【正文】 如通訊，我們即可越過(guò)鋼 纜，直接用光纜通訊，以形成 “無(wú)專(zhuān)用資 產(chǎn) ”之累的新型后發(fā)優(yōu)勢(shì)。其四，管理人員如何同員工達(dá)成伙伴關(guān)系。由單層面的制造加工為主導(dǎo)形式的產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)向以知識(shí)、服務(wù)為主導(dǎo)的多元化、多層面業(yè)態(tài)組合轉(zhuǎn)變。這一重大課題所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的革 命，其主體內(nèi)涵和根本要求是： (1)在企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展結(jié)構(gòu)上，由單純以提高產(chǎn)品加工度為主導(dǎo)的傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展模式向高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，向以發(fā)展不斷升級(jí)中的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主體的生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)體系過(guò)渡。是我們的探索、思考、設(shè)計(jì)、貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理思路的首位的座標(biāo)系和基本的平臺(tái)。一個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)域 ——開(kāi)發(fā)區(qū)之同區(qū)位上的 (包括本國(guó)中的大 )跨國(guó)公司之最現(xiàn)代化的國(guó)際化、全球化運(yùn)作，典型的體現(xiàn)著信息化的特征，而在緊臨這些區(qū)位周?chē)膭t大半仍然是科技含量不高的汽車(chē)、服裝、機(jī)械、建材等等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，打著深深的傳統(tǒng)工業(yè)化的印記。 愛(ài)多的內(nèi)部管理上缺乏有效的溝通和充分授權(quán)，使其高薪聘請(qǐng)來(lái)的大批人才只是充當(dāng)擺設(shè)的花瓶，而不能真正起到其應(yīng)有的作用。愛(ài)多可以說(shuō)是一頭獅子在帶領(lǐng)一群即使不是獅子也是猛虎的部下作戰(zhàn)。愛(ài)多面臨的戰(zhàn)略決策環(huán)境帶有極其的不確定性，因此也不難理解愛(ài)多在市場(chǎng)上大起大落的經(jīng)歷。冒險(xiǎn)的決策是在投機(jī)的心理下作出的，成功的經(jīng)驗(yàn)和自信心變成了決策的一個(gè)誤區(qū)。而胡志標(biāo)則是一個(gè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，他具有敏銳的市場(chǎng)觸角，遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略目光。是否具有決策的監(jiān)督機(jī)制和戰(zhàn)略制定者的經(jīng)營(yíng)理念從屬于穩(wěn)健型或是冒險(xiǎn)型，決定了決策產(chǎn)生的效率和風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展很大程度上取決于其戰(zhàn)略規(guī)劃和具體戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行控制。從愛(ài)多興起到其破敗，愛(ài)多都沒(méi)有能拿出一份象樣的跨年度發(fā)展計(jì)劃。但胡志標(biāo)看到了這個(gè)模式的好處，卻忽視了這個(gè)模式的基礎(chǔ)是誠(chéng)信。 1998年，愛(ài)多開(kāi)始實(shí)行多元化戰(zhàn)略，而胡志標(biāo)發(fā)布的多元化綱領(lǐng)中就有這么一條 ——“只給品牌，不能資金 ”。然而胡志標(biāo)卻不知道自己為了什么要搞研究開(kāi)發(fā)，拿著新研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品繼續(xù)去打價(jià)格戰(zhàn)，而不是讓它成為愛(ài)多的新的高利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。而同是中層干部的部長(zhǎng)一職，不同部門(mén)之間的薪酬竟相差三四倍。幾乎所有的副總都沒(méi)有財(cái)權(quán)，幾乎每一筆單都要林瑩或胡志標(biāo)簽字。 首先說(shuō)說(shuō)企業(yè)內(nèi)高級(jí)人才方面。該收的錢(qián)收了，該付的錢(qián)付了，別出差錯(cuò)就行。由此就可見(jiàn)愛(ài)多銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大。愛(ài)多在銷(xiāo)售的把握上，也是相當(dāng)有其特色的。愛(ài)多在銷(xiāo)售方面，有幾點(diǎn)是特別引人矚目的： 第一是廣告。在愛(ài)多的原料倉(cāng)庫(kù)里，能用兩三年的組裝零部件竟然有十多種。