【正文】 (5)在電子商務(wù)結(jié)構(gòu)上，要從 ERP 主導(dǎo)向 CRM 主導(dǎo)的整個商務(wù)運(yùn)作體系過渡。 (3)在如何對待 “后發(fā)機(jī)制上 ”，應(yīng)采取多層面思維，不可 “單打一 ”。 對于處在信息工業(yè)化過渡時期的中國企業(yè)來說，其重大的戰(zhàn)略策略在于 “業(yè)態(tài)形式 ”即 “更聰明 ”的工作方法，運(yùn)作機(jī)制上的革命和創(chuàng)新。其次，誰來干這個工作會更有效率一些。在這里，如何 “更聰明的工作 ”，便成了 “唯一的要素 ”。正如一個成熟的企業(yè)，成熟的企業(yè)家永遠(yuǎn)不對市場說 “不 ”、 “顧客總是對的 ”一樣，在每日時都想把產(chǎn)品賣出去的企業(yè)看來，企業(yè)永遠(yuǎn)不能認(rèn)定 “市場需求 ”不足；任何時候，都只能認(rèn)定 “自己供給 ”不足，這樣才能不斷進(jìn)行創(chuàng)新、進(jìn)行新的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的有效開發(fā)。一般說，這是所有產(chǎn)業(yè)、所有企業(yè)都必須、必定要走的康莊大道。由傳統(tǒng)單向度的工業(yè)化企業(yè)管理向二重化的信息工業(yè)化戰(zhàn)略管理過渡。然而，我們能夠不要這些 “對于 ”嗎 ?那簡直是掩耳盜鈴。如若硬要與之比較一下的話，那么，大體上可這樣來界定：如果說他們是較發(fā)達(dá)的 “信息工業(yè)化 ”，那么，我國現(xiàn)在則是 “發(fā)展中 ”的 “信息工業(yè)化 ”。再如，象首鋼、燕京、盧天化等等企業(yè)，其經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)都早已是二重人了。所謂信息工業(yè)化是指人類社會、經(jīng)濟(jì)、科技、金融、文化等等的發(fā)展自工業(yè)化向信息化、自舊經(jīng)濟(jì)向新經(jīng)濟(jì)演進(jìn)之過渡時期，它是前后二大經(jīng)濟(jì)社會形態(tài)交錯、并行、交叉、互補(bǔ)、磨擦和融合發(fā)展的種種現(xiàn)象的總稱。戰(zhàn)略執(zhí)行的市場反饋不能被傳遞在整個戰(zhàn)略過程中也就少了控制這一環(huán)節(jié)。而職能部門在執(zhí)行的過程中因為環(huán)境因素的變化，或是與當(dāng)初的戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)計有差距的各種現(xiàn)實情況都會影響到戰(zhàn)略的效用和實施進(jìn)程，這些問題也要求有有效和快速的信息途徑供執(zhí)行部門反饋給戰(zhàn)略決策者。其中一個重要的原因就是缺乏充分的授權(quán)，愛多甚至可以說是沒有授權(quán)，幾乎所有的副總都沒有財權(quán)，每一筆單都需要經(jīng)過林瑩或胡志標(biāo)的簽字。 愛多不存在缺乏中層管理人員的問題，也就是說愛多并不存在缺乏戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的人才。戰(zhàn)略的失誤導(dǎo)致的可能就是各個職能部門的執(zhí)行變成了正確地做錯誤的事情，結(jié)果演變成南轅北轍的故事。同樣具有冒險精神的決策者也不會必然導(dǎo)致企業(yè)的慘敗，監(jiān)督機(jī)制可以使決策趨于正確或是在實施之后及時給予控制減弱戰(zhàn)略失誤產(chǎn)生的損失，在公司治理架構(gòu)完善的企業(yè)雖然其決策者也同樣可能犯戰(zhàn)略上的失誤，但是在有效的監(jiān)管機(jī)制保證下，甚少企業(yè)會因此而帶來滅頂之災(zāi)。戰(zhàn)略的環(huán)境因素已經(jīng)發(fā)生變化，愛多妄想引用之前成功的戰(zhàn)略來尋求發(fā)展，這與根據(jù)環(huán)境因素的變動制定相應(yīng)戰(zhàn)略的管理思想是相背馳的。 愛多的沒落與其成功的崛起是同樣的迅速。在愛多創(chuàng)業(yè)初期，這種高效率的獨斷決策機(jī)制和胡志標(biāo)的創(chuàng)新精神是愛多能在短短的幾年間成功崛起的原因。下面我們再從這兩點來分析愛多的戰(zhàn)略決策的得與失。 戰(zhàn)略決策的評估監(jiān)督機(jī)制可以使決策趨于理性化和更具可行性，它可以避免決策的個人隨意性和浪漫化。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略決策體系由兩個因素構(gòu)成，一是對戰(zhàn)略決策的評估和監(jiān)督機(jī)制，二是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者。對于企業(yè)而言，兩者缺一不可。這就為愛多的殞落埋下了伏筆。在常規(guī)的企業(yè)規(guī)劃里，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系是： 企業(yè)總體戰(zhàn)略 —— 各部門的戰(zhàn)略 —— 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略在此中不但起到一個指導(dǎo)的作用，更重要是起到一個協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的作用。 