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家族式企業(yè)人力資源管理問題研究-wenkub.com

2024-09-02 14:06 本頁面
   

【正文】 【2】儲小平,家族企業(yè)研究:一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話題【J】。家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,必須重視人力資源管理,認(rèn)真實(shí)施一系列人力資源管理方面的措施,讓家族成員感覺仍有強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感的同時(shí)接納非家族成員,讓非家族成員對企業(yè)有一份歸屬感。如對員工的信任、授權(quán)、參與式?jīng)Q策等,對于員工而言,特別是知識型員工,精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系,往往能起到事半功倍的效果;第四,在薪酬制度完善中,還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評估體系【15】。,改善薪酬建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度,在大多數(shù)家族企業(yè)中,員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。對聘任的經(jīng)理人員,按照公司章程給以職權(quán),同時(shí)完善監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)必須從根本上規(guī)范人力資源管理體系,制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略,并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì),才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。從歷史的角度看,家族企業(yè)始于18世紀(jì)英國工業(yè)革命時(shí)代,兩百多年來,家族企業(yè)呈現(xiàn)多樣化的發(fā)展模式,只有少數(shù)家族企業(yè)在競爭中因時(shí)而變而得以延續(xù)或發(fā)展【14】。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。可見良好的企業(yè)文化對留住人才,提高員工的工程度提者舉足輕重的作用。這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì),擁有肯為企業(yè)賣命的人才,既而獲得長期發(fā)展的資本。,它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一要推行招聘工作制度化,根據(jù)事業(yè)發(fā)展對不同層次人才的需求,面向社會吸取更有價(jià)值的人力資本。家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式,確立將人視為管理的主要對象,重視以內(nèi)部員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)。家族內(nèi)部成員的親屬關(guān)系決定了家族企業(yè)管理上的隨機(jī)決策和以情治企。家族企業(yè)的管理機(jī)制有幾個(gè)層次:決策、監(jiān)督、執(zhí)行。但是,在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中,卻表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。家族企業(yè)用人方面,在關(guān)鍵的崗位上,家族外的人員無法涉足,人力資本在封閉的圈子里循環(huán),任人唯賢,用人不公平,是不利于吸收更有價(jià)值的社會人力資本的,也讓員工有一種寄人籬下的感覺,對企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感。在國外企業(yè)十分有效的如職務(wù)描述等常用的管理方法在家族企業(yè)中還不多見,還有少部分企業(yè)過于追求新的管理模式,而忽略自身基礎(chǔ)的薄弱,記過是事半功倍。某些企業(yè)盲目提高對人員的要求,有些??粕涂梢詣偃蔚膷徫粎s要求必須有本科或者碩士學(xué)歷,不僅增加了人力資本成本,而且是相應(yīng)的崗位上的人力資本浪費(fèi)。由于家族企業(yè)在發(fā)展過程中不能有效地與社會資本融合,始終難逃“一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰亡”的規(guī)律。因?yàn)槠帐廊f花強(qiáng)調(diào)認(rèn)同某一價(jià)值觀而不是某一血緣,這為歐美國家的企業(yè)能超越家族范圍走向現(xiàn)代大型、瓜果企業(yè)提供了深刻的觀念支持。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段,她是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。一個(gè)企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模,而企業(yè)主仍是同一個(gè)人,決策權(quán)掌握在一個(gè)人手中,今天對企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同,那么企業(yè)主的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展,導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面的一切致命欠缺。即使進(jìn)入核心管理層,其職位權(quán)利很難獲得制度化的保障,不能進(jìn)行獨(dú)立的決策,因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。造成人員的流失。這不僅導(dǎo)致員工流失造成人力成本的增加,而且流失人員中有許多是有專長、有管理經(jīng)驗(yàn)的專門人才,由此出現(xiàn)帶走企業(yè)的商業(yè)、技術(shù)秘密,帶走客戶等更深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。人力資源開發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高,使他們的潛能得以充分發(fā)揮,最大限度地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。同時(shí),家族化管理的企業(yè),由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局,使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯,兩者之間缺乏親密感和信任感,圈外人對與企業(yè)缺少安全感、歸屬感。激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。高學(xué)歷者(相對于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言)工作一段時(shí)間后,就感到大材小用、懷才不遇,影響工作積極性,此事人才流失就不可避免。人員招聘過程隨意,人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以學(xué)院關(guān)系為紐帶,在招攬人員時(shí)首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員,對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求,一般是直接錄用或者根據(jù)個(gè)人簡歷情況作概括性的了解,而沒進(jìn)行全面的測評就被聘用;對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外,把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門,把人力資源管理等同于人事管理。以上狀況反映出家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大,企業(yè)一方面急需人才,另一方面得到人才又難以在較長時(shí)期內(nèi)留住人才、發(fā)揮人才最大潛能。于是出現(xiàn)集中情況:一是非家族成員的 經(jīng)理看在工作中得不到相應(yīng)的信息,很難作出適合的措施,也很難有效第旅行職責(zé),只是企業(yè)主認(rèn)為他無能。家族企業(yè)原有管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。同時(shí)很多企業(yè)主也不了解人力資源工作的內(nèi)容的意義,對人力資源的工作支持不到位,致使人力資源工作開展困難,不能深入貫徹到各個(gè)層面,人力資源管理滯后。營業(yè)狀況非常好,但利潤總不理想。究其根源,主要家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強(qiáng)人力資源管理的問題,造成在選人、用人、留人方面滯后與企業(yè)的發(fā)展?,F(xiàn)階段,我國的家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。文章通過對家庭企業(yè)現(xiàn)狀的分析,總結(jié)了家庭企業(yè)經(jīng)營
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