【正文】 企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是 “做大 ”。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。 這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略。尤其是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于 “跟緊大勢人云亦云 ”，致使許多同行業(yè)內企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結構、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。管理大師彼德 戰(zhàn)略制定 流浪傾向 記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。 作者 Karl Albrecht 博士是世界著名的思想家、演講人，長于組織與個人效率方面的寫作。 American Management Association 協(xié)會的分支機構 AMACOM 公司（ New York, NY 10019）出版。沒有一個功能全備的企業(yè) 雷達。 有些企業(yè)捕捉到了天氣原因造成的天賜良機，創(chuàng)造出新的縫隙市場。但在法律不完善的國家，你也許得面對偷盜、蓄意破壞、勒索及恐怖活動等一系列問題。但是，建立有效的法律雷達所要求的，并不只是簡單地服從這些法律條文。特殊的封建資本主義制度的歷史烙印、絲縷相連的企業(yè)架構（ keiretsu）、政府部門的強力干預 ,形成了任何一家外國企業(yè)都必須慎重面對的獨特政治因素。很難想象一個問題只是一個單純的政治因素，而不受社會和經(jīng)濟的影響。s）的巨無霸 ,也不是所有人都愛喝香檳。你的企業(yè)能否放棄舊思維，看清新技術的影響并抓住新技術帶來的機會？ 對所有技術發(fā)展來說，一個簡單的真理就是，它們的影響極具針對性。它們可能會給你的競爭對手帶來本不應有的可乘之機。清楚明白其中的內在聯(lián)系，可以幫助你詮釋自己企業(yè)的經(jīng)濟狀況，并找出最終影響你企業(yè)的各種因果鏈條。他們的做法會降低你所提供選擇的吸引力。你要仔細考慮，你的潛在客戶可能不用購買你和你競爭對手的產(chǎn)品，轉而采用其它方式來滿足自己的需求。要與這種 “顧客 ”做成生意并保持下去，你必須往細處去想。你顧客的年齡特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？從他們所選擇的生活方式看出 他們收入水平可能多高？ 許多企業(yè)甚至對客戶最基本的人口統(tǒng)計信息都充耳不聞。我們需要找出某種方式，將經(jīng)營環(huán)境分成顧客、競爭對手、經(jīng)濟、技術、社會、政治、法律及地域環(huán)境等更易操作的幾個部分。它必須時刻開放，隨時掃描。多數(shù)經(jīng)理人對影響他們企業(yè)、至少是他們業(yè)務范圍的主要問題和事件可能有所認識，但整個經(jīng)理人團隊對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境缺乏共識，這種現(xiàn)象也并不罕見。即使日復一日經(jīng)營企業(yè)的專家也無法洞察秋毫。對于經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略評估，僅靠每年一度的經(jīng)理人計劃會議或管理年會來進行已遠遠不夠。成功的企業(yè)經(jīng)營越來越象 “潮頭弄浪 ”，即要洞燭先機并為己所用。它提醒你必須更加密切關注經(jīng)營環(huán)境中所浮出的事件、趨勢和力量，因為它們往往昭示了影響企業(yè)存亡的變革風暴的到來。如果你能結合本刊 1998 年11 月號《企業(yè)變革的杠桿》一文，同時關注企業(yè)內部環(huán)境中的變革因素，定能幫你深刻了解自己企業(yè)走向興盛并永葆青春的成功因素。 經(jīng)營環(huán)境中所發(fā)生的種種趨勢和事件，能根本改變各行各業(yè)的成功模式。企業(yè)主管必須每天都對經(jīng)營環(huán)境進行掃描，捕捉預示重大變化的蛛絲馬跡。 在分析 經(jīng)營環(huán)境方面，多數(shù)經(jīng)理人團隊付出愈來愈多的時間和精力。 船只需要雷達。 典型的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境具有豐富的內涵。這樣，我們就可以對所掌握的經(jīng)營環(huán)境知識進行組織。不少戰(zhàn)略規(guī)劃人員只能憑空推測其客戶的人口統(tǒng)計特征，對客戶人群中的重大差異可能幾無認識。要了解這類顧客彼此之間的關系、他們各自的期望和動機，以及必須制定何種銷售方案方能成功與他們保持往來。他們的這些選擇也是你的競爭對手。做到這一點，雖然需要創(chuàng)造性思維及重大聯(lián)手，但對你清楚了解你的戰(zhàn)略前景非常重要。 你的競爭對手判斷失誤或遭遇不幸，會導致一些特別機會的出現(xiàn)。員工罷工不僅是你公司與工會之間的沖突 ,同時也會給你的競爭對手帶來 影響。對一部分人，它們有所幫助；對另一部分人卻是絆腳石，而對其他人則無關痛癢?？