【正文】 地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。 產(chǎn)品事業(yè)部制的優(yōu)點 產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點 （ 1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè) 部 /產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調和配合。在保留職能事業(yè)部制的基礎上，品牌經(jīng)理還負責進行品牌營銷，而這會涉及到各個職能。 （ 2）首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕，首席執(zhí)行官就有更多的 時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置。 M型組織結構圖 （四） 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構 （ SBU） 部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。 （五） 矩陣制組織結構 的控制問題而設計的。 （ 3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。 （ 3）企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得 較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。 ⑤ 有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； ⑥ 比較適用于由外部機構實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。 （二） 環(huán)境對企業(yè)設計的影響 目前已發(fā)展出兩種相對立的企業(yè)形式：機械式企業(yè)和有機式企業(yè)。明茨伯格討論了六種構型，這六種構型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環(huán)境、工作類型和任務復雜性等。 專業(yè)型企業(yè) （ Professional Bureaucracy） 這種組織結構依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。 使命型企業(yè) （ Missionary Bureaucracy） 使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎。 它更強調規(guī)章制度，并由機械化的運營流程來管理企業(yè)內部的所有活動。 當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時采用兩種系統(tǒng)進行經(jīng)營。 （ 2）分權型結構的特點 ① 減少了信息負載； ② 提高了企 業(yè)反應能力； ③ 為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應。然而，當企業(yè)變得較為重要、產(chǎn)品線數(shù)量過多或者專業(yè)化并非企業(yè)的重要資產(chǎn)時，集權型結構的效果就略為遜色了。 （ 1）中央企業(yè)的員工和服務可能非常有限。 （ 4）協(xié)調所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務 成本，從而導致制定決策的時間過長。 矩陣制組織結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點 （ 1）項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。 （ 4）易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效 （ 1）多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠。 ● 轉移價格是指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。 （ 2） M型結構將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。 （ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調，高級管理層會缺乏整體觀念。 （ 3）該結構可以將總體業(yè)務劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務單位。 這種結構可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成 銷售區(qū)域）或國家區(qū)域。 （二） 職能制組織結構 企業(yè)將職權和責任分派給專門單元的管理者。組織結構通過管理行為實現(xiàn) 共同目標，因而適當?shù)慕M織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用。 ⑤ 企業(yè) 應當力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價格低于競爭者，以提高市場份額。 （二）差異化戰(zhàn)略 ，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或 服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 圖 4－ 3 競爭戰(zhàn)略示意圖 。清算能夠有序地將企業(yè)資產(chǎn)最大限度地變現(xiàn)，較破產(chǎn)更為有利。 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位（如部分企業(yè)或子企業(yè)）的戰(zhàn)略。長期實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略則存在較大風險。 繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。 （一）企業(yè)采取內生增長的動因 （ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品； （ 2）不存在合適的收購對象； （ 3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前； （ 5）可能需要的代價較低，無需為商譽支付額外的金額； （ 6）收購中會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，內生增長不太可能產(chǎn)生這種情況； （ 7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法； （ 8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤； （ 9）內生增長的風險較低。 適用情況 ① 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④ 企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力； ⑤ 主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產(chǎn)品。 ① 當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。 增長方式 擴大市場份額 特別適用 于 整體正在成長 的市場。 （ 3）這一結構的理念就是提高國際成本效益。 （ 2）國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過技術轉讓獲取利益。 市場尋求者包括那些維持和保護現(xiàn)有市場、探索和發(fā)展新市場的企業(yè)。 跨國化戰(zhàn)略 當一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設在其所在地時 ，即稱為跨國成長。可從相同的研發(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。 。 只有企業(yè)的 全部資產(chǎn)收益大于借貸資本的平均成本，杠桿才能產(chǎn)生正效應。 并購的具體過程是從證券市場上取得目標企業(yè)的股權證券，或者向目標企業(yè)直接投資，以便分享目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)利潤。 縱向并購 在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。 ，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本。并購一個已建好的相關企業(yè)則可以使進入者直接進入到在目標行業(yè)建立強大的市場地位的階段。 ： （ 1）企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會； （ 2）現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷； （ 3）企業(yè)的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業(yè)集團多元化 ； （ 4）從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處； （ 5）可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展； （ 6）能更容易地獲得資金 ,部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金； （ 7）管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團多元化。 （ 3）相關多元化的相關性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間時，企業(yè)經(jīng)常會考慮多元化戰(zhàn)略。 后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括： （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的 供應商供應成本 較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； （ 2）供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； （ 3） 企業(yè)所在 產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大 ，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等 ；（ 4） 供應環(huán)節(jié)的利潤率 較高； （ 5）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。 【模塊 1】一體化戰(zhàn)略（ 2020年教材第四章， P54－ 55） 【 2020年綜合題、 2020年多選題、 2020年單選題】 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。第二篇 企業(yè)成長篇 企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的 長期性、總體性 的謀劃。從長期來看，成長型戰(zhàn)略是企業(yè)唯一的選擇。 前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括： （ 1）企業(yè)現(xiàn)有 銷售商的銷售成本 較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （ 2）企業(yè)所在 產(chǎn)業(yè)的增長潛力 較大； （ 3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； （ 4） 銷售環(huán)節(jié)的利潤率 較高。 【模塊 2】多元化戰(zhàn)略（ 2020年教材第四章， P58－ 59） 【 2020年、 2020年綜合題， 2020年、 2020年單選題，、 2020年多選題】 （一）多元化成長戰(zhàn)略 —— 新產(chǎn)品和新市場 多元化成長指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領域。 （ 2）采用相關多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的 產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務時的盈利能力之和。 （二）集團多元化 集團多元化是一項重要的手段，或者說是 多元化和一體化 的高級表現(xiàn)。它是一條進入目標市場的捷徑，而且 提供了一種跨越壁壘進入新業(yè)務領域的有效辦法 。多元化經(jīng)營很少是通過內部開發(fā)來實現(xiàn)的，尤其是跨行業(yè)的非相關多元化，而通常是通過并購實現(xiàn)的。 橫向并購可以消除重復設施，提供系列產(chǎn)品或服務，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。 （ 1）產(chǎn)業(yè)資本并購一般由非金融企業(yè)進行。 杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估 并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結果遭到失敗。 如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭。 （ 1）降低了企業(yè)所承擔的風險； （ 2）放棄本地市場的一些發(fā)展機遇，或者因為這些市場難以辨認，或者因為該機遇要求產(chǎn)品進行本土化； （ 3）對本地市場的反應相對遲鈍，并且需要