【正文】 道誰的做法，以及如何產(chǎn)生牽引力的建議。姆納達(dá)，曾在休利特帕卡德的一個團(tuán)隊工作，在西澳雷德蒙完全與微軟工作。巴格瓦特曾從他早期的工作中獲得這方面的知識和接觸，事實(shí)證明是非常寶貴的。 “一個曲折的故事”。它與美國公司通是合作伙伴關(guān)系。事實(shí)上，它更像是一場“第三次機(jī)會”。雖然短期創(chuàng)收是可行的和具有吸引力的，但沒有真正進(jìn)入公司的核心專長，它明確成為芒果的創(chuàng)始人的標(biāo)志性活動是跨國公司的青睞的追求。這標(biāo)志性活動在適當(dāng)?shù)臅r間將芒果技術(shù)知識展示出來。 3 再 次地，它放棄了那家跨國公司關(guān)系 —— 而這一次，因?yàn)闄C(jī)會很好，幾乎沒提什么要求。 芒果技術(shù)：建立一個深入的跨國公司的關(guān)系。芒果創(chuàng)建于 2021，當(dāng)時是一家專注于移動電話的細(xì)分市場的底部結(jié)構(gòu)的軟件產(chǎn)品的小型公司。經(jīng)過嚴(yán)格的選拔程序，公司付諸的努力收獲了回報。蘇尼爾從跨國公司的規(guī)模和技術(shù)市場兩個方面來觀察與跨國公司合作的前進(jìn)方向。由于它迅速向他證明了芒果的技術(shù)是直接關(guān)系到他自己的在通的前程，該技術(shù)得到了經(jīng)理的直接關(guān)注。 從一個相當(dāng)隨意的碰面到一個高額利潤的知識產(chǎn)權(quán)銷售的一個成功的旅程可以作為一個“深入”的關(guān)系漸進(jìn)的過程來描述。這個漸進(jìn)的步驟包括以下內(nèi)容：一個過程開始讓芒果體現(xiàn)它的技術(shù)在通的技術(shù)平臺技術(shù)更加精心。它也使通在產(chǎn)品接觸前的全球客戶優(yōu)先內(nèi)部評價芒果產(chǎn)品。最后，簡 而易見，通過獲得，能利用最有效芒果的技術(shù)，最終導(dǎo)致一個如上所述的網(wǎng)絡(luò)銷售。第一，芒果一心一意致力于提供靈活有效的技術(shù)。無論是在通的圣迭戈的總部還是其在印度的行動，特別的努力的關(guān)鍵人物，是“內(nèi)部冠軍“芒果。此后他們提供設(shè)備和人力援助技術(shù)和商業(yè)發(fā)展。并且他們在一些正式的關(guān)系商業(yè)方面引導(dǎo)芒果，這是一個給小型公司的新的經(jīng)驗(yàn)。（我承認(rèn)研究教授庫馬爾和蘇雷什巴加萬圖拉在印度邦加羅爾管理學(xué)院合作研究芒果和通的關(guān)系。在某些情況下，一家小型公司在這個過程中可能會堅持它擁有的并放棄一些它原有的意圖。在其他情況下（例如芒果），那家小型公司能堅持它的目標(biāo)并放棄某些關(guān)系直到它找到一個適合的公司。然而，無論戰(zhàn)略是深思熟慮還是緊急，它都一個能改變故事情節(jié)的明顯的可能。 “永遠(yuǎn)快樂”。盡管這可能發(fā)生的原因有多種，奇怪的是經(jīng)過一段時間后這可能導(dǎo)致小型公司和跨國公司解除親密的聯(lián)盟關(guān)系。也就是說，最初的互補(bǔ)性產(chǎn)品可能相互競爭。也就是說，初創(chuàng)企業(yè)和其他小型公司能從跨國公司越來越重視他們的事實(shí)得到安慰，不僅因?yàn)?—— 作為明顯的觀測指出 —— 他們認(rèn)識到他們從事戰(zhàn)爭的生態(tài)系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，這是尤其的小型公司在互惠的基礎(chǔ)上主動培養(yǎng)關(guān)系。雖然這種積極主動的行為并不排除在路途上有沖突的可能，這讓深思熟慮的企業(yè)家在急流中的與跨國公司有了一個相當(dāng)長的時間的接觸。 跨國公司（ MNCs）也開始認(rèn)識到與較小的公司包括創(chuàng)業(yè)公司合作的好處。這樣的舉措提供了一個很好的進(jìn)入跨國公司生態(tài)系統(tǒng)和年輕 的公司和跨國公司之間相互作用的結(jié)構(gòu)的切入點(diǎn)。雖然許多跨國公司的合作計劃涵蓋廣泛的參與者（包括微軟自己的來自世界各地超過 3500 名成員的“定期” BizSpark One 計劃），BizSpark One 具有高度選擇性。實(shí)際上，微軟正在 尋求在未來可稱為其重要合作伙伴的發(fā)展中的公司，這成為成千上萬的與微軟合作的其他小型公司可以學(xué)習(xí)的例子。這個計劃是有時間限制的，通常是 12個月的運(yùn)行時間并且要求在一定的地域范圍內(nèi)要覆蓋先進(jìn)的和其他新興的經(jīng)濟(jì)。相反，它的目標(biāo)是去“證明”本身和展示幫助創(chuàng)業(yè)者成功的首要目標(biāo) 。 佛羅里達(dá)州的 Linxter，專門從事云端通訊技術(shù)，用積極主動的方式中表明這是一個多么年輕的公司，能使它趁機(jī)會提出一個創(chuàng)新的伙伴關(guān)系的倡議，如微軟 Biz Spark 計劃。 通過 Biz Spark One計劃形成與微軟一對一的關(guān)系， Linxter的首席執(zhí)行官米爾格拉姆討在他很多次談話中，米爾格拉姆討論了微軟的云端技術(shù)。 在關(guān)系的鞏固中，米爾格蘭姆繼續(xù)積極主動，因?yàn)樗J(rèn)為，是他在利用責(zé)任。他通過運(yùn)用摘自關(guān)鍵的管理人員的發(fā)布定期新聞稿的引言來利用微軟關(guān)系。他提倡與微軟其他團(tuán)隊及其他公司進(jìn)行對話來探索合作機(jī)會。 因此，戰(zhàn)略，有效是，積極創(chuàng)建多個接觸點(diǎn)在微軟。 Linxter已經(jīng)并入另一個微軟倡議側(cè)重于從事云技術(shù)平臺的高度創(chuàng)新的企業(yè)，以及被引入到技術(shù)采納計劃在同一個空間。 從 Linxter 的 BizSpark One計劃中反映了一個經(jīng)驗(yàn)，米爾格蘭姆觀察得出：“像這樣的程序不提供你一個菜單項，但它給你直接接觸反過來可以幫助你做出有價值的關(guān)系的人，這些關(guān)系可以幫助你來創(chuàng)造進(jìn)一步的相互作用?！? 鑒于這其中包含的相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，可想而知，一些新成立的公司想知道與跨國公司合作的關(guān)系是否有值得麻煩的代價。然而，對于那些有尖端技術(shù)提供的前景，拒絕參與跨國公司可能會導(dǎo)致錯失機(jī)會。 