【正文】 手帶來本不應有的可乘之機。他們的做法會降低你所提供選擇的吸引力。要與這種 “顧客 ”做成生意并保持下去，你必須往細處去想。我們需要找出某種方式，將經(jīng)營環(huán)境分成顧客、競爭對手、經(jīng)濟、技術、社會、政治、法律及地域環(huán)境等更易操作的幾個部分。多數(shù)經(jīng)理人對影響他們企業(yè)、至少是他們業(yè)務范圍的主要問題和事件可能有所認識，但整個經(jīng)理人團隊對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境缺乏共識，這種現(xiàn)象也并不罕見。對于經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略評估，僅靠每年一度的經(jīng)理人計劃會議或管理年會來進行已遠遠不夠。它提醒你必須更加密切關注經(jīng)營環(huán)境中所浮出的事件、趨勢和力量，因為它們往往昭示了影響企業(yè)存亡的變革風暴的到來。 經(jīng)營環(huán)境中所發(fā)生的種種趨勢和事件，能根本改變各行各業(yè)的成功模式。 在分析 經(jīng)營環(huán)境方面，多數(shù)經(jīng)理人團隊付出愈來愈多的時間和精力。 典型的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境具有豐富的內(nèi)涵。不少戰(zhàn)略規(guī)劃人員只能憑空推測其客戶的人口統(tǒng)計特征，對客戶人群中的重大差異可能幾無認識。他們的這些選擇也是你的競爭對手。 你的競爭對手判斷失誤或遭遇不幸，會導致一些特別機會的出現(xiàn)。對一部分人，它們有所幫助；對另一部分人卻是絆腳石，而對其他人則無關痛癢。 政治就是影響，就是關 于個人、團體或聯(lián)盟如何掌握控制系統(tǒng)、如何接近掌控系統(tǒng)的人，以及用自己的欲望駕馭他人的行為規(guī)則。它要求對事關企業(yè)存亡的所有法律問題進行深入思考。 1991 年波斯灣戰(zhàn)爭時期 ,伊拉克部隊撤退時放火點燃了科威特境內(nèi)的幾百口油井。吳紅偉譯。 國內(nèi)不少企業(yè)就有這種 “流浪傾向 ”。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應對 市場競爭。當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。許多 “小舢板 ”因外力作用而被焊接成了 “航空母艦 ”，但由于缺乏協(xié)調，難以形成 “有機體 ”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。 但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng) 營者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結構實施新的戰(zhàn)略。 企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時必須清醒地認識到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失。 戰(zhàn)略評價 亡羊補牢：評價時機不當 不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到 “變化 大于計劃 ”。 戰(zhàn)略評價何時進行才合適？實際上，戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。在某些情況下，管理者需要掌握當日的新信息。 按照陳明哲教授的理論，所謂多點競爭中的 “點 ”就是一個 “市場 ”，其含義包括： (1)區(qū)域市場 或者國家市場，例如湖南市場或者日本市場； (2)細分市場，例如高檔市場、中檔市場和低檔市場； (3)一個產(chǎn)品線或者一個經(jīng)營單位，例如冰箱或者專門生產(chǎn)冰箱的子公司； (4)以上各個部分的不同的組合，例如華南地區(qū) —冰箱市場。假如兩個企業(yè)的競爭力是一樣的話，沒有一個企業(yè)能夠在這個回合中獲得優(yōu)勢，最后雙方只好決定放棄這個回合的價格競爭，重新回到了均衡的狀態(tài)。經(jīng)過第二個回合以后，雙方才結束了這場戰(zhàn)斗，與此同時， P＆ G公司以違反反壟斷法的理由起訴 Maxwell House 公司，但是沒有成功。