，一年為公司節(jié)省 15萬元；提出的改變統(tǒng)一著裝的要求一年為公司節(jié)省 480萬；提出的閑置土地作堆場出租， 1個月租金 1平方米可以租到 10塊錢，一年 720萬的租金。前不久媒體曝光某知名企業(yè)，員工加班居然死掉了。 研究以前年度的人力資源預(yù)算資料，計算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。 ? 預(yù)測需要不斷滾動進(jìn)行 最好做到一個季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。 ? 要把銷售預(yù)測和銷售任務(wù)分開 預(yù)算指標(biāo)由一線業(yè)務(wù)人員去預(yù)測，如果預(yù)測過高，就存在公司可能把預(yù)測數(shù)字作為將來考核業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險，可能與員工業(yè)績捆在一起，這樣，一線人員就可能降低預(yù)測數(shù)值。 如果能用定量分析，盡量用定量分析，少用定性分析。 【自檢 61】 請結(jié)合上述案例回答問題，為什么三個業(yè)務(wù)員有不同的調(diào)查結(jié)論？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 如何做好銷售預(yù)測 ，即定性和定量預(yù)測分析，或定性和定量相結(jié)合 ? 定性預(yù)測主要有以下三種方法： ① 經(jīng)理人員判斷法：主要依靠經(jīng)理人員的分析； ② 銷售人員綜合法：主要依靠市場上的營銷人員預(yù)測和分析； ③ 德爾菲法，又稱專家意見法：通過邀請專家預(yù)測 ，每個專家對某一預(yù)測進(jìn)行匿名打分，經(jīng)過多輪的碰撞，得出的結(jié)論會更加準(zhǔn)確。老板急了，給他打電報詢問。一個銷售員回來匯報，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的產(chǎn)品沒有市場。要花力氣去調(diào)查這 20％的黃金客戶；也可以根據(jù)銷售渠道或分銷商，或者直接面對零售的百貨店。銷售預(yù)算是所有預(yù)算的起點，大部分單位都是以銷售預(yù)算為龍頭。 第六講 怎樣編制全面預(yù)算（上） 全面預(yù)算編制的體系框架 預(yù)算大概可以分成以下四大類： ? 經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算； ? 投資預(yù)算； ? 籌資預(yù)算； ? 財務(wù)預(yù)算。下面是一些常用的 P、 Q、 W的值。 而當(dāng)他如實上報 700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有 70萬，但由于沒有了 “少報預(yù)算罰款 ”，可獲得的凈獎勵比不如實上報要大的多。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點 企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ” ? 提出者 2020年國家級有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題 “不對稱信息下的委托代理理論研究 ”中，提出了確 定預(yù)算基數(shù)的 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”，將 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”引入預(yù)算管理工作。但是根據(jù)“自利原則”，從個人或局部利益出發(fā)，下級單位人員會在預(yù)計可能得到的收益基礎(chǔ) 上，相應(yīng)地選擇有利于自己的數(shù)據(jù)，很難將真實客觀的數(shù)據(jù)上報給上級。 ? 平衡計分卡把公司目標(biāo)分成兩個大的方面，即財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。 ① 每年的 10～ 12月份，公司和部門協(xié)調(diào)，制定公司和部門的預(yù)算； ② 每年的 1～ 4月份，每個部門制定績效考核指標(biāo)和績效考核體系； ③ 每年的 4～ 6月份，進(jìn)行半年度的調(diào)整和半年度績效考核； ④ 每年 1月份進(jìn)行年終考核。 秘訣六：合理安排全面預(yù)算編制時間 公司預(yù)算的編制需要一定的時間，沒有三四個月的時間，預(yù)算編制不可能全面、科學(xué)地編制出來。 ? 適用范圍 對市場不了解的新產(chǎn)品，不太熟悉的領(lǐng)域，或者是外部市場環(huán)境變化比較快的企業(yè)，應(yīng)采用滾動預(yù)算。 ② 公式法：是利用公式“總成本＝固定成本＋單位變動成本業(yè)務(wù)量”表示預(yù)算數(shù)。 ? 使用范圍 適用于財務(wù)經(jīng)濟活動比較穩(wěn)定的企業(yè) 和非盈利性組織。 ? 適 用范圍：適合那些公司預(yù)算時間不長的單位，或下屬單位個性化、差異化非常大的企業(yè)。 ? 缺點：下屬單位容易打埋伏，不利于調(diào)動所有潛能，可能效用沒有發(fā)揮到極致。 ? 缺點：下屬單位怨言很多，積極性沒有得到發(fā) 揮，權(quán)力在上級的手