【正文】 （本題 20分） 1． 小李的問題癥結(jié)主要是： （ 1）東方飛機(jī)制造公司缺少科學(xué)的薪酬管理體制，現(xiàn)行的薪酬制度缺乏競爭，平均主義嚴(yán)重，不能激發(fā)職工的積極性，特別是年輕有為的技術(shù)骨干； （ 2）主要領(lǐng)導(dǎo)人員管理思想陳舊，觀念落后，不能緊跟時代發(fā)展變化的需要； （ 3）缺乏與薪酬制度配套的績效考核體系。 黨委書記老吳認(rèn)為：小李的辭職對公司影響很壞，在青年中會產(chǎn)生不良影響；總工程師許先生認(rèn)為：小李精通業(yè)務(wù)，熟悉外語，是公司僅有的幾個能干的技術(shù)人員之一，一旦他走了，會給企業(yè)生產(chǎn)帶來困難?？墒墙鼇砥髽I(yè)內(nèi)部人才外流現(xiàn)象有增無減。優(yōu)化的持續(xù)性。善于總結(jié)實(shí)績。在以往的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中 ,雖然有計(jì)劃 ,但不能很好地與市場的發(fā)展相結(jié)合 ,往往是事倍功半 ,固步自封。將每天的工作目標(biāo)作為衡量每位員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn) ,將實(shí)際工作結(jié)果與目標(biāo)相比較 ,并通過不斷調(diào)整、提高目 標(biāo)的高度來引導(dǎo)員工不斷進(jìn)步。”，從此苦練基本功，終于在三年后的冰箱事業(yè)部舉行的焊接大賽中一舉奪魁。一個核心是指：市場不變的法則永遠(yuǎn)在變。 “ OEC 管理法”是英文 overall every control and clear 的縮寫，用“日事日畢，日清日高”來概括其含義為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 （本題 20 分） 1．美雪集團(tuán)企業(yè)文化中，以“勤忍誠和”作為企業(yè)精神，即以勤為本，以誠為魂，以忍求和，團(tuán)結(jié)共事，共創(chuàng)大業(yè)這些全體員工共同遵守的行為準(zhǔn)則和規(guī)范要求。 與國營企業(yè)比較美雪集團(tuán)有機(jī)制靈活的優(yōu)勢，與外資企業(yè)比較有了解國情的優(yōu)勢，與小型企業(yè)比較有新思路大手筆的優(yōu)勢，與私營企業(yè)比較有群體的優(yōu)勢，而與同類股份制企業(yè)比較美雪集團(tuán)又有民主集中 制加一元化的優(yōu)勢，與新辦和新轉(zhuǎn)制的企業(yè)比較美雪集團(tuán)有十年創(chuàng)業(yè)和發(fā)展所積累的經(jīng)驗(yàn)之優(yōu)勢。美雪集團(tuán)企業(yè)管理的“三個觀點(diǎn)”包括： 1. 不關(guān)心國家大事、不注重國家大氣候和國家大環(huán)境、不關(guān)心和注重政治 的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。擁有資產(chǎn) 億元，下屬 21 家企業(yè)，職工 3000 余人，分布在北京、河北、海南、寧夏、上海、陜西等地。（本部分共計(jì) 15 分） 2． 三葉公司人力資源利用的關(guān)鍵癥結(jié)在于：缺乏人力資源的規(guī)劃管理。 （本題 20 分） 1． 三葉公司的培訓(xùn)方案不太可行。來回轉(zhuǎn)了好幾個部門，小陳自我安慰稱自己已經(jīng)有點(diǎn)綜合型人才的素質(zhì)了，但他還是一 心想著他的法律。小陳第一天到財(cái)務(wù)處報(bào)道，開門見山一句話：“對財(cái)務(wù)我一竅不通”。師傅一走，他幾乎是每天原數(shù)帶回，一瓶酒都賣不掉。每個老銷售員帶兩個新銷售員，為期半個月，后半個 月則自行進(jìn)行銷售，再往后就根據(jù)需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。還要看，改變的方式是否是對原來方式的提高與改進(jìn)，是否會造成評定的 新老標(biāo)準(zhǔn)沖突。要了解小倪的真實(shí)想法；要結(jié)合其想法，使他明確績效評估的作用，尤其對于將來晉升的作用； 更要委婉指出他的不足，明確他暫時未能得到提升的原因。 2．張先生為了小倪這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？ 請結(jié)合人力資源管理理論給予你的看法。評估方法是員工對自己的評估即自我評估與班組長的定期評估相結(jié)合。在績效評估期間，他總是與下屬的每一個員工單獨(dú)見面，討論每個人的工作績效情況和他對他們所做的評估，這樣員工就能清楚地了解到經(jīng)理對自己是如何評價(jià)的。（本部分共計(jì) 10 分） 第六題 背景綜述： 北方電氣公司，規(guī)模較大，效益也不錯。 （本 題 20 分） 1. 該企業(yè)的人力資源管理仍然處在人事檔案管理階段。并簽訂了三方協(xié)議。工程處負(fù)責(zé)人對小張的到來并不高興。小張感到壓力挺大，但不能不說，這 是個機(jī)會。沒料到，公司通知他立刻去上班，并給他一個月的考核期來決定是否最終拍板。（本部分共計(jì) 10 分） 第五題 背景綜述： 小張畢業(yè)于某大學(xué)房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)，他在校期間幾乎包攬了所有獎學(xué)金，但上海人才濟(jì)濟(jì)，幾個月下來，他仍然沒有找到合適的工作。 （本題 20 分） 1．這種管理原則有利于優(yōu)秀人員充分發(fā)揮才能；有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并充分利用優(yōu)秀人才的潛能；有利于保持企業(yè)的活力，不斷創(chuàng)新；有利于加強(qiáng)員工對企業(yè)的信任感和獻(xiàn)身精神。