【正文】 使銷售商都樂于推銷愛多的產(chǎn)品。 愛多的財務 財務是愛多的弱項，不是說愛多沒有進行財務管理的人才，而是作為全企業(yè)統(tǒng)帥的胡志標根本就沒有重視過這個問題。 “市場上的事你們不懂 ”，這是胡志標常對財務人員說的話。中小型企業(yè)向大型企業(yè)過渡的瓶頸之一就是缺乏高級人才。高級人力資源開發(fā)要求職、權、責、利四者合一，才能吸引人才，并真正的發(fā)揮其在企業(yè)中的作用。出現(xiàn)這種情況，就是因為愛多沒有一個公平的業(yè)績評估體系，而且也沒有將薪酬與業(yè)績評估 掛勾。這種為了研究開發(fā) 而研究開發(fā)的思維，讓愛多在研究與開發(fā)方面的投入幾乎不產(chǎn)生任何效益。這就快速的盤活了愛多的無形資產(chǎn)，愛多電話就是在這種條件下應運而生，而且快速的占領市場，成為行業(yè)老二 。愛多長期拖欠銷售商與供應商的款項，到后期又供不出貨，誠信度大大 下降，銷售商不愿再給愛多供款，供應商也不再愿給愛多賒貨。 從戰(zhàn)略管理的角度來考慮，愛 多的這種現(xiàn)象稱之為戰(zhàn)術大于戰(zhàn)略。簡單的理解是戰(zhàn)略關注的是企業(yè)如何做正確的事情，而戰(zhàn)術執(zhí)行控制強調的則是如何正確地做事情。對此我們可以通過矩陣圖 1－ 1 來進行分析說明。他甚至于是一個冒險家，他相信“愛拼才會贏 ”，而不屑于 “step by step ”的經(jīng)營之道。以 億投得第二次標王的廣告策略， “陽光 B計劃 ”的降價以及再后來的 “陽光 C 計劃 ”，意圖壟斷的囤積原材料策略都充分體現(xiàn)了其戰(zhàn)略思維的冒險和投機性。 戰(zhàn)術執(zhí)行篇 戰(zhàn)術與戰(zhàn)略是相輔相成的兩項企業(yè)活動。但這樣的一個團隊組合卻未能產(chǎn)生應有的效用?？v然胡志標具有敏感的市場觸角和戰(zhàn)略眼光，但卻不能轉化成現(xiàn)實的企業(yè)優(yōu)勢，畢竟胡志標不可能完全依靠自己來執(zhí)行所有的行動，比如他缺乏財務管理上的技能是一個例子。然而，它們的確都屬于共享同一聚集效應之益的產(chǎn)業(yè)群落。這一座標系，這一平臺，對于中國企業(yè)，對于事實上已進入 WTO、已在 “與狼共舞 ”，自己能否成為 “狼 ”已到生死關頭的中國企業(yè) 來說，對于正處在改革，開放已達 20 多年，正在向市場經(jīng)濟、現(xiàn)代企業(yè)制度更縱深推進，作根本歷史性轉軌轉型的中國企業(yè)來說，對于以提高加工度為中心之工業(yè)化，尚未完成而又要同時跨入以至直取世界 IT 產(chǎn)業(yè)某些制高點的中國企業(yè)來說，目標之宏偉，不可謂不偉大；同樣，任務之巨大，不可謂不艱難。再細點即向之邁進的是一個以發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)為核心，以發(fā)展，同時兼顧其它各高科技產(chǎn)業(yè)之大信息化產(chǎn)業(yè)族群為主導；以發(fā)展升級換代中之傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主體的復合生產(chǎn)力結構模式。 著名管理大師杜拉克指出：在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟階段， “在制造和移動物件的活動中，資本和技術是生產(chǎn) 要素 ”，而在知識經(jīng)濟即在知識和服務性活動中，它們只是生產(chǎn)工具。其五，持續(xù)不斷地學習。 (4)在制造業(yè)特別是 IT 產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展上，最關鍵環(huán)節(jié)之一是由產(chǎn)品經(jīng)濟主導向服務經(jīng)濟主導轉變；不應將自己困死在 “高尚 ”、 “純粹 ”的高科技電子產(chǎn)業(yè)里。既要循序漸進，學習國外先進經(jīng)驗，少走彎路，又要在條件允許范圍內(nèi)直取世界先進水平。其三，付薪所購買的這項服務的價值是什么。 (業(yè)態(tài) )革命。 這是中國企業(yè)聚焦信息工業(yè)化實施企業(yè)戰(zhàn)略管理革命的第一重大課題。 如果說以上的 “經(jīng)濟時代 ”的認定是可取的話，那么 “信息工業(yè)化 ”，這便是中國各類企業(yè)正在或已經(jīng)跨入了 21 世紀的大背景、大環(huán)境定位。