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略作為一種全新的管理理念，勢(shì)必成為未來(lái)企業(yè)管理的重要模式。這種戰(zhàn)略以贏(yíng)得市場(chǎng)，獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為目的，卻忽視了企業(yè)與生態(tài)環(huán)境之間的關(guān)系，沒(méi)有將企業(yè)的外部不經(jīng)濟(jì)性考慮在 內(nèi)。應(yīng)盡量選擇可再利用的包裝材料，多次使用，減少資源消耗； 第四，包裝材料的循環(huán)使用（ Recycle）。例如，制冷用的氟里昂（ CFCs）對(duì)臭氧層的破壞以及汽車(chē)尾氣排放對(duì)全球氣候變暖的影響，促使人們?cè)絹?lái)越重視對(duì)清潔能源和原材料以及環(huán)保技術(shù)的使用。目前，產(chǎn)品使用中的能源浪費(fèi)問(wèn)題越來(lái)越引起人們的高度重視，眾多學(xué)者在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就對(duì)產(chǎn)品使用過(guò)程中的能耗問(wèn)題進(jìn)行研究，以期減少能源的浪費(fèi)。此外，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還應(yīng)有利于減少加工工序，如進(jìn)行可循環(huán)設(shè)計(jì)、可拆卸設(shè)計(jì)和模塊化設(shè)計(jì)等，以便于生產(chǎn)制造和降低能耗。隨著可持續(xù)發(fā)展觀(guān)念的不斷深入，新的從可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)劃分產(chǎn)品生命周期的方法正更多地被提出， 等人的劃分方法便是其中之一。在國(guó)際上，全球性、區(qū)域性的環(huán)境保護(hù)法律文件所涉及的領(lǐng)域日趨廣泛，且多 與國(guó)際貿(mào)易掛鉤，這使得貿(mào)易壁壘正在從關(guān)稅壁壘轉(zhuǎn)向更為苛刻的綠色壁壘；在國(guó)內(nèi)，《中國(guó) 21 世紀(jì)議程》的制定以及 “可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 ”作為一項(xiàng)基本國(guó)策的提出，已經(jīng)為國(guó)內(nèi)企業(yè)指明了一條可持續(xù)發(fā)展道路，而 1996 年以來(lái)實(shí)施的與國(guó)際接軌的 ISO14000 系列標(biāo)準(zhǔn)更為企業(yè)的環(huán)境行為提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。在擁有獨(dú)立的品牌市場(chǎng)后，杉杉集團(tuán)陸續(xù)推出一系列冠以杉杉品牌的服裝、服飾，并相繼投資設(shè)立了襯衫公司、童裝公司、羊絨公司、服飾公司，產(chǎn)品的問(wèn)類(lèi)幾乎涵蓋 所有服裝大類(lèi)。因此 ， 1996 年杉杉集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行決策機(jī)構(gòu)與操作機(jī)構(gòu)分離，在集團(tuán)公司宏觀(guān)管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體組織模式向市場(chǎng)型公司轉(zhuǎn)變。 二、品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理的實(shí)施 （一）品質(zhì)管理與生產(chǎn)規(guī)模的升級(jí) l、通過(guò)引進(jìn) ISO9000族國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立 富有杉杉特色的質(zhì)量保證體系。 ● 正面進(jìn)攻和誘騙進(jìn)攻結(jié)臺(tái)的策略 企業(yè) A了解到企業(yè) B 準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng) A，為了在目標(biāo)市場(chǎng) A發(fā)起進(jìn)攻，并且獲得絕對(duì)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè) A就先從目前與企業(yè) B 競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)佯裝進(jìn)攻，從而使企業(yè) B 改變害怕丟失主戰(zhàn)場(chǎng)而改變?cè)瓉?lái)的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場(chǎng)的保衛(wèi)方面。 ● 糾纏進(jìn)攻 如果企業(yè) A發(fā)現(xiàn)企業(yè) B 準(zhǔn)備進(jìn)攻另外一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，而這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)企業(yè) A很重要，那么企業(yè) A可以采用糾纏進(jìn)攻的策略。 B1C 公司最后所采用的辦法就是采用多點(diǎn)進(jìn)攻的戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)或者采用一次性剃須刀去回?fù)艏泄荆淹瑯拥膯?wèn)題放在了吉列公司面前。 