從某種意義上說，這個市場就是商業(yè)領域中所說的戰(zhàn)場。 ● 誘騙戰(zhàn)術 企業(yè) A和企業(yè) B 目前正在圍繞著某一個主戰(zhàn)場競爭。通過以市場為導向，以獨特的 “高品位、精加工、大經(jīng)營 ”的經(jīng)營方針為指導思想，依托品牌升級戰(zhàn)略管理，在不到十年的時間里，已發(fā)展成為一家以生產(chǎn)和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團，公司總產(chǎn)達 19 億元，人均創(chuàng)利稅是行業(yè)人均數(shù)額的 倍，名列行業(yè)之首。在最初 的無名牌階段，主要是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)。 （三）企業(yè)形象經(jīng)營的升級 單純的產(chǎn)品形象向包含多種要素的企業(yè)形象升級。 基于產(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 “可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 ”及其在社會經(jīng)濟活動中的實現(xiàn)途徑正越來越成為各界有識之士關注 的焦點，企業(yè)也在這股不可逆轉的發(fā)展潮流中面臨著新的挑戰(zhàn)與機遇。 再次，市場對 “綠色產(chǎn)品 ”的消費需求，拉動企業(yè)采取相應的環(huán)保措施，保持生產(chǎn)和盈利的持續(xù)性。下面分別從產(chǎn)品生命周期的四個方面來論述實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的途徑。 “綠色工藝 ”也稱 “清潔工藝 ”，它既指能夠減少環(huán)境影響的工藝技術，又指能夠提高經(jīng)濟效益的工藝過程。這一問題在上下游企業(yè)間的供求關系及最終產(chǎn)品的消費使用中均有體現(xiàn)。 ，它既要考慮產(chǎn)品對人體健康的影響，還要考慮其對環(huán)境造成的影響，其中后者是問題的關鍵產(chǎn)品的包裝問題尤其是產(chǎn)品處置中研究的焦點。正是通過回收，壽命完結的產(chǎn)品才能進入下一個生命周期循環(huán)，使產(chǎn)品的生命周期形成一個閉合的回路。企業(yè)必須根據(jù)這種戰(zhàn)略，建立專門的環(huán)保部門，研究環(huán)境政策，監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)過程中的清潔程度和排污狀況，建立行之有效的清潔生產(chǎn)管理制度。它為什么成功？它為什么失?。科渲杏卸嗌僦档梦覀兘梃b？這太值得我們深思與探究了。那能向下游交貨，自然就能收到返款；而有了資金，就自然能解去上游絕料之苦。 在廣告方面，愛多的成功是因為他著實注意到了媒體宣傳對消費者們的巨大影響力，但它的失敗就是高估了媒體的影響力。第三是讓老臣子去把握銷售渠道，這一著是下得最妙的。 在財上，胡 志標存在的主要問題有： 1．平時幾乎不知道自己有多少錢，一般只有一個大致的估量，而他的估量又往往相當離譜。比如實行 “陽光行動Ｂ計劃 ”，就沒有考慮過愛多是否具有長期支持這個項目的支付能力；而投 億的標王的時候，就沒有考慮到這種間接成本對產(chǎn)品的影響；在 1998 年再一次大幅度的降價時，就不知道每臺產(chǎn)品的利潤已經(jīng)是負數(shù)了。胡志標的確是有招賢納士的意識，據(jù)說他與林瑩的結合就是希望把知識分子的氣息引入到愛多中去。最后連陳天南都看不下去了，說： “你幾十萬請來的人，不給人家權利，和幾百元請來的人有什么區(qū)別！ ” 在這里想指出一個有趣的問題：原料管理和高級人力資源開發(fā)上，胡志標都犯了一個同樣的錯誤，就是只會一味的囤積，不會管理運用。如果還有過問的話，那也只能是按照名目繁多的規(guī)章制度予以懲罰性“過問 ”。歸結起來，這些因素有三點： 1．強烈的品牌意識和先進的品牌運營手段。 2．愛多的資金鏈條。 3．戰(zhàn)術大于戰(zhàn)略的思維。因為各部門的戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定的，所以部門與部門間的戰(zhàn)略是相一致的，協(xié)調的，互為支持的。 