胡志標(biāo)熱心于玩點子，搞概念，但于企業(yè)的戰(zhàn)略與計劃就極之忽視。這樣一來，就使整個資金鏈條斷開，而賴以生存的愛多自然也難以再活下去。 愛多采取的是一種 “上線賒貨，下線欠錢 ”的模式，這非并愛多獨有的產(chǎn)物，而是步步高段永平的首創(chuàng)?？梢姡瑦鄱嗟钠放七\(yùn)營手段，的確也比一般的中國民營企業(yè)要先進(jìn)，要高強(qiáng)。暫且不論愛多花去超過 3億的資金打造這個品牌是否值得，單從品牌意識上來說，愛多的確是走到了中國民族企業(yè)的前列。 五大職能外的愛多 從五大職能分析愛多后，我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)，有些因素是不能歸入其中的，所以就拿到這里來說。 愛多的研究與開發(fā) 愛多在這方面與其它一般民營企業(yè)一樣，都有一個死穴 ——沒有掌握核心技術(shù)，而且還缺乏自己開發(fā)的條件。 再如，絕大多數(shù)員工進(jìn)入公司后，只是簡單地進(jìn)行三天的基本技能和勞動紀(jì)律方面的培訓(xùn)，以后就再也不過問了。除招聘外的業(yè)績評估、人才再培訓(xùn)等人力資源部門所應(yīng)具備 的功能幾乎是空白。但胡志標(biāo)卻只能職與利，不給權(quán)與責(zé)，這根本就不能發(fā)揮愛多里眾多優(yōu)秀人才的應(yīng) 有的作用。 但有人就不等于會用人。但在愛多里，并不存在這個現(xiàn)象。 愛多的人力資源 是人力資源。 4．做任何計劃，無論是 項目開發(fā)計劃、宣傳計劃，還是減價促銷計劃都不考慮其對財務(wù)的影響。 3．平時很少跟財務(wù)部門研究付款方面的輕重緩急次序，而且輕視財務(wù)部門在企業(yè)中的地位。在愛多的財務(wù)部里，前前后后有三位財務(wù)總監(jiān)，他們不是從大企 業(yè)挖過來的，就是從國內(nèi)頂級的財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的，他們都曾經(jīng)多次向胡志標(biāo)提出過財務(wù)示警，但均為 “豪氣 ”的胡志標(biāo)擋了回來。 通過這一系列的方法，愛多建立起了一個龐大而又穩(wěn)固 的銷售網(wǎng)絡(luò)，再加上強(qiáng)大的媒體宣傳攻勢，愛多產(chǎn)品的銷售自然是勢如破竹，勇不可擋。第二是集合銷售商的資金，將銷售商與愛多捆在一起，這就使銷售商不得不對愛多的產(chǎn)品多下功夫，從而保障自己的利益。另外，愛多對廣告成本在單位產(chǎn)品上的負(fù)擔(dān)也缺少正確的估計，這僅憑直覺的一擲千金，使愛多戴上了一頂沉重的金冠 ——雖然看起來漂亮，實際上卻把愛多壓得喘不過氣來。第一次投標(biāo)使愛多高速成長， 成為了 VCD 市場最有競爭力的品牌，但第二的投標(biāo)則使愛多陷入了財務(wù)危機(jī)。 愛多的銷售 銷售一直是愛多的強(qiáng)項，也是愛多能迅速崛起的原因。如果愛多事前能做物料需求計劃，那么，這兩億的原料就起碼能組裝出幾十萬臺的 VCD 來。 愛多 VCD 銷售的數(shù)量是驚人的，但其返修數(shù)量也足以讓 人感到詫異 ——愛多返修的 VCD居然能堆滿一個倉庫，而且這只是一個中轉(zhuǎn)數(shù)。 從企業(yè)的五大職能分析愛多 從名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時的 標(biāo)王，再到被深圳人民法院查封，愛多這曾被譽(yù)為“中國最有影響力的民族品牌 ”在前后不過 5 年的時間里，經(jīng)歷了一系列的劇變。 四、結(jié)束語 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思想是現(xiàn)代社會生產(chǎn)和生活方式變化在企業(yè)管理上的必然反映。可持續(xù)發(fā)展要求建立有科于環(huán)境保護(hù)的資源節(jié)約型生產(chǎn)方式和消費(fèi)模式，要求企業(yè)把環(huán)境影響列入經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)，即除 TQCS 外再加入一個環(huán)境因素 E（ environment，變?yōu)? TQCSE。 三、適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化 可持續(xù)發(fā)展思想正逐漸而全方位地滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域，企業(yè)應(yīng)將這種思想提高到戰(zhàn)略管理的高度上來認(rèn)識，并依此形成一個有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而將其深入到企業(yè)文化中去，真正實現(xiàn)自身發(fā)展的可持續(xù)性。除包裝材料的處置之外，在產(chǎn)品的其它處置方面，企業(yè)應(yīng)把回收作為一個重要方面加以考慮。包裝應(yīng)由 “求新、求異 ”的消費(fèi)理念轉(zhuǎn)向簡化包裝，這樣既可以降低成本，減少廢棄物的處置費(fèi)用，又可以減少環(huán)境污染和減輕消費(fèi)者負(fù)擔(dān)； 第二，包裝材料的回收（ Reclaim）。