Maxwell House 公司考慮到 P＆ G 公司是一個(gè)非常認(rèn)真和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以立即采用同樣的方法攻擊美國(guó)南部的堪薩斯。如果 TCL 采用降低價(jià)格的方法在市場(chǎng) (2)上攻擊康佳，那么康佳為了保護(hù)本地市場(chǎng)或者主要市場(chǎng)就有兩個(gè)選擇：一是可以以同樣的策略在市場(chǎng) (2)上進(jìn)行反擊，那么在市場(chǎng) (2)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)能夠得到的最好結(jié)果也就是保住了份額，但是失去了大量的利潤(rùn)和自己的價(jià)格定 位。一是回歸主業(yè)，努力提高自己在主業(yè)上的市場(chǎng)占有率，從而使各個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)了市場(chǎng)集中度不斷上升的趨勢(shì)；二是圍繞主業(yè)，實(shí)施非限制性相關(guān)多樣化發(fā)展的戰(zhàn)略，優(yōu)化了 自己的行業(yè) 或者資產(chǎn)組合。企業(yè)尚未形成相對(duì)穩(wěn)定的評(píng)價(jià)機(jī)制和 “動(dòng)態(tài) ”的評(píng)價(jià)體系。我國(guó)證券市場(chǎng)有幾家一度 “績(jī)憂(yōu) ”去年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說(shuō)明這一問(wèn)題。在 “潛伏期 ”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也大都有所察覺(jué)，但由于尚 未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營(yíng)者的重視。 隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于可以 “踢開(kāi)戰(zhàn)略鬧革命 ”。有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便 “無(wú)所不能 ”，企業(yè)擴(kuò)張就可 “心想事成 ”。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是 “貪大 ”，而是 “圖強(qiáng) ”。 戰(zhàn)略實(shí)施 航母情結(jié) 國(guó)內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近來(lái)，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮 “高科技 ”之風(fēng)，似乎企業(yè)只要與 “高科技 ”沾邊，就無(wú)往而不勝。試想一下，一家沒(méi)有方向意識(shí)和 連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到不想去的地方。他出版了許多著作 ,其中包括 The Northbound Train 和 The Only Thing that Matters 等。 原文經(jīng)出版商許可摘自 Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一書(shū)。 例如氣候?qū)δ憬?jīng)營(yíng)的影響。要解答這些 問(wèn)題可能會(huì)誘發(fā)金融、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)及基礎(chǔ)設(shè)施等一系列相關(guān)問(wèn)題。說(shuō)西班牙語(yǔ)的中南美洲人對(duì)雪弗萊公司（ Chevrolet）的 Nova（編者譯：勞娃）車(chē)出奇地冷淡 ,因?yàn)樵谖靼嘌勒Z(yǔ)中 “no va”的意思是 “停止不動(dòng) ”。 技術(shù)雷達(dá)的目標(biāo)是了解各種技術(shù)發(fā)展的影響，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展能創(chuàng)造或毀掉你企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 骨牌效應(yīng)的影響 對(duì)經(jīng)營(yíng) 環(huán)境的研究越深入 ,就會(huì)越清楚地發(fā)現(xiàn) “互為因果 ”的規(guī)律。 競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)能幫你了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的意向及其背后的各種驅(qū)動(dòng)力量。 真正的問(wèn)題所在 顧客雷達(dá)的目的是了解你顧客的行為、意愿及影響這一切的力量。同樣，企業(yè)也需要 “雷達(dá) ”。 你的盲區(qū)在哪里 對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析，就是要跳出通常的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，探索能萌發(fā)危機(jī)或機(jī)遇的種種變量和關(guān)系。 