5 The Hidden Story behind Dancing With Gorillas: Strategies for Partnering With a Multi National By Shameen Prashantham Abstract: A tiny startup looking to partner with a colossal multinational must develop some original ideas if it is to be successful. Asymmetry and other obstacles can be overe. This author advances several strategies that will enable a startup to enjoy a productive partnership with a multinational. Keywords: Multinationals, Partnering, Small firms, Startups, Strategy Announcing his pany?s strategic alliance with Microsoft in 2021, Nakia?s CEO Stephen Elop observed:” The battle of devices has now bee a war of ecosystem.” Indeed, large multinational corporations (MNCs) like Microsoft, Nokia and several others have e to build large ecosystems prising thousands of participants that engage in various activities and points on the value chain. But unlike the relationship between Microsoft and Nokia, which brings together two formidable, large MNCs, many of these ecosystem participants are small (and often young) firms that are drastically different from the large MNC at the center of ecosystem. For such participants, and MNC ecosystem provides a great opportunity, though it also presents great challenge. Leveraging the opportunity while overing the challenge calls for adeptness at what London Business School Professor Julian Brikinshaw and I have referred to as “Dancing with Gorillas”1. Given the sheer asymmetries between startups and MNCs, we have argued that business as usual is unlike to bear fruit. Instead, startups must form, consolidate and extend MNC relationships through less orthodox partnering strategies. This article describes those strategies and suggests how smaller firms can overe some of the obstacles inherent in partnering with multi nationals. There are 3 partnering strategies that startups can employ to work with large multi nationals. 1. Forming MNC relationships: Most MNCs wishing to engage with a partner of similar size will take a direct frontal approach to that relationship, perhaps through a dedicated alliance department or through key individuals who have direct counterparts in the prospective partner pany. For a smaller firm seeking to partner with an MNC, however, the lack of access and attention coupled with the asymmetry in resources means that a direct frontal approach is likely to fail. Instead, a startup would be better off using an indirect means of access. That is, it may be necessary to form a bridge between the two disparate anizations. Using local allies to fe MNC relationships can help gain mitment from the larger partner. So, for example, some public policy initiatives provide even greater ?handholding? for smaller firms. For example, a British startup, HMD Clinical, leveraged a regional initiative called Scottish Technology and Collaboration to build links with relevant decisionmakers at a locally based . multinational subsidiary. 2. Consolidating MNC relationships: Having formed a relationship with an MNC, a startup must establish its credentials by being 6 clear about, and focusing on, the greatest value that it can add to the relationship. It can then leverage the MNC?s plementary capacities. For instance, if the startup?s main contribution pertains to specialized technology, then it can draw upon the MNC?s marketing capabilities to achieve greater international visibility. However, given the inherent instability in such relationship, the startup should also consider tactics such as “modularizing” knowledge transfer from the MNC partner. With discrete knowledge transfers, it is possible to achieve at least partial success even if the project gets shelved or derailed at some point down the road. For example, in the case of the abovenamed HMD Cl