【正文】 “日程進度”欄：目標一般按半年執(zhí)行。目標卡的欄目設計下面將通過兩張目標卡，講解目標卡的欄目設計。企業(yè)只有對“總目標”、“單位目標”和“個人目標”進行縱向整合和橫向整合，才能加強彼此的聯(lián)系，發(fā)揮出整體力量。下級就應根據(jù)上級方針制定自己的目標為“提高甲商品的市場占有率5%”，實現(xiàn)該目標的方針是“開發(fā)西部市場”。總之，首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標，然后由相關(guān)部門進行左右溝通橫向修正目標，最后建構(gòu)公司目標體系圖。所以，這個關(guān)系變成“企業(yè)組織目標→個人目標”、“全體目標→部分目標”、“上級目標→下屬目標”。通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標體系1．“縱向”目標體系的整合公司整體的目標體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向”的目標體系?！拘牡皿w會】 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講 如何建立目標體系圖【本講重點】如何將目標整合成目標體系建立目標體系的基本程序通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標體系目標體系圖的重要性目標體系圖的重要作用圖121 目標體系圖目標體系圖是目標管理的重要工具，它把總目標同下級各單位目標的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：◆使各單位了解彼此目標的進度，便于加強橫向聯(lián)系；◆領導對部屬的目標一覽無余，便于對目標進行必要的調(diào)整；◆可以加強對各目標的均衡控制；◆員工明了各自目標對總目標的貢獻，可以增進團結(jié)?！魧劷Y(jié)果進行書面記錄，以供日后遵行、檢查與考核。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會議效果將大受影響?！粽T導部屬多思考、多發(fā)言。時間一旦決定，即應如期舉行。◆提高業(yè)績型的目標管理，以組織為中心，大多采集體會談方式。不過，由于間接會談以文字傳達為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會或不同的解釋。會談溝通的注意事項上司要順利同下屬進行良好的溝通，就不能忽視下列注意事項：◆上司平時就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系；◆氣氛輕松，態(tài)度認真；◆任何會談均應是一項有準備的會談,而非臨時的湊數(shù)；◆上司對事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應有幽默感；◆應該讓部屬多說話，而對于不善辭令的部屬，則要誘導其發(fā)言；◆保持平等立場，如果部屬有自卑感，應設法消除；◆使部屬多思考；◆產(chǎn)生意見分歧時，切勿意氣用事，也不要爭論——只有冷靜下來才能產(chǎn)生正確的結(jié)論；◆會談應有書面記錄；◆會談環(huán)境宜寧靜，不受外界干擾；◆利用會談機會，提供情報資料，使部屬擴大眼界；◆把握要點，發(fā)掘問題；◆培養(yǎng)部屬有承擔責任及嘗試失敗的勇氣；◆上司要顯示完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。【本講總結(jié)】雙向溝通制定目標是一個各級提示（目標自上而下）、各級調(diào)整（目標自下而上）的過程，雙向溝通無疑是保證目標的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。相互依賴的部門，先應由對完成企業(yè)總體目標影響度大者決定，然后再互相調(diào)整、修正?！景咐磕彻局圃觳拷?jīng)理的目標是“提高產(chǎn)量40%”，但生產(chǎn)進度卻因材料不能及時到貨而無法按計劃進行；而銷售部接受客戶訂單時又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無法實現(xiàn)，有時出現(xiàn)不能及時交貨的情況?！羯舷码A層間的調(diào)整上級的目標及方針，是通過下級的努力來完成的，所以下屬在制定個人目標時，首先要考慮與上級的關(guān)聯(lián)，事前做必要的調(diào)整?！魲l件的妥當性——下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項是否是完成目標所必須的？◆目標的數(shù)量化、具體化、簡潔明了。如果不甚妥當，就需要同下屬雙向溝通以修正目標?！