【正文】 goal orientation – and desisting from staying in a relationship that distracts from achieving key aims. Shrewdness – and making no na239。然而，對于那些有尖端技術提供的前景，拒絕參與跨國公司可能會導致錯失機會。 從 Linxter 的 BizSpark One計劃中反映了一個經驗，米爾格蘭姆觀察得出：“像這樣的程序不提供你一個菜單項，但它給你直接接觸反過來可以幫助你做出有價值的關系的人，這些關系可以幫助你來創(chuàng)造進一步的相互作用。 因此，戰(zhàn)略，有效是，積極創(chuàng)建多個接觸點在微軟。他通過運用摘自關鍵的管理人員的發(fā)布定期新聞稿的引言來利用微軟關系。在他很多次談話中，米爾格拉姆討論了微軟的云端技術。 佛羅里達州的 Linxter，專門從事云端通訊技術，用積極主動的方式中表明這是一個多么年輕的公司，能使它趁機會提出一個創(chuàng)新的伙伴關系的倡議，如微軟 Biz Spark 計劃。這個計劃是有時間限制的，通常是 12個月的運行時間并且要求在一定的地域范圍內要覆蓋先進的和其他新興的經濟。雖然許多跨國公司的合作計劃涵蓋廣泛的參與者（包括微軟自己的來自世界各地超過 3500 名成員的“定期” BizSpark One 計劃），BizSpark One 具有高度選擇性。 跨國公司（ MNCs）也開始認識到與較小的公司包括創(chuàng)業(yè)公司合作的好處。要實現(xiàn)這一目標，這是尤其的小型公司在互惠的基礎上主動培養(yǎng)關系。也就是說，最初的互補性產品可能相互競爭。 “永遠快樂”。在其他情況下（例如芒果），那家小型公司能堅持它的目標并放棄某些關系直到它找到一個適合的公司。（我承認研究教授庫馬爾和蘇雷什巴加萬圖拉在印度邦加羅爾管理學院合作研究芒果和通的關系。此后他們提供設備和人力援助技術和商業(yè)發(fā)展。第一，芒果一心一意致力于提供靈活有效的技術。它也使通在產品接觸前的全球客戶優(yōu)先內部評價芒果產品。 從一個相當隨意的碰面到一個高額利潤的知識產權銷售的一個成功的旅程可以作為一個“深入”的關系漸進的過程來描述。蘇尼爾從跨國公司的規(guī)模和技術市場兩個方面來觀察與跨國公司合作的前進方向。芒果創(chuàng)建于 2021，當時是一家專注于移動電話的細分市場的底部結構的軟件產品的小型公司。 3 再 次地，它放棄了那家跨國公司關系 —— 而這一次，因為機會很好，幾乎沒提什么要求。雖然短期創(chuàng)收是可行的和具有吸引力的，但沒有真正進入公司的核心專長，它明確成為芒果的創(chuàng)始人的標志性活動是跨國公司的青睞的追求。它與美國公司通是合作伙伴關系。巴格瓦特曾從他早期的工作中獲得這方面的知識和接觸，事實證明是非常寶貴的。比多數同行，這家公司似乎非常擅長知道誰的做法，以及如何產生牽引力的建議。 然而，主要的一點是，知道跨國公司的管理的小型公司的領導人更比那些不知道來建立關系的人要好建立關系。 當一開始是能夠形成一個與跨國公司有意義的關系時，它經常變成一個或一個以上的高層管理團隊，已有密切關聯(lián)的跨國公司或者很像它。 需要做什么 意識；需要避免達到了盲目沒有深刻理解最好的警覺。 有可能是一個“曲折的故事”，即中段更正包括跨國公司的關系可能出現(xiàn)下降。他是能夠在在歐洲其他地方甚至北美國利用有技術專長的同事。在本文中我提供進一步的想法來自我后來的研究課題。薩滿恩 是高級講師在國際商業(yè)戰(zhàn)略的國際化與企業(yè)研究中心（茨爾）的格拉斯哥大學商學院。由于知識離散的傳輸，即使項目被擱置或出軌，不可能實現(xiàn)至少部分的成功。 ： 已形成了與跨國公司的關系，小型公司必須通過明確、重視最大價值的方式來確立自己的資格從而強化與跨國公司的關系。就是說，它可能是溝通兩個獨立的組織的必要的橋梁。 小型企業(yè)可以在跨國合作中可以采用的 3種合作戰(zhàn)略。朱利安和我稱之為“與大猩猩共舞” 2——利用這個機會同時克服挑戰(zhàn)要求?！笔聦嵣希笮涂鐕荆鐕荆┫裎④?，諾基亞和其他幾個來建立大型生態(tài)系統(tǒng)包括數以千計的參與者，從事各種活動點基于價值鏈。本文作者提出一些策略，能夠使小 型公司參與跨國合作關系中去。 Strategic Direction, July/ August 2021, Vol. 28 Iss: 2, p1, 4p 與大猩猩共舞背后的故事：跨國合作策略 普瑞遜塞姆 2. 所選的原文不少于 2 萬字印刷字符，其內容必須與 課題或專業(yè)方向緊密相關，注明詳細出處。 3. 外文翻譯書文本后附原文（或復印件）。