隨著三星集團(tuán)日益走向國際化經(jīng)營，三星制定了一系列政策來迅速獲得海外的先進(jìn)技術(shù)和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才。新職員要經(jīng)過 24 天的集訓(xùn)才可上崗，以培養(yǎng)他們同心協(xié)力的三星精神。而對于那些因工作懈怠、以己之利而損失公司之利的人，公司必將嚴(yán)懲不貸。三星的選拔工作貫穿于整個 實(shí)際工作中，立足于實(shí)際工作能力。人力資源經(jīng)理助理負(fù)責(zé)具體組織和實(shí)施該項(xiàng)工作，但需要在工業(yè)工程師的指導(dǎo)下了解具體的員工工作內(nèi)容。 同時，王教授應(yīng)該提出相應(yīng)的完善措施，從工作分析采用的各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)角度給予詳細(xì)的說明。 （本題 20 分） 1． 東昌鋼管公司采用了訪談法和現(xiàn)場觀察法為信息搜集的工具，同時借用外來力量開展工作分析，這一方式具 有較強(qiáng)的可靠性。 劉先生似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。用這些項(xiàng)目來評估業(yè)績能使我在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時，及時修改工作說明。在他們查閱 每項(xiàng)工作說明時，都有可能觀察到工人實(shí)際中的工作。“您好，張廠長，”劉先生說，“這是王教授。參觀訪問的第一站就是焊接分廠張副廠長的辦公室。劉先生是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析。 （本部分共計(jì) 10 分） 1． 該負(fù)面影響的存在根源在于績效評估的指標(biāo)權(quán)重分配不夠合理，改進(jìn)績效評估的方法可以從下列角度入手： ① 適當(dāng)調(diào)整獎金分配以及相 關(guān)績效評估的權(quán)重，對于銷售服務(wù)獎的部分應(yīng)加重。但也引出一些負(fù)面效應(yīng)：一些員工掙搶顧客，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，來了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時爭著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購買時，營業(yè)員為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時工作態(tài)度積極，因?yàn)椴簧朴谂c顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；績效評估排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。其次，再把總獎金的 20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，也是按業(yè)績分檔排序。 （本部分共計(jì) 10 分） 第二題 背景綜述： 成達(dá)購物中心 B2 樓層主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往績效評估是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜 臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一起進(jìn)行績效評估，根據(jù)綜合評估的結(jié)果來發(fā)放獎金。 何為將才，何為多余人員，是相對于企業(yè)具體發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè) 在某一時期的具體需求而定的。 分析要求： 1． 華光汽車公司許先生一方面大舉裁員，另一方面多方納賢，從中我們可以看出他的用人之道何在？ 請結(jié)合人力資源管理與開發(fā)的理論闡述你的觀點(diǎn)。由于幾年前華光汽車公司“聲名”在外，人們對其新產(chǎn)品總是半信半疑。第三劑： 吸引顧客靠創(chuàng)新。盡管悲慘，但為了公司的生存，不得不這樣做。 第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。許先生認(rèn)為當(dāng)時的華光汽車公司在人員管理上存在以 下幾個問題：紀(jì)律松弛，管理混亂，人浮于事。面對此種情況，許先生鄭重宣 布：要在幾年內(nèi)不但 公司起死回生，還要創(chuàng)出佳績來。企業(yè)直接進(jìn)行調(diào)查的程序： l 界定市場 l 選擇調(diào)查對象 l 確定薪酬調(diào)查的內(nèi)容 l 實(shí)施調(diào)查 l 調(diào)查資料的整理與統(tǒng)計(jì) 企業(yè)的薪酬主要由工資、獎金和福利構(gòu)成。 l 公司制定的薪酬策略正確，他們的薪酬是處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，從而留住了優(yōu)秀人才，為公司的發(fā)展創(chuàng)造了條件。 分析要求 請問朗訊科技公司的薪酬機(jī)制有何特點(diǎn)？ 如果您是人力資源部經(jīng)理，如何進(jìn)行薪酬調(diào)查？ 如何看待福利？我們國家勞動法規(guī)定的福利有哪些？ 