它是已經(jīng)發(fā)生了的 “現(xiàn)實 ”和 “未來 ”；是已存在的 “經(jīng)濟 (社會、科技、金融、文化等等 )現(xiàn)象 ”，不是人為的邏輯推理，其主體性內(nèi)涵和基本特征在于，它是 “工業(yè)化 ”同 “信息化 ”自然地、內(nèi)生地結合 在一起的，不是兩個無內(nèi)在聯(lián)系的板塊，不是二個板塊的人為的 (甚至僅僅在觀念上 )捏合。在愛多內(nèi)部明顯不存在戰(zhàn)略高層和職能部門溝通的途徑，更為糟糕的是胡志標根本就不認為有溝通的必要，各個職能部門根本就不知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略步驟，財務總監(jiān)是由銷售部門得知企業(yè)產(chǎn)品降價 “陽光 B 計劃 ”的消息，而對于各個職能部門的建議和執(zhí)行反饋信息，胡志標從來都沒有給予足夠的重視， 作出的戰(zhàn)略也就變成只是脫離市場的一意孤行。愛多的各個職能部門都有優(yōu)秀的人才任職，制造方面有生產(chǎn)管理專家李福光；營銷方面的吳正吉擅長廣告策略和營銷戰(zhàn)術；王兵兵、陳若飛、劉小平等人是有豐富企業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人；在開發(fā)方面，許寬在國內(nèi)同行中也有相當高的知名度；財務總監(jiān)曹睿則是從北京某外資企業(yè)挖過來的科班出身的財務專家；公關部長郭群原是小霸王的公關部長，人力資源 部長胡八一原是杜邦（中國）的人力資源經(jīng)理。缺乏有效的監(jiān)督機制和胡志標具有投機心理的冒險決策構成的是一個高風險的戰(zhàn)略決策 體系。與愛多當初成功的原因一樣，在戰(zhàn)略上的失誤也是源于獨斷的決策 機制和胡志標冒險的創(chuàng)新精神。 愛多作為一家 私營企業(yè)它不存在決策的評估和監(jiān)督機制，基本上所有的決策都是由胡志標作出后直接貫切實施，它是在獨斷的決策機制下運營生產(chǎn)的企業(yè)。而這個戰(zhàn)略決策體系產(chǎn)生的效用我們可以用效率和風險兩個指標來衡量。 愛多戰(zhàn)略剖析 在此我們希望能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度上來評析愛多的成功與失敗。從來沒有人見過一份完 整的營銷計劃，更沒有一份年度經(jīng)營計劃。它的優(yōu)點在于縮短了資金周轉的時間，而且把上下游的企業(yè)串到同一條利益鏈上，共同開拓市場。 品牌建立起來了，如何運用，也是一個難題，而愛多在這方面，倒也有自己的一套。但愛多還是有研究與開發(fā)的意向的，從胡志標投到這個部門的不菲經(jīng)費就可以知道這點。 例如，高層干部年薪在幾十萬元以上，最高達 150萬，而中層干部大都只拿二三千元月薪，嚴重挫傷中層干部積極性。胡志標對人才的付酬上可謂不惜工本，一擲千金，但在給人才授權上卻吝嗇得很。愛多在人力資源上的問題有兩個地方非常突出：一高級人才 “納而不用 ”，二是缺乏一個涵蓋整個企業(yè)的人力資源 體系。對于胡志標來說，財務就是保險。后來新愛多的重組、新科向愛多伸出橄欖技，其中都有一個非常重要的原因 ——都看中了愛多這個巨大的銷售網(wǎng)絡。 第二是銷售渠道與網(wǎng)絡。從企業(yè)組織來看，企業(yè)以銷售部門為整個企業(yè)中心，是符合現(xiàn)在市場需求的，是一種比較優(yōu)秀的結構形式。 愛多采購系統(tǒng)上也是一片混亂，采購行為非常隨意，既不按經(jīng)濟批量，也不按物料需求計劃，更不考慮電子產(chǎn)品高速的貶值速度。當代社會在強調人與自然協(xié)調發(fā)展的同時，也同樣要求企業(yè)與周圍環(huán)境的和諧與兼容。 傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通常以產(chǎn)品的交貨期（ T）、質量（ Q）、成本（ C）和服務（ S），即 TQCS 來體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。包裝應 盡可能選擇可回收、無毒、無害的材料； 第三，包裝材料的再利用（ Reuse）。最終產(chǎn)品的消費使用也應當 盡可能避免其對環(huán)境造成危害。 3．