企業(yè)的長(zhǎng)期生存和成長(zhǎng)，沒(méi)有一成不變的解決之道。經(jīng)營(yíng)環(huán)境中根本變革涌起，使贏(yíng)者落魄并催生出新的強(qiáng)者。這些變量和關(guān)系的出現(xiàn)可能并不總是很顯眼。企業(yè) “雷達(dá) ”是由對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、研究、分析和思考等諸因素組成的嚴(yán)密流程。要建立顧客雷達(dá)圖，最重要的基點(diǎn)之一就是人口統(tǒng)計(jì)資料。當(dāng)然，你得深知誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每個(gè)人都在與他人做生意，影響任何個(gè)人的事件都會(huì)產(chǎn)生骨牌效應(yīng)波及他人。 如果你的技術(shù)雷達(dá)顯示出可開(kāi)發(fā)利用新技術(shù)的機(jī)會(huì) ,你必須自問(wèn)目前的運(yùn)作方式對(duì)你的公司影響有多深。 其他因素 同經(jīng)濟(jì)雷達(dá)、社會(huì)雷達(dá)等一樣，許多政治動(dòng)向與問(wèn)題都與其它雷達(dá)緊密相關(guān)。 當(dāng)然 ,任何一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任了解并遵守本行業(yè)的法律及所處國(guó)家文化的基本法律要求。不同的地理環(huán)境氣候不同，這是否會(huì)影響你的商機(jī)？氣候又如何影響你的客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?如果你從事建筑業(yè)，你可能會(huì)喜歡溫和的氣候。作者 Karl Albrecht 博士 1999 登記版權(quán)。 企業(yè) “戰(zhàn)略危機(jī) ”九種表現(xiàn) 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的三個(gè)重要 階段，在這三個(gè)階段，我國(guó)企業(yè)均不同程度地存在一些問(wèn)題，這些表現(xiàn)也正是企業(yè) “戰(zhàn)略危機(jī) ”的征兆。 隨著國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的 “戰(zhàn)略危機(jī) ”。殊不知，高科技同時(shí)也蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)，高科技企 業(yè)在具備一般企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有很強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，方能在市場(chǎng)上立足。近幾年企業(yè)界有句流行語(yǔ)，就是 “把小舢板焊接成航空母艦 ”。 舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矛盾 有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。尤其是在經(jīng)過(guò)一段高速成長(zhǎng)期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行 “二次創(chuàng)業(yè) ”，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的 “遠(yuǎn)大 ”、戰(zhàn)略的 “宏偉 ”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來(lái)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象 ———“趕鴨子上架 ”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗 位。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須專(zhuān)注有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問(wèn)題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種 “誘因 ”時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。這幾家公司，過(guò)去片面追求年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，而忽視了對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成 今日的苦果。遠(yuǎn)離數(shù)字化的落后的評(píng)價(jià)手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)。然而這些大型集團(tuán)公司或許沒(méi)有意識(shí)到，上述戰(zhàn)略的調(diào)整已經(jīng)使它們具備了在多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)和多個(gè)行業(yè)／市場(chǎng)上進(jìn)攻或者反擊的條件和能力，還沒(méi)有意識(shí)到多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)(Multi—Point Competition)是它們應(yīng)該采用的有效競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。