【正文】 這種結(jié) 構(gòu)適用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。 采用這一類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。 機(jī)械型企業(yè) （ Machine Bureaucracy） 它是一種以戰(zhàn)略頂點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，因此機(jī)械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。 組織構(gòu)型 組織構(gòu)型 相關(guān)解讀 簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)（ Simple Structure） 它與創(chuàng)業(yè)型組織相對(duì)應(yīng)。 （ 1）技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源； （ 2）以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問(wèn)題的常用方法； （ 3）高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來(lái)強(qiáng)化企業(yè)文化； （ 4）強(qiáng)調(diào) 工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從； （ 5）管理風(fēng)格為參與性管理法； （ 6）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)； （ 7）有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性； （ 8）通過(guò)專門技術(shù)來(lái)實(shí)施權(quán)力。 機(jī)械式企業(yè) 有機(jī)式企業(yè) 設(shè)計(jì)原則 層次控制 自動(dòng)調(diào)節(jié) 適用情況 穩(wěn)定的環(huán)境，其中并不將變化的管理視作重要因素。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長(zhǎng)方面更為靈活。 ① 高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求； ② 決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)； ③ 對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 （ 2）產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。 （ 4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。母企業(yè)的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與平他們的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。 （ 1）控股企業(yè)可以是對(duì)某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購(gòu)買和出售業(yè)務(wù)。 （ 3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。 （ 4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融。 ，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。 （ 3）使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng) 的企業(yè)。 （ 3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。 （ 3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派。在這一階段，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用 M型結(jié)構(gòu)。 品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè) 部制具有類似的優(yōu)缺點(diǎn)。 （ 2）各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。 （ 2）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。 （ 2）產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。 （ 3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。 當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。 （ 2）可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能； （ 3）任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高； （ 4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著 職能制組織結(jié)構(gòu) 進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。 公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略） 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略（變大） 一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 （團(tuán)結(jié)就是力量） 縱向一體化 內(nèi)部開發(fā) —— 自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè) 兼并收購(gòu) —— 巧取豪奪 戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益 橫向一體化 密集成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場(chǎng)開發(fā) 多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 （組合分散風(fēng)險(xiǎn)） 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（不變） 暫停戰(zhàn)略 無(wú)變戰(zhàn)略 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略（變?。? 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 （平穩(wěn)過(guò)渡） 剝離戰(zhàn)略 （有一種愛(ài)叫做放手） 清算戰(zhàn)略 （多么痛的領(lǐng)悟） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng) 一般戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略） 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)策略 財(cái)務(wù)策略 營(yíng)銷 研究開發(fā)策略 人力資源開發(fā)策略 第三篇 企業(yè)結(jié)構(gòu)篇 【模塊 1】組織結(jié)構(gòu)（ 2020年教材第五章， P8692） 【 2020年簡(jiǎn)答題、 2020年單選題、 2020年多選題】 組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。 ① 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失； ② 產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了重要意義； ③ 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的成本差距過(guò)大； ④ 采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化。 （四）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的適用及風(fēng)險(xiǎn) 一般戰(zhàn)略的適用及風(fēng)險(xiǎn)分析 適用情形 風(fēng)險(xiǎn) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ① 市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶； ② 產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化； ① 可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低； ③ 購(gòu)買者不太關(guān)注品牌； ④ 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。 （ 1）強(qiáng)大的研發(fā)能力； （ 2）較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力； （ 3）富有創(chuàng)造性； （ 4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力； （ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)； （ 6）能夠獲得銷售商的有力支持。 提高市場(chǎng)份額 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 2）采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本； （ 3）采用最新的技術(shù)來(lái)降低成本和（或）改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力； （ 4）專注于生產(chǎn)力的提高； （ 5）在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)； （ 6）將制造成本降到最低； （ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。 （ 1）可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。它們可以被應(yīng)用到市場(chǎng)中的廣義或狹義領(lǐng)域。 這是企業(yè)可以使用的 最高戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)對(duì)一般戰(zhàn)略作出了選擇，這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)適用于企業(yè)所有的活動(dòng)，而不僅僅適用于市場(chǎng)營(yíng)銷的活動(dòng)。 清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失敗的戰(zhàn)略，通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部不成功時(shí)的被迫選擇。 剝離戰(zhàn)略適用情形： （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效； （ 2）某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有退出壁壘可能導(dǎo)致企業(yè)難以從產(chǎn)品市場(chǎng)中退出或需付出代價(jià)才能從市場(chǎng)中退出： （ 1）成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售； 競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力； （ 3）某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)； （ 4）企業(yè)急需資 金； （ 5）該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。 實(shí)施扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)進(jìn)行 “ 瘦身 ” ，有利于企業(yè)整合資源，改進(jìn)內(nèi)部工作效率，加強(qiáng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力，是一種 “ 以 退為進(jìn) ” 的戰(zhàn)略。 品或所有產(chǎn)品處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，以至于銷售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，用以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實(shí)力，等待有利時(shí)機(jī)。 。 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 是為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要分類 分類 基本含義 適用范圍 暫停 是在一段時(shí)期內(nèi)降 適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)戰(zhàn)略 低成長(zhǎng)速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。 （三）內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn) （ 1）與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn) 有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)； （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)； （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢； （ 5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。 對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是那些產(chǎn)品需要高科技設(shè)計(jì)或制造方式的企業(yè)，內(nèi)部發(fā)展或內(nèi)生增長(zhǎng)已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略發(fā)展方式。 適用情況 ① 存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)； ② 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； ③ 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功； ④ 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源； ⑤ 企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力； ⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 選擇原因 ① 充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解； ② 保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位； ③ 從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)； ③ 使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。 擁有 特定細(xì)分市場(chǎng) 、 綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品 或 服務(wù)范圍窄小 的企業(yè)可能會(huì)采用這一戰(zhàn)略。 經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)使企業(yè)很難向成熟市場(chǎng)滲透，在成熟市場(chǎng)中領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會(huì)阻止擁有少量市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。 目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場(chǎng)中獲得增長(zhǎng)，從而擴(kuò)大總的市場(chǎng)份額。它的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。 （ 2）其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。 （ 2）多國(guó)企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。 國(guó)際子企業(yè) （ 1）以 地理位置為基礎(chǔ) 并在各國(guó)家內(nèi) 獨(dú)立 經(jīng)營(yíng)。 【相關(guān)鏈接】多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 多國(guó)結(jié)構(gòu)的不同類型 國(guó)際事業(yè)部 （ 1）無(wú)論職能部還是事業(yè)部，都會(huì)首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過(guò)專門的國(guó)際事業(yè)部來(lái)管理。