戰(zhàn)略規(guī)劃篇 愛多的成敗在其戰(zhàn)略決 策的得失上有所體現(xiàn)。但這種監(jiān)督也可能對戰(zhàn)略決策者形成一種束縛，而降低了決策的效率或是使決策產(chǎn)生時滯效應。由經(jīng)銷商交保證金、預付款 ,供應商先供材料啟動生產(chǎn)的融資渠道，敢在自有資金不到 1000 萬的情況下在 97 年以 8200 萬投得標王 ，啟動 “陽光 A計劃 ”在行業(yè)率先降價將愛多的產(chǎn)品銷售推到了另一個高峰。而獨斷的決策機制依然是保持其高效率的個性，使錯誤的決策更快地變成實現(xiàn)的結果。而缺乏具體戰(zhàn)術實施計劃的戰(zhàn)略最終只會是企業(yè)家個人的空想而已，很難產(chǎn)生最初的戰(zhàn)略預見效果。沒有充分的授權就等于為這一群猛虎戴上了手銬腳鐐，束縛了他們的能力發(fā)揮，用陳天南的話來說就是 “你幾十萬請來的人，不給人家權利，和幾百元請來的人有什么區(qū)別 ”，這樣的組合還不如一群綿羊的作戰(zhàn)能力強。這些戰(zhàn)略執(zhí)行上產(chǎn)生的問題也是愛多沒落的原因之一。其身軀雖仍在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) (“純 ”傳統(tǒng)或改造中的鋼鐵、啤酒、化工等等產(chǎn)業(yè) )之中，但腦袋早 已鉆到高科技產(chǎn)業(yè)中去了。唯其如此，我們就必須堅定不移地聚焦于 “信息工業(yè)化 ”，傾全力以聚焦信息工業(yè)化下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略管理，以高起點，新思維，大戰(zhàn)略來認真、具體而有效地實施企業(yè)管理上的革命性變革，積極，認 真而疾速地推進企業(yè)戰(zhàn)略管理領域一系列重大的戰(zhàn)略性轉變，這是我們應當作出的唯一正確、科學、有效的選擇。 (2)在產(chǎn)業(yè)大跨度、長時程之躍遷戰(zhàn)略設計上，要同時兼顧到由低到高之產(chǎn)業(yè)二重化發(fā)展組織。 (注 1)杜氏所說的 “唯一的要素 ”即唯一的 “生產(chǎn)力要素 ”，而作為企業(yè)管理的根本內(nèi)涵 “唯一生產(chǎn)要素 ”之如何選擇、整合、發(fā)揮作用等等，便面臨著一場從工業(yè)化形式到信息工業(yè)化形式的根本性的革命。從中國現(xiàn)實情況看來，尤應抓好的是以下幾個重要側面： (1)在商業(yè) (狹義 )產(chǎn)業(yè)業(yè) 態(tài)革命領域里，必須由形式單一的非定制采購、行政搓合規(guī)模化連鎖模式向多樣化的、定制采購的、品牌功能規(guī)?；倪B鎖經(jīng)營模式轉化。以 CRM為核心業(yè)務流程并進而使 ERP 能同產(chǎn)品 ——市場聯(lián)系起來，成為戰(zhàn)略資產(chǎn)為根本戰(zhàn)。走 “貿(mào)工技 ”的聯(lián)想的成功，和總希望一步登天，立即攻下奔騰的 “芯 ”的一些中關村企業(yè)的失挫，有力地佐證著這一論點。 然而，真正從戰(zhàn)略管理上認定，如何才能真正達到杜氏所說的 “更聰明的工作 ”呢 ?他告訴我們，作為一個重要的戰(zhàn)略管理問題，首要的是如何定義我們的工作，任務是什么。 (3)在適應宏觀經(jīng)濟形勢、大市場背景的供求戰(zhàn)略 定位上，要由傳統(tǒng)的從宏觀 (國家 )視角向微觀 (企業(yè) )視角轉變。 。再如，一個家電產(chǎn)品，先是 PC 家電，不久又跨進了所謂的 “后PC時代 ”等等，這表明，其本質上不都是信息化 +工業(yè)化即 “信息工業(yè)化 ”了嗎？ 現(xiàn)在的問題是，我們必須拋棄傳統(tǒng)的非此即彼，非 A 即 B， “由一個 (舊的 )進入一個 (新的 )”不合今日之事宜的思維方式，真正將自己的思維模式認真、及時而有效地轉入到這個看來似乎 “非驢非馬 ”的過渡性社會形態(tài) ——“信息工業(yè)化 ”上來，這兒應順便交待一句，即使當代世界領航者 美國也不能說它已是純粹的 “信息化 ”經(jīng)濟 (社會 )了。這是一個嶄新的以 “信息工業(yè)化 ”為其基本內(nèi)涵和時代定位的世紀。企業(yè)高層作 出的戰(zhàn)略規(guī)劃必須能夠清楚地傳達到企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門，只有職能部門的執(zhí)行者充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標后才能落實到具體的工作實踐中去。