從產(chǎn)品的使用角度看，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展主要有兩個方面的途徑 一是應用先進的技術手段增加產(chǎn)品的可維護性，延長產(chǎn)品的使用周期，以減少產(chǎn)品報廢后的各項處置工作，從而延緩產(chǎn)品使用對環(huán)境產(chǎn)生負面影響的周期，達到提高資源利用 率的目的； 二是運用先進的技術手段，減少產(chǎn)品使用過程中的能源浪費和污染排放。具體選擇中應遵循以下幾條資源替代 性原則： （ 1）優(yōu)先選用與環(huán)境友好兼容的材料和零部件來替代有毒、有害及有輻射特性的材料，降低產(chǎn)品對人體健康的危害，減小安全風險； （ 2）優(yōu)先選用節(jié)能、清潔型材料來替代耗能、污染型材料，減小資源與能源的消耗，提高資源利用率； （ 3）優(yōu)先選用可再生、可循環(huán)利用的新材料或易于降解和再加工的材料來替代浪費嚴重的舊材料。 二、產(chǎn)品生命周期和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 傳統(tǒng)的，尤其是營銷學中的產(chǎn)品生命周期是根據(jù)產(chǎn)品的市場壽命劃分的，即從產(chǎn)品進入市場開始至退出市場的時間內(nèi)，依次經(jīng)歷介紹期、成長期、成熟期和衰退期。 首先，有關環(huán)境的法律和法規(guī)的相繼出臺，對企業(yè)的環(huán)境行為施加了越來越多的約束力。 （四）產(chǎn)品開發(fā)與品牌設計的升級 產(chǎn)品開發(fā)由簡單的工藝改進向產(chǎn)品系列化、多元化方向升級。公司經(jīng)營管理的重點從抓質量、控成本擴展到找市場，發(fā)展品牌，使企業(yè)的管理形態(tài)必須隨之改變。品牌升級戰(zhàn)略管理作為一個相對獨立的管理體系，是有市場性、動態(tài)性、全局性和超前性四方面的 特征。一旦企業(yè) B 這樣做了，企業(yè) A就開始長驅直人進入，進攻目標市場 A。這種情況下，企業(yè) B因為多點進攻劣勢而不得不退出市場。如果采用降低價格，正面阻止吉 列公司的辦法是可以的，但是這樣就會降低整個行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。為了擴大市場占有率， P＆ G 公司決定采用大量送贈品的方法進攻美國北部的克利夫蘭。如果這兩個企業(yè)在同一個行業(yè)競爭，其中 TCL 在市場 (1)的市場份額大，而康佳在市場 (2)的份額大，雙方就處在暫時的均衡狀態(tài)。 多點競爭戰(zhàn)略 進入 90 年代后期，我國大型集團企業(yè)在認真總結過去幾年所犯的 “過早多樣化、過快多樣化、過分多樣化和盲目多樣化 ”錯誤的基礎上，對自己的公司戰(zhàn)略進行了兩個方面的重大的調整。 遠離數(shù)字化：評價手段落后 多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評價，或者是 “集中式的專家研討 ”，或者是 “零散的內(nèi)部報告 ”，評價活動多是 “靜態(tài) ”的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。企業(yè)為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段 “潛伏期 ”。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成 “游擊戰(zhàn) ”， “打一槍換個地方 ”，結果企業(yè)卻 “在運動中消滅了自己 ”。 趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾 企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足。美國在世界 500強固然占有相當多的席位（如 1998 年就有 185家），但我們不要忘了美國還有 2020 多萬家中小企業(yè)。 這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實踐所驗證。如我國家電行業(yè)便是一例。德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務是什么。