由此可見國際社會對環(huán)境保護(hù)的重視和決心。因此，上游企業(yè)應(yīng)密切跟蹤產(chǎn)品使用過程中對環(huán)境造成影響的情況，以改進(jìn)現(xiàn)有工藝，生產(chǎn)清潔產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品使用過程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產(chǎn)品的污染問題，也是不容忽視的。綠色工藝的實現(xiàn)途徑包括： （ 1）進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，改變或改善生產(chǎn)工藝，改造原有設(shè)備，提高生產(chǎn)效率，將工藝中原材料的消耗、能源消耗、廢物產(chǎn)生和生態(tài)負(fù)效應(yīng)減少到最低程度； （ 2）改變原材料投入，加強(qiáng)對副產(chǎn)品的利用，盡可能地選用生產(chǎn)過程中的廢料作為產(chǎn)品的部分原材料，以實現(xiàn)廢料在工藝過程中的循環(huán)利用； （ 3）密切監(jiān)視企業(yè)生產(chǎn)過程與環(huán)境之間的兼容性，加強(qiáng)對自然資源使用及工藝過程中產(chǎn)生的對空氣、土壤、水體和廢物排放的環(huán)境評價，進(jìn)行環(huán)境審計，將廢物減量化、資源化和無害化，從末端治理向污染預(yù)防轉(zhuǎn)變； （ 4）在提高生產(chǎn)效率的同時，減少或消除毒害材料的使用，改善勞動條件，將對勞動者的健康與安全風(fēng)險減至最低。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)忽視產(chǎn)品制造的綠色工藝過程，只重視產(chǎn)出對環(huán)境造成的污染，導(dǎo)致了 “先污染，后治理 ”的末端治理的被動局面，因此只有綠色工藝和清潔生產(chǎn)才是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保證。例如在原材料的選擇中要盡量選擇那些既能滿足功能要求，又具有良好的環(huán)境兼容性的材料，也稱為生態(tài)材料（ Eec－ material）?；诋a(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展，即為在不犧牲企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和功能前提下，系統(tǒng)地考慮到企業(yè)的生產(chǎn)過程及活動對環(huán)境造成的影響，使產(chǎn)品在整個生命周期中對環(huán)境的負(fù)面影響最小，資源利用率最高，從而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)的可持續(xù)性。 總之，無論是整個社會的發(fā)展趨勢還是企業(yè)自身發(fā)展的 需要，都要求企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展提高到企業(yè)的戰(zhàn)略高度來考慮。 “自然資源取之不盡 ”、資源是 “自由取用產(chǎn)品 ”的觀念已經(jīng)被擯棄，人們開始認(rèn)識到自然資源和環(huán)境容量都是有限的，應(yīng)當(dāng)將以 “高投入、高消耗、低效 益、低產(chǎn)出 ”為主要特征的“資源型經(jīng)濟(jì) ”改變?yōu)?“節(jié)約型經(jīng)濟(jì) ”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把 “可持續(xù)性 ”作為長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略來規(guī)劃實施。 一、可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)生存的必要性和重要性 隨著可持續(xù)發(fā)展呼聲的不斷增高和人們意識的不斷增強(qiáng)，企業(yè)的環(huán)境行為正面臨著日趨嚴(yán)峻而現(xiàn)實的壓力。 1996 年，杉杉率先實現(xiàn)名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國內(nèi)首屆一指的服裝設(shè)計總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和設(shè)計師的設(shè)計優(yōu)勢緊密地結(jié)合起來，并且重新塑造出一個全新的設(shè)計品牌 法涵詩。杉杉的形象經(jīng)營，目前已完全超越了單純的廣告宣傳，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌無形資產(chǎn)的增值方面轉(zhuǎn)變。采取了兩種方式：一是在全國各大中城市以建 立市場信息公司的方式來占領(lǐng)各市場制高點；二是實行 “兩條腿走路 ”的 “專賣聯(lián)銷策略 ”。 （二）市場營銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級 企業(yè)由生產(chǎn)型公司向商場型公司轉(zhuǎn)變，主動出擊，創(chuàng)造和改造品牌市場。 