薩滿恩 1 來源： Ivey Business Journal。 關鍵詞： 跨國公司， 伙伴合作 ， 小公司 ，創(chuàng)業(yè)， 策略 。但不同于微軟和諾基亞之間的關系，它匯集了兩家強大的、大型的跨國公司，其中的許多生態(tài)系統(tǒng)的參與者，是?。ㄍǔＪ悄贻p人）的企業(yè)，在生態(tài)系統(tǒng)的中心方面是大大不同的大型跨國公司。鑒于小型企業(yè)和跨國公司之間的絕對不對稱，我們反對墨守成規(guī)。 ： 大多數跨國公司希望與類似規(guī)模的伙伴采取直接正面的方法，或者通過一個專門的聯(lián)盟關系 ，或通過在對應的前瞻性伙伴公司有相當地位的關鍵個人來建立關系。利用與當地的盟友建立的跨國公司關系可以幫助獲得更大的合作伙伴。它可以利用跨國公司的互補能力。例如，上述的肺透明膜病臨床的一個案例，卓有成效的協(xié)會與美國 跨國公司開發(fā)，但由于后者的改變優(yōu)先級，最終比原計劃提前。在秋天，他將加入諾丁漢大學商學院中國寧波，中國副教授在國際商務和策略。 2 知的模式。 在印度、英國和美國隨后的研究活動中，我發(fā)現(xiàn)，往往能夠成功的與大猩猩共舞的年輕的公司存在著一些“背后”的故事。 沒有永遠的“快樂”，即調整與跨國公司關系可能會隨著時間的推移，導致重疊祭和目標。 重點；目標取向和停止呆在一個與實現(xiàn)的主要目標的系。在跨國公司的結構和規(guī)模上這之前的協(xié)會提供了寶貴的見解，將其分成不同構成因素，其中關鍵的可能是決策者和組織的規(guī)則變化。例如，軟件的公司麥頭肯很有信心地與摩托羅拉建立關系，因為創(chuàng)建的團隊先前在另一家大型跨國公司的經驗。在進一步的調查中，作為創(chuàng)始人之一的 r巴格瓦特當小型公司試圖與微軟建立聯(lián)系的創(chuàng)始團隊本身缺乏第一手的經驗，它卻可以很好地使管理者具有。然而，通不是它第一個接觸到的跨國公司。 此后，芒果退出協(xié)會并尋求與另一個跨國公司的關系。然而，為了決心堅持他們的計劃，小型公司的創(chuàng)始人繼續(xù)探索其他的可能性，這致使了與通的合作關系，這證明了合作伙伴關系是互惠（見方框）。在一年之內，局部地提高了其知名度和信譽，芒果試圖進一個著名的地 方商業(yè)學校， 班加羅爾 的 印度金屬學會 。經過多種選擇這樣做（平行）探索，芒果成功地在合作伙伴人際網中向通的技術訪問經理展示了它的技術。就是說，經過一段時間，合作關系通過細粒度的信息交流，共同解決問題來體現(xiàn)信賴，這又反過來促進了小型公司的學習成果。 然后，一個允許通上市芒果軟件連同自己的芯片組的商業(yè)協(xié)議簽署了。其次，通巧妙地談判取得了內部官僚機構在芒果的技術開發(fā)工作中提供支持。他們還促成與其他生態(tài)系統(tǒng)的成員包括一個在中國設計公司的合作關系 。） 因此，主要的一點事，與一家具有吸引力的跨國公司的關系最初的出現(xiàn)可能是不理想的。這是一個深思熟慮的策略。 在某些情況下，盡管跟跨國公司有了密切關系，小型公司可能發(fā)現(xiàn)勢頭受到了阻礙，局勢緊張的進行，中斷的前景的想法才是真實的。 這個關鍵是：與跨國公司在一段關系中很順利并不能確保是一個永久的事態(tài)，小型企業(yè) 3 見，例如，echnologies 4 應該認識到與跨國公司結成聯(lián)盟，隨著時間的流逝，它與跨國公司的沖突將越來越多的可能性。舉一個在 Linxter 與微軟的關系的興旺案例（見方框）。在某些情況下，創(chuàng)新的安排已經到位，通常地形成了一個合作計劃。擁有全球范圍內 100 個有實力的成員，該計劃的目標是確定（通過一個嚴格的挑選程序）和邀請最具創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的可能產生重大影響并且技術能夠和微軟聯(lián)盟的小型公司。這個計劃在2021 年底沒有大張旗鼓的提出。這家公司的主動證明了在不同階段的關系：關系的形成，關系的鞏固和關系的擴大。這意味著當總部設在佛羅里達州的微軟的經理正在尋找能在將來被邀請進入 Biz Spark One 計劃的人時，米爾格蘭姆已經準備好了他的雷達。他也通過諸如邀請邀請微軟管理層討論他們在 linxterrun 播客系列中關于小型企業(yè)的合作倡議的方式在公共的機會中宣傳來回報 。 為擴展關系，以下 2021 年 2月份的 BizSpark One 計劃的 Linxter“畢業(yè)”，米爾格蘭姆是再次堅定地雷達有關微軟經理。這完全取決于你自己創(chuàng)造的。