對于戰(zhàn)略與執(zhí)行能力的不平衡可以引用一個生動的比喻，是一頭獅子在帶領一群綿羊作戰(zhàn)，或是一頭綿羊在帶領一群獅子作戰(zhàn)。缺乏有效的監(jiān)督 機制與企業(yè)的沒落不存在必然的關系，缺乏公司治理監(jiān)督機制的民營企業(yè)在市場上取得成功的并不鮮見，其成功的關鍵在于決策者經(jīng)營理念的穩(wěn)健，決策者個人的慎重風格和自控能力在一定程度上彌補了制度的不足。即使是倍受批評的多元化戰(zhàn)略這一步也仍有可圈可點之處， VCD 行業(yè)已經(jīng)進入成熟階段，依靠一個產(chǎn)品的經(jīng)營對愛多的品牌而言是一種浪費，胡志標采用只給品牌合作建立子公司的多元化戰(zhàn)略是具有遠瞻性的決策，多元化經(jīng)營失敗的原因在于進入行業(yè) 的選擇及后來的協(xié)同管理問題上。具有不同戰(zhàn)略思維的決策者作出的決策面臨的市場風險是不同的，尤其是當創(chuàng)新演變成冒險時決策為企業(yè)經(jīng)營帶來的風險就更高。把握企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境因素的變化為企業(yè)帶來發(fā)展的機遇，這是戰(zhàn)略決策的根本意義 ,但是決策本身就意味著風險的存在，帶來的既可能是機遇也可能是風險。財務的年度計劃被銷售部的忽而降價忽而升價的行動搞得亂七八糟；生產(chǎn)部門不知道有促銷行動，生產(chǎn)跟不上，產(chǎn)品就脫銷，甚至出現(xiàn)一兩個月斷貨的現(xiàn)象 …… 另外，按照戰(zhàn)略管理中 的 “不同管理層關注不同管理方向 ”的思想，胡志標這個作為一個企業(yè)的核心與決策最高層的人物，本來應該關心的是愛多的企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略，但他去做他不該做的戰(zhàn)術問題，而且更多的只是銷售部門上的戰(zhàn)術問題。在帶著幾個人起家的時候是這樣，到企業(yè)做到 5 億的時候也是這樣。而愛多卻能在這種情況下迅速崛起做大，其應用的資金鏈條模式功不可抹。這一切，都表明了愛多品牌的價值是得到商界承認的，是得到消費者承認的。這也是愛多人力資源開發(fā)觀念不完整，缺乏人力資源再造，人才再培訓所帶來的結果。 在人力資源開發(fā)上，愛多還存在一個重要的問題，就是沒有一個涵蓋整個企業(yè)的人力資源開體系，在愛多里，人力資源開發(fā)幾乎等同于招聘。 胡志標的這種 “不惜工本 ”的招賢之舉，的確為愛多招來了許多高素質的人才：制造方面有生產(chǎn)管理專家李福光；營銷方面，吳正吉擅長廣告策略和營銷戰(zhàn)術；王兵兵、陳若飛、劉小平等人是有豐富企業(yè)經(jīng)驗 的職業(yè)經(jīng)理人；開發(fā)方面，許寬在國內(nèi)同行中也很有知名度；財務總監(jiān)曹睿是從北京某外資企業(yè)挖過來的科班出身的財務專家；公關部長郭群原是小霸王的公關部長，人力資源部長胡八一原是杜邦（中國）的人力資源經(jīng)理。 6．成本控制觀念差，浪費、回扣等現(xiàn)象驚人。按胡志標的計算公式，利潤 =產(chǎn)品銷售價格 原料損耗 勞動成本，而諸如管理成本、廣告費用等其它成本就拋于腦后。同時，這一批以元老心腹為班底的經(jīng)銷商隊伍，與愛多血肉相連，這就保證了愛多產(chǎn)品銷售渠道的暢通性與穩(wěn)定性。在市場趨于飽和的情況下，再強勢的宣傳也起不到太大的促銷作用。而且愛多對電子產(chǎn)品的貶值速度也缺乏一個正確的估計，它沒有認識，至少是沒有正視 “囤積的越多，資產(chǎn)貶值就越快 ”這一現(xiàn)實。愛多當然也不例外，那到底，愛多的這些方面上的運作上有什么特征呢？這些特征對愛多的成敗起到什么作用呢？ 愛多的生產(chǎn) 愛多一直都沒有重視過愛多 VCD 的生產(chǎn)，這在產(chǎn)品質量與生產(chǎn)采購這兩個環(huán)節(jié)上表現(xiàn)得由為突出。企業(yè)實施綠色發(fā)展戰(zhàn)略框架見圖 1。拆卸是實現(xiàn)有效回收的重要手段，包括通過拆卸實現(xiàn)產(chǎn)品的再使用和再制造，使產(chǎn)品便 于維修，以及實現(xiàn)有價值材料和零部件的回收等。以產(chǎn)品包裝材料為例，該戰(zhàn)略提出： 第