參考答案： 朗訊科技公司的薪酬機(jī)制具有： l 比較全面、科學(xué)。硬性規(guī)定必須有 5%的員工考核結(jié)果落在第一類， 10%的員工考核結(jié)果落在第五類，其余的則以不同的百分比分布在其它三類中。 (3)專長：如果在招聘時發(fā)現(xiàn)一個人將能發(fā)揮的作用會大于其它員工時，則公司可提供超出規(guī)定的工資級別，極有可能會高于在相同崗位上已經(jīng)工作了幾年的員工工資。晉升通常的作法是逐級晉升，但有時也有工作異常優(yōu)越的員工其工資晉升達(dá)到連升三級的事例，正常晉升增資通常在 10%25%幅度左右，越級晉升的增資幅度一般都在 25%以上，甚至能達(dá)到 40%的水平，反映了公司對優(yōu)秀員工卓越表現(xiàn)的肯定。 (5)各相關(guān)公司各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例。它有時可以左右公司決定是否馬上調(diào)薪。 4. 股權(quán)認(rèn)購和股權(quán)獎勵 股權(quán)認(rèn)購為每個員工認(rèn)購公司股票 100 股。該公司 98 年 12 月的數(shù)據(jù)額從一級到十級差別為 20多倍。其成績的取得不但有其先進(jìn)科技產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢因素，更有其卓越的管理制度和激勵機(jī)制來吸引和保留優(yōu)秀人才的因素。 l 比較具體，而且是動態(tài)的過程管理。相對較小的企業(yè)比較難操作。 （ 3） 本套工資制度中的薪點(diǎn)數(shù)組成十分科學(xué)、全面，工資的保障、補(bǔ)償、激勵、調(diào)節(jié)等基本功能全部在分配公式組成點(diǎn)結(jié)構(gòu)中得到反映。以制造廠中的車間工段掛率與個人掛率為例： 所屬基層部門掛率 =該車間工段整體當(dāng)月考核得分247。如各單位出現(xiàn)重要否決指標(biāo)現(xiàn)象（如制造廠的成本、質(zhì)量、安全指標(biāo)），則在一定時期內(nèi)該單位的薪點(diǎn)流動值為零。 3. 薪點(diǎn)基值和薪點(diǎn)流動值說明 (1) 薪點(diǎn)基值：由總公司的效益情況確定，目前總公司的薪點(diǎn)基值為 元 /點(diǎn)。操作工和一線生產(chǎn)管理技術(shù)人員一般從 180 點(diǎn)至 450 點(diǎn)不等；二線一般管理人員從 250 點(diǎn)至 350 點(diǎn)不等；二線中高級管理人員從 350 至 550 點(diǎn)不等；二線一般技術(shù)人員從 250 至 350 點(diǎn)不等。 一、員工薪點(diǎn)薪酬的分配公式和內(nèi)容構(gòu)成 1. 員工薪資 收入額 =員工個人薪點(diǎn)數(shù)（總公司薪點(diǎn)基值 +分公司薪點(diǎn)流動值）所屬基層部門掛率個人掛率 2. 員工個人薪點(diǎn)數(shù)說明 (1) 老員工的薪點(diǎn)說明： A. 生活保障點(diǎn)：統(tǒng)一為 110 點(diǎn) B. 技能素質(zhì)點(diǎn)：以公司上等級應(yīng)會考試、實(shí)際考核；其它職稱、學(xué)歷等資格證明為依據(jù)，折合成各種點(diǎn)相加。 但我們處在一個日新月異的時代，唯一不變的是變化，企業(yè)要想應(yīng)對變化，只有依賴比對手學(xué)習(xí)得更快，這些要求我們的企業(yè)必須以建立學(xué)習(xí)型組織為己任。它主要 的特點(diǎn)： l 組織成員擁有一個共同的愿景 l 組織由多個創(chuàng)造性個體組成 l 善于不斷學(xué)習(xí) l 地方為主的扁平式結(jié)構(gòu) l 自主管理 l 組織的邊界將被重新界定 l 員工家庭與事業(yè)的平衡 l 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在目前的中國，要推行學(xué)習(xí)型組織還需要很大努力。 對待員工個人學(xué)習(xí)，羅弗的基本原則是：主動參與、反饋機(jī)制、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移、行為強(qiáng)化、激勵、變革的意愿、反復(fù)練習(xí)、尋找時間，并為員工學(xué)習(xí)提供必要的物質(zhì)幫助。通過他們的工作，員工、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。 羅弗公司振興的秘訣何在？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工一致認(rèn)為，羅弗公司重振雄風(fēng)最大的功臣首 推公司長期推行的發(fā)展學(xué)習(xí)型組織策略。前景一片暗淡。因?yàn)槲覀儾荒馨芽己藘H看作是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的機(jī)會，而應(yīng)看作是解決問題的機(jī)會。 l 考核的制度不完善，沒有考核溝通和申訴機(jī)制。 ?? 不多時， C 已經(jīng)把績效評價(jià)表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。 C 很清楚，如果現(xiàn)在給 J 的評價(jià)差一些， J 必被“炒魷魚”。 Z，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，獨(dú)出心裁，總是想著法子簡單化工作。 C 決定盡可能地幫助 W，借考評給 W 找點(diǎn)錢。 案例 六 背景綜述： 陳先生是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不