系禄?Kentucky Fried Chickens）在瑞士賣得并不好，因為瑞士人討厭用手拿著東西吃。 政治就是影響，就是關 于個人、團體或聯(lián)盟如何掌握控制系統(tǒng)、如何接近掌控系統(tǒng)的人，以及用自己的欲望駕馭他人的行為規(guī)則。是與一家有名有望的日本公司合作，作一個不為人知的幕后伙伴？還是獨創(chuàng)江山，努力建立一個新的品牌概念？這些都是政治雷達探測的問題。它要求對事關企業(yè)存亡的所有法律問題進行深入思考。 你的地緣雷達可幫助你觀察周圍世界的變化、挖掘潛在的威脅或問題，并制定出相應 的防備對策。 1991 年波斯灣戰(zhàn)爭時期 ,伊拉克部隊撤退時放火點燃了科威特境內的幾百口油井。如果你不 去深入分析企業(yè)雷達所提供的信息，就不能指望自己能預知企業(yè)的未來。吳紅偉譯。他是 Karl Albrecht International公司的主席，并在亞洲、南美、中東、澳大利亞及美國各地提供顧問服務，舉辦研討會。 國內不少企業(yè)就有這種 “流浪傾向 ”。德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務是什么。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應對 市場競爭。如我國家電行業(yè)便是一例。當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。 這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實踐所驗證。許多 “小舢板 ”因外力作用而被焊接成了 “航空母艦 ”，但由于缺乏協(xié)調，難以形成 “有機體 ”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。美國在世界 500強固然占有相當多的席位（如 1998 年就有 185家），但我們不要忘了美國還有 2020 多萬家中小企業(yè)。 但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng) 營者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結構實施新的戰(zhàn)略。 趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾 企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足。 企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時必須清醒地認識到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成 “游擊戰(zhàn) ”， “打一槍換個地方 ”，結果企業(yè)卻 “在運動中消滅了自己 ”。 戰(zhàn)略評價 亡羊補牢：評價時機不當 不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到 “變化 大于計劃 ”。其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段 “潛伏期 ”。 戰(zhàn)略評價何時進行才合適？實際上，戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。企業(yè)為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。 遠離數(shù)字化：評價手段落后 多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評價，或者是 “集中式的專家研討 ”，或者是 “零散的內部報告 ”，評價活動多是 “靜態(tài) ”的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。在某些情況下，管理者需要掌握當日的新信息。 多點競爭戰(zhàn)略 進入 90 年代后期，我國大型集團企業(yè)在認真總結過去幾年所犯的 “過早多樣化、過快多樣化、過分多樣化和盲目多樣化 ”錯誤的基礎上，對自己的公司戰(zhàn)略進行了兩個方面的重大的調整。 按照陳明哲教授的理論，所謂多點競爭中的 “點 ”就是一個 “市場 ”，其含義包括： (1)區(qū)域市場 或者國家市場，例如湖南市場或者日本市場； (2)細分市場，例如高檔市場、中檔市場和低檔市場； (3)一個產(chǎn)品線或者一個經(jīng)營單位，例如冰箱或者專門生產(chǎn)冰箱的子公司； (4)以上各個部分的不同的組合，例如華南地區(qū) —冰箱市場。如果這兩個企業(yè)在同一個行業(yè)競爭，其中 TCL 在市場 (1)的市場份額大，而康佳在市場 (2)的份額大，雙方就處在暫時的均衡狀態(tài)。假如兩個企業(yè)的競爭力是一樣的話，沒有一個企業(yè)能夠在這個回合中獲得優(yōu)勢，最后雙方只好決定放棄這個回合的價格競爭，重新回到了均衡的狀態(tài)。為了擴大市場占有率， P＆ G 公司決定采用大量送贈品的方法進攻美國北部的克利夫蘭。經(jīng)過第二個回合以后，雙方才結束了這場戰(zhàn)斗，與此同時， P＆ G公司以違反反壟斷法的理由起訴 Maxwell House 公司，但是沒有成功。