并且 在全球的野心下對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言這真的可能沒有什么選擇只能學會與大猩猩共舞。ve assumption that things will remain fine forever. There often is a “Once upon a Time”. When a start up is able to fe a meaningful relationship with an MNC it quite often turns out that one or more of the top management team has already had a close association with that MNC or one like it. This prior association provides valuable insight into the structure and scale of the MNC, what makes its different constituents tick, which the key decisionmakers are likely to be, and what the anization?s rhythms are. When there is a deep understanding of these factors the startup is more likely to be able to target the appropriate individuals in the relevant business units of the MNC, pitch the proposition of collaboration persuasively and time the approach to maximize the odds of receiving a positive response. All this is, of course, easier said than done, and because of the sheer plexity and dynamism of the business environment, the inside of an MNC can be something of a moving picture. Nevertheless, the main point here is that startup leaders who know the lay of the land in the MNC are better placed than those who are not so aware then it es to establishing a relationship. For example, the software startup Mitoken made confident strides in establishing a link with Motorola because of the founding team?s prior experience in another large MNC. This experience helped them understand just how they, as a startup, could add value to a seemingly selfsufficient MNC by introducing their own novel technology with a fleetfootedness that the MNC could simply never mach. Consider also the case of SpadeWorx Software Services, a startup in Pune, India, which was able to rapidly develop a strong relationship with Microsoft. Compared to most of its peers, this pany seemed unusually adept in knowing whom to approach and how to generate traction for its proposal. Upon further investigation, it emerged that one of the cofounders, Mnadar Bhagwat, had previously worked for Hewlett Packa