他是 Karl Albrecht International公司的主席，并在亞洲、南美、中東、澳大利亞及美國各地提供顧問服務，舉辦研討會。如果你不 去深入分析企業(yè)雷達所提供的信息，就不能指望自己能預知企業(yè)的未來。 你的地緣雷達可幫助你觀察周圍世界的變化、挖掘潛在的威脅或問題，并制定出相應 的防備對策。是與一家有名有望的日本公司合作，作一個不為人知的幕后伙伴？還是獨創(chuàng)江山，努力建立一個新的品牌概念？這些都是政治雷達探測的問題?？系禄?Kentucky Fried Chickens）在瑞士賣得并不好，因為瑞士人討厭用手拿著東西吃。員工罷工不僅是你公司與工會之間的沖突 ,同時也會給你的競爭對手帶來 影響。做到這一點，雖然需要創(chuàng)造性思維及重大聯(lián)手，但對你清楚了解你的戰(zhàn)略前景非常重要。要了解這類顧客彼此之間的關系、他們各自的期望和動機，以及必須制定何種銷售方案方能成功與他們保持往來。這樣，我們就可以對所掌握的經(jīng)營環(huán)境知識進行組織。 船只需要雷達。企業(yè)主管必須每天都對經(jīng)營環(huán)境進行掃描，捕捉預示重大變化的蛛絲馬跡。如果你能結合本刊 1998 年11 月號《企業(yè)變革的杠桿》一文，同時關注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的變革因素，定能幫你深刻了解自己企業(yè)走向興盛并永葆青春的成功因素。成功的企業(yè)經(jīng)營越來越象 “潮頭弄浪 ”，即要洞燭先機并為己所用。即使日復一日經(jīng)營企業(yè)的專家也無法洞察秋毫。它必須時刻開放，隨時掃描。你顧客的年齡特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？從他們所選擇的生活方式看出 他們收入水平可能多高？ 許多企業(yè)甚至對客戶最基本的人口統(tǒng)計信息都充耳不聞。你要仔細考慮，你的潛在客戶可能不用購買你和你競爭對手的產(chǎn)品，轉而采用其它方式來滿足自己的需求。清楚明白其中的內(nèi)在聯(lián)系，可以幫助你詮釋自己企業(yè)的經(jīng)濟狀況，并找出最終影響你企業(yè)的各種因果鏈條。你的企業(yè)能否放棄舊思維，看清新技術的影響并抓住新技術帶來的機會？ 對所有技術發(fā)展來說，一個簡單的真理就是，它們的影響極具針對性。很難想象一個問題只是一個單純的政治因素，而不受社會和經(jīng)濟的影響。但是，建立有效的法律雷達所要求的，并不只是簡單地服從這些法律條文。 有些企業(yè)捕捉到了天氣原因造成的天賜良機，創(chuàng)造出新的縫隙市場。 American Management Association 協(xié)會的分支機構 AMACOM 公司（ New York, NY 10019）出版。 戰(zhàn)略制定 流浪傾向 記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結構、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。 這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略。當你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是 “做大 ”。這是因為企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。不僅經(jīng)營管理者如此，技術研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是 “趕鴨子上架 ”。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。如 “三株 ”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。 另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質量指標。 在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。 多點競爭模型 美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院陳明哲教授長期從事動態(tài)競爭條件下競爭對手之間進攻和反擊的策略研究，其中多