【正文】 因此，東方公司的領導層面臨考驗。事實證明，多元化經營的復雜業(yè)務格局，原有的直線職能制已不適應公司的發(fā)展了。如總公司下設五個分公司和一個娛樂中心，娛樂中心下設嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目 。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。 “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。 《 “同仁 ”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽 100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，某雜志 “名牌列傳 ”專欄刊載的一篇文章《 “同仁 ”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。 （ 2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。 ，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應 了，其他部門的領導也不以為然了。 三、 查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 二、 鮑勃 鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的 “親密無間 ”會松懈紀律。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。 （ 3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。 據德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵 1萬美元。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司每年的銷售額達 90 多億美元。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。 （ 3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手； 對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（ 1）工作職責標準化；（ 2）專業(yè)管理制度化；（ 3）現場管理定量化；（ 4）崗位培訓星級化；（ 5）工作安排定期 化；（ 6）工作過程程序化；（ 7）經濟責任和管理責任契約化；（ 8）考核獎懲定量化；（ 9）臺帳資料規(guī)格化；（ 10）管理手段現代化。 本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。因而王自己也認識錯誤，接受處分。這時，經理離開座位說： “你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說： “王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。 華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。在整個 20世紀 80 年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。 問題： （ 1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果 的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。前者由 1%提高 5%，后者由 3%提高到 12%。為了加快經濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產權，組建股份有限公司。 案例分析題 9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這給主管人員帶來很大的苦惱。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經濟。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經濟去容納較多的員工。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。 ” 艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休 。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（ AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。但從長期性來看，這不是最好方法。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。 （ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應注意： ，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結果減少較大的差異； ，結合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。 問題： （ 1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。主導需要決定了人的行為。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來 剝削員工。 （ 3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。 （ 1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，