舭涯繕艘酝獾睦泄芾眄椖空沓鰜??！魶Q定目標的完成標準。共同討論制定部門目標共同討論制定部門目標的工作步驟：◆上司把上級和左右部門的目標及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多；◆上司說明本部門的目標完成情況、未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題；◆下屬介紹個人目標完成情況，分析未完成目標的原因，說明下一期的目標計劃；◆共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”；◆認清問題后，共同考慮“什么是我們部門當前的主要任務”；◆討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準；◆擬定行動方案——完成目標的措施、方法、程序；◆劃分各自承擔的任務及共同承擔的任務?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 雙向溝通制定目標應該采取的工作程序【本講重點】共同討論制定部門目標下屬提出個人目標草案上司審查下屬目標草案雙向溝通修正目標草案【自檢】通過學習，我們知道目標必須由員工自主制定，同時又必須與總目標和部門目標相配合，從而形成體系。（2）間接化——與其他部門的成果結(jié)合?！粢愫瞄L期目標和短期目標的平衡。將其具體化為“建一家分店”，再日程化為“四月底”，那么目標就比較容易考核和理解。目標要力求數(shù)量化和具體化從上面的例子可以發(fā)現(xiàn)，目標包括以下部分：圖91　目標的構(gòu)成如果將目標“A商品銷售量增加17%”改為“增加銷售量”，則既不具體，也沒有數(shù)量標準，執(zhí)行和考核都非常困難，這只是工作名稱，并不能算是目標。目標的設定目標的數(shù)目不可過多，目標一多，方向就散亂，重要目標反而難以實現(xiàn)。這也是目標管理的起點，是目標管理大廈的基石。正如前面講到的，經(jīng)濟責任制本來是目標管理的形式，但后來卻與目標管理有實質(zhì)區(qū)別，其原因就在于，長期以來制定不出目標管理所要求的目標，以致于在目標管理的中心問題上出了差錯，導致目標管理在我國全面撤退?？傊?，工作的核心是贏得最高領導的積極支持并做好推行規(guī)劃?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本篇總結(jié)】這一篇用五講的篇幅，介紹了目標管理引進和推行的工作流程——決定引進目標管理、選擇合乎本企業(yè)需要的目標管理方式、決定目標管理的適用范圍、加強對員工的宣傳和訓練及推行目標管理的時間進度管理。目標管理的時間進度表根據(jù)上面三個方面的時間進度，可以編制出目標管理全過程的時間進度表：表83　目標管理全過程時間進度表目標管理執(zhí)行年度時間以公司會計年度時間為準，從每年1月1日－12月31日。檢查和考核目標管理的執(zhí)行的時間進度◆個人目標：每月終止前5日內(nèi)，由個人將目標完成進度和完成情況填列于目標卡上，送領導審核。顯然，總經(jīng)理在很短的時間內(nèi)是不能定案的，因為各個目標無法調(diào)整。表82 萬勝公司目標制定協(xié)調(diào)時間進程表說明：首先是董事會跟總經(jīng)理之間的目標制定——董事會在某一個時間拿出年前的工作發(fā)展計劃，將其提供給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理根據(jù)董事會的目標制定出自己的目標草案。單位目標和個人目標負責人于目標商定后5日內(nèi)填寫目標卡，連同費用核算、完成目標的措施及所需條件等，送呈領導核簽。領導共同商定后，由推行目標管理部門負責協(xié)調(diào)；個人目標依據(jù)單位目標、個人職責于12月21日擬定目標草案，提交部門領導共同商定，部門領導負責協(xié)調(diào)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 推行目標管理的時間進度管理【本講重點】制定目標的時間進度協(xié)調(diào)目標制定的時間安排檢查和考核目標管理的執(zhí)行的時間進度目標管理的時間進度管理推行目標管理是一項整體性的工作，環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)出了漏洞，都會影響其他環(huán)節(jié)的工作，因此，推行目標管理要做好時間進度管理，搞好各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合?！敉暾邢到y(tǒng)的授課方式；◆以討論為主的座談授課方式；◆公開演講的授課方式；◆專家授課方式；◆赴外考察、受訓；◆編印相關(guān)的訓練教材；◆論文與讀書會；◆利用公司內(nèi)部刊物。