二是在市場(chǎng) (1)對(duì) TCIJ 降低價(jià)格的進(jìn)攻，進(jìn)行針?shù)h相對(duì)地反擊，奪取 TCL 在市場(chǎng) (1)的市場(chǎng)份額。但是 P＆ G 公司并沒(méi)有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開(kāi)始第二個(gè)回合的進(jìn)攻。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益，決定放棄進(jìn) 入一次性鋼筆市場(chǎng)；而 BIC 公司因此也決定放棄一次性剃須刀。按照這個(gè)策略，企業(yè) A搶先進(jìn)攻企業(yè) B 的主戰(zhàn)場(chǎng)，導(dǎo)致企業(yè) B 不得不暫時(shí)放棄進(jìn)入新的目標(biāo)市場(chǎng)，在自己的主要 戰(zhàn)場(chǎng)抵御企業(yè) A 的進(jìn)攻。一旦企業(yè) B這樣做了，企業(yè) A就開(kāi)始長(zhǎng)驅(qū)直 入進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng) A。 1995年，公司開(kāi)始逐步引人 ISO9000 族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，公司下屬西服、時(shí)裝兩大生產(chǎn)公司于 1996 年正式通過(guò) IS09000認(rèn)證，并向全體員工提出了 “用心選材、精心作業(yè)、天衣無(wú)縫、盡善盡美、涌灑一流 ”等質(zhì)量方針，進(jìn)一步向全體員工灌輸質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量文化，形成全心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致的質(zhì)量保證體系。 市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)由銷(xiāo)售業(yè)務(wù)模式向市場(chǎng)公司模式升級(jí)。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)的概念由大工業(yè)時(shí)代的工藝設(shè)計(jì)向品牌內(nèi)涵、文化的設(shè)計(jì)升級(jí)。 其次，面對(duì)資源、能源的過(guò)度開(kāi)采和環(huán)境的日益惡化，人們的環(huán)境觀(guān)念發(fā)生了根本性的改變。 R． Zust等人將產(chǎn)品的生命周期劃分為以下四個(gè)階段：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品使用和最后產(chǎn)品的處置（見(jiàn)表 1）。 ，可持續(xù)發(fā)展具有更寬泛意義的內(nèi)涵一方面企業(yè)通過(guò)清潔生產(chǎn)減少產(chǎn)品 制造過(guò)程中產(chǎn)生的環(huán)境污染，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)與環(huán)境友好兼容意義上的可持續(xù)發(fā)展；另一方面，通過(guò)降低資源的消耗，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝和機(jī)器設(shè)備，提高資源利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)約意義上的可持續(xù)發(fā)展。例如， Philips 公司研制的 SMPS 多芯片電源模塊，可使電源轉(zhuǎn)入閑置狀態(tài)待機(jī)方式的能耗大大減少，被稱(chēng)為 “綠色芯片 ”（ green chip）。保護(hù)臭氧層的《蒙特利爾議定書(shū)》規(guī)定發(fā)達(dá)國(guó)家在 2020 年前停止使用對(duì)臭氧層有破壞作用的氟里昂類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn) ，發(fā)展中國(guó)家在 2020 年前停止使用。應(yīng)盡量選擇易于降解的材料，如紙、可回收材料等。這既增加了國(guó)家的負(fù)擔(dān)，也使企業(yè)面臨越來(lái)越大的環(huán)保壓力。基于產(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，實(shí)際上是面向企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程的，是從生產(chǎn)源頭防止環(huán)境污染以及進(jìn)行集約化生產(chǎn)研究的具體體現(xiàn)。在愛(ài)多危機(jī)發(fā)生以后，愛(ài)多原料倉(cāng)庫(kù)里囤積了價(jià)格兩億多的零部件，但卻偏偏組裝不出一臺(tái) VCD 來(lái)。 1996 年，愛(ài)多就不惜以 8200 多萬(wàn)的價(jià)格投下了 CCTV的電子類(lèi)第一的 5秒廣告，而 1997 年更加是以 億元的 “天價(jià) ”拿下了標(biāo)王。首先是讓于銷(xiāo) 售商充分的利潤(rùn)，這就