生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)由傳統(tǒng)的手工作坊型向現(xiàn)代大工業(yè)型升級。 杉杉品牌升級戰(zhàn)略管理，是在企業(yè)的經(jīng)營實踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)管理及生產(chǎn) 管理的升級、市場營銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級、企業(yè)形象經(jīng)營的升級、產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計的升級四個部分，其中，生產(chǎn)和市場是物質(zhì)的，設(shè)計和形象是精神的，相互獨立又相互統(tǒng)一。 品牌升級戰(zhàn)略管理 杉杉集團(tuán)的前身是一家員工不足 300人、負(fù)債 300多萬元的地方國有服裝廠。 ● 正面進(jìn)攻和誘騙撤退結(jié)合的策略 企業(yè) A了解到企業(yè) B 準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場 A，為了在目標(biāo)市場 A發(fā)起進(jìn)攻，并 且獲得絕對的先動優(yōu)勢，企業(yè) A就先從目前與企業(yè) B 競爭的主戰(zhàn)場佯裝撤退，從而使企業(yè) B 改變原來的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場的市場占有率的擴(kuò)大方面。果真如此的話，那么企業(yè) A的糾纏進(jìn)攻策略就成功了。那么企業(yè) A可以集中各個市場或者行業(yè)性子公司的資源，對企業(yè) B 采用正面進(jìn)攻的策略。 多點競爭戰(zhàn)略的具體應(yīng)用 在一個多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)中，市場就是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場的結(jié)合 (例如，某個省的空調(diào)市場 )。 BIC公司如果不反擊，就會讓這個強(qiáng)大的競爭對手長驅(qū)直入。 Maxwell House 公司沒有其他的選擇，只能夠?qū)Φ鹊剡x擇南方的另一個城市一一達(dá)拉斯進(jìn)行回?fù)簟? ● 區(qū)域市場的競爭反擊 Maxwell House 公司在美國咖啡市場上是一個市場占有率很高的老企業(yè)，而 P＆ G公司是這個行業(yè)的新的進(jìn)入者，它所生產(chǎn)的 Folger 牌的咖啡主要在南方市場上銷售。這樣 TCL也不敢在市場 (1)做正面回?fù)?，否則它也會失去大量利潤和自己的價格定位。正是因為 TCL 和康佳之間存在著潛在的 “跨市場／產(chǎn)品 ”報復(fù)的可能性，所以采用多點市場競爭可以避免你死我活的競爭。 多點競爭模型 美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院陳明哲教授長期從事動態(tài)競爭條件下競爭對手之間進(jìn)攻和反擊的策略研究，其中多點進(jìn)攻戰(zhàn)略的理論和技術(shù)就是他的一項研究成果。因此，是否采用 Inter，決定著企業(yè)是采用最新信息還是過時信息進(jìn)行戰(zhàn)略評價。 在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。 可見，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評價指標(biāo)時，不僅要 “長短結(jié)合 ”，決心與耐心相得益彰，而 且要 “軟硬兼施 ”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到 “見樹又見林 ”。 另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。因此，這種做法有時不僅難以對戰(zhàn)略作出公正、客觀、準(zhǔn)確的評價，反而在客觀上 “弱化 ”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生誤導(dǎo)。如 “三株 ”僅僅因為與消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出 “幾大反思 ”、“幾大懺悔 ”等等。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是 “趕鴨子上架 ”。國內(nèi)這幾年一些 “井噴式 ”發(fā)展的企業(yè)后來之所以 “雪崩式 ”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身 的缺陷顯然難辭其咎。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。其實美國企業(yè)中的絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)。當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的