對于“宣傳”，重要的是通過宣傳讓員工明白目標管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，有何優(yōu)點。因為他們是目標管理推行成功與否的關(guān)鍵，推行阻力往往來源于他們，他們能否正確理解和執(zhí)行目標管理對其他員工理解和執(zhí)行目標管理具有重要的影響。而加強宣傳、訓練工作正是做到這兩點的根本保證。【本講總結(jié)】確定目標管理的推行范圍有漸進式和急進式兩種，應該結(jié)合具體因素來確定采用何種方式實施目標管理。單選上層，目標無法推動；單選下層，易引起員工對上層的不滿，且教育訓練難度大；單選中層，上層決心不明，習慣看風向行事的中層執(zhí)行目標管理就不會堅決。下面，以階層和部門類別為例來說明具體辦法——我們將業(yè)務、項目和部門三者都歸為部門類別，那么四種類別歸結(jié)起來也就是部門類別和階層類別兩種：（1）部門類別——先選取某個部門來推行目標管理，再用實際績效來說服持異議者。所以在實踐中，應該采取漸進的方式，先將之推行到一定范圍，等取得了明顯實效后再推廣到全體。(4)籌備時間籌備充足適用急進式；籌備時間短，適用漸進式。從目前的局面來看，這兩者難分軒輊，可以說是各有利弊。你認為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】這種情況是經(jīng)常發(fā)生的。目標管理的推行范圍和推行方式要了解如何確定目標管理的推行范圍，首先要搞清楚什么是目標管理的推行范圍：目標管理的推行范圍目標管理的推行范圍，也稱為目標管理推行的深度，就是指目標管理從哪里開始搞起，將它推行到什么單位，推行到哪一個層次？換句話說，就是企業(yè)哪些部門搞目標管理，哪些部門不搞目標管理；哪些人執(zhí)行目標管理，哪些人不執(zhí)行目標管理。例如，一些國企實施經(jīng)濟責任制，將某個車間或某幾個車間及為它們服務的相關(guān)機構(gòu)組成分廠，實施獨立核算。值得注意的是，簡單化和機械化是選擇目標管理方式的大敵。此外，有的企業(yè)采用個人能力型也收到了不錯的效果，所以專制型的領導兩種情況都可以采用。貫徹型的領導的業(yè)績很好，但整體意識特別差，缺乏創(chuàng)新的熱情，部門之間缺乏配合，關(guān)鍵是缺乏整體觀念和團體意識，可通過個人能力型目標管理來改變思想觀念。（2）專制型：缺點——工作依賴上層推動，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn)——“高層忙得團團轉(zhuǎn)，下面卻在打毛線”。一般從如下兩個方面分析：（1）經(jīng)營者的領導作風請在下列三條標準前進行選擇，如果回答“是”請在題前打“√”：◆經(jīng)營者是否親自參與重要計劃的制定？貫徹執(zhí)行是否有力？◆管理與技術(shù)方面的創(chuàng)新首先是由經(jīng)營者提出的嗎？◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領導能否充分表達意見？如果以上問題都打√，則屬于主動型領導，如果回答中沒有打“√”則屬于被動型領導。因為越往上，開發(fā)能力越困難，因此高層要增加“提高業(yè)績型”目標管理的比重；下層員工分工細，不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系，所以更應從個人能力的角度考慮；◆中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標管理，大型企業(yè)則一般兩者兼顧?！颈局v總結(jié)】對于引進和推行目標管理，最高管理階層必須堅定支持、熱情推動，負責部門則要加強與其他部門的配合。：原則上各單位應于會計年度開始前兩個月訂出目標。，各單位領導為本單位目標管理工作負責人。但以下幾點必須注意：◆直線業(yè)務部門一般不能充當此任；◆推行目標管理的最高負責人影響越大越好，離高層越近越好；◆不論由哪個部門擔此責任，都離不開其他部門的配合；◆負責人要有求新、求變、求好的觀念，要有豐富管理經(jīng)驗和良好的為人處事能力；◆隨著目標管理方式的改變，負責部門也可以進行相應變動。在這點上，重要的不是渠道是否適宜，而是總經(jīng)理在下屬面前對目標管理所表現(xiàn)出來的決心、信心和熱情。下面列舉出一些說服技巧：◆借助外力法——聘請管理顧問灌輸概念；◆引蛇出洞法——提出公司內(nèi)存在的問題，誘使總經(jīng)理發(fā)問，乘機提出目標管理；◆數(shù)字比較法——將可能的效果數(shù)字化，用其他公司引進前后的比較數(shù)字來說明。因此，如何讓最高管理階層決定實施目標管理非常重要。目標完成程度作為考核標準，必然導致憑資歷、學歷和領導評語等傳統(tǒng)考核的破產(chǎn)。對