不同地區(qū)銷售人員薪酬設計-wenkub.com
2025-05-03 19:20 本頁面
【正文】 一年后，銷售額同比增長 30%，市場占有率同比增長 35%，公司業(yè)績明顯提升。以 “分段式計 提 ”法為例，經(jīng)測算，確定各層產(chǎn)品的提成系數(shù)，如表 5 所示。 業(yè)務轉移后原市場銷售提成部分延續(xù) 當銷售人員從成熟市場轉移到新市場時，同時享有原成熟市場和新市場提成，原成熟市場享有的提成按一定比例逐年遞減。以市場 B打分舉例，如表 4 所示，最后得出市場 A得分 ，市場 B得分 ，市場 C得分 5，市場 D得分 ，經(jīng)營難度系數(shù)范圍為 02。 以上幾種方法適用于不同情況，總結如表 1 所示： 表 1 各薪酬設計方法適用情況 薪酬設計方法 激勵程度 適用范圍 目標值法 中等 要利潤，不要銷量，不要求業(yè) 績突破；成熟型市場； 提成法 要市場份額，業(yè)績突破；開發(fā)型市場； 混合法 要市場份額，業(yè)績突破，控制人工費用率，避免市場波動帶來的影響；成長型市場； 排序坎級瓜分法 中等 要市場份額，業(yè)績突破，控制人工費用率；成長型市場； Hu 理論 要較高的預算和任務值制定準確性與合理性；成長型市場；分公司上報總部目標值，高層對業(yè)務不是很熟悉； 三、某快消品公司薪酬設計案例 （一）公司薪酬現(xiàn)狀 友泰咨詢經(jīng)調研發(fā)現(xiàn)，隨著該公司銷售規(guī)模的擴大，管理方面沒有及時跟進，暴露出很多問題，其中銷售人員的薪酬管理問題有以下幾方面： ① 沒有考慮不同區(qū)域消費水平差異性； ②不同區(qū)域薪酬差異過大，缺少識別市場類型的模型和不同類型市場銷售人員薪酬調節(jié) 機制；③ 過度重視結果指標，忽視過程管理； ④ 銷售人員從成熟市場轉移到新市場后，不享有與原成熟市場相關的任何報酬，挫傷銷售人員積極性，不利于新市場開發(fā)； ⑤ 銷售提成計算過于繁瑣，削弱銷售人員激勵效果。 Hu 理論重要參數(shù)有 3 個，折扣數(shù) W，超額獎勵系數(shù) P，少報受罰系數(shù)Q，在滿足 PQWP 條件的基礎上， 3 個參數(shù)可根據(jù)企業(yè)實際情況協(xié)商確定，具有一定靈活性。 S 為可變瓜分工資總額，比如銷售收入在 400 萬以下，瓜分總額設定為 15 萬；在 400 萬到 700 萬之間瓜分總額定位 25 萬；超過 700 萬定為 35 萬。 此方案既能給銷售人員一定的銷售壓力，同時也能控制目標值設置的不合理，另外也能排除市場波動和運氣所帶來的影響，使銷售提成收入真正反映銷售人員的貢獻度。 （二）提成法 給予銷售人員一定提成系數(shù)，并保持不變。因此，要針對新市場銷售人員設置合理的提成方案。與績效獎金掛鉤的指標側重于過程管理，避免業(yè)務員采取渠道壓貨的方式提高出貨量，但最終沒有形成有效的終端出貨等類似的情況發(fā)生，對企業(yè)的運作、決策都會產(chǎn)生很大的誤導。Hu 理論比較好的解決了這個
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