如果采用降低價格，正面阻止吉 列公司的辦法是可以的，但是這樣就會降低整個行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。從某種意義上說，這個市場就是商業(yè)領域中所說的戰(zhàn)場。這種情況下，企業(yè) B因為多點進攻劣勢而不得不退出市場。 ● 誘騙戰(zhàn)術 企業(yè) A和企業(yè) B 目前正在圍繞著某一個主戰(zhàn)場競爭。一旦企業(yè) B 這樣做了，企業(yè) A就開始長驅直人進入，進攻目標市場 A。通過以市場為導向，以獨特的 “高品位、精加工、大經(jīng)營 ”的經(jīng)營方針為指導思想，依托品牌升級戰(zhàn)略管理，在不到十年的時間里，已發(fā)展成為一家以生產(chǎn)和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團，公司總產(chǎn)達 19 億元，人均創(chuàng)利稅是行業(yè)人均數(shù)額的 倍，名列行業(yè)之首。品牌升級戰(zhàn)略管理作為一個相對獨立的管理體系，是有市場性、動態(tài)性、全局性和超前性四方面的 特征。在最初 的無名牌階段，主要是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)。公司經(jīng)營管理的重點從抓質量、控成本擴展到找市場，發(fā)展品牌，使企業(yè)的管理形態(tài)必須隨之改變。 （三）企業(yè)形象經(jīng)營的升級 單純的產(chǎn)品形象向包含多種要素的企業(yè)形象升級。 （四）產(chǎn)品開發(fā)與品牌設計的升級 產(chǎn)品開發(fā)由簡單的工藝改進向產(chǎn)品系列化、多元化方向升級。 基于產(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 “可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 ”及其在社會經(jīng)濟活動中的實現(xiàn)途徑正越來越成為各界有識之士關注 的焦點，企業(yè)也在這股不可逆轉的發(fā)展潮流中面臨著新的挑戰(zhàn)與機遇。 首先，有關環(huán)境的法律和法規(guī)的相繼出臺，對企業(yè)的環(huán)境行為施加了越來越多的約束力。 再次，市場對 “綠色產(chǎn)品 ”的消費需求，拉動企業(yè)采取相應的環(huán)保措施，保持生產(chǎn)和盈利的持續(xù)性。 二、產(chǎn)品生命周期和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 傳統(tǒng)的，尤其是營銷學中的產(chǎn)品生命周期是根據(jù)產(chǎn)品的市場壽命劃分的，即從產(chǎn)品進入市場開始至退出市場的時間內，依次經(jīng)歷介紹期、成長期、成熟期和衰退期。下面分別從產(chǎn)品生命周期的四個方面來論述實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的途徑。具體選擇中應遵循以下幾條資源替代 性原則： （ 1）優(yōu)先選用與環(huán)境友好兼容的材料和零部件來替代有毒、有害及有輻射特性的材料，降低產(chǎn)品對人體健康的危害，減小安全風險； （ 2）優(yōu)先選用節(jié)能、清潔型材料來替代耗能、污染型材料，減小資源與能源的消耗，提高資源利用率； （ 3）優(yōu)先選用可再生、可循環(huán)利用的新材料或易于降解和再加工的材料來替代浪費嚴重的舊材料。 “綠色工藝 ”也稱 “清潔工藝 ”，它既指能夠減少環(huán)境影響的工藝技術，又指能夠提高經(jīng)濟效益的工藝過程。 3．從產(chǎn)品的使用角度看，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展主要有兩個方面的途徑 一是應用先進的技術手段增加產(chǎn)品的可維護性，延長產(chǎn)品的使用周期，以減少產(chǎn)品報廢后的各項處置工作，從而延緩產(chǎn)品使用對環(huán)境產(chǎn)生負面影響的周期，達到提高資源利用 率的目的； 二是運用先進的技術手段，減少產(chǎn)品使用過程中的能源浪費和污染排放。這一問題在上下游企業(yè)間的供求關系及最終產(chǎn)品的消費使用中均有體現(xiàn)。最終產(chǎn)品的消費使用也應當 盡可能避免其對環(huán)境造成危害。 ，它既要考慮產(chǎn)品對人體健康的影響，還要考慮其對環(huán)境造成的影響，其中后者是問題的關鍵產(chǎn)品的包裝問題尤其是產(chǎn)品處置中研究的焦點。包裝應 盡可能選擇可回收、無毒、無害的材料； 第三，包裝材料的再利用（ Reuse）。正是通過回收，壽命完結的產(chǎn)品才能進入下一個生命周期循環(huán)，使產(chǎn)品的生命周期形成一個閉合的回路。 傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通常以產(chǎn)品的交貨期（ T）、質量（ Q）、成本（ C）和服務（ S），即 TQCS 來體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。企業(yè)必須根據(jù)這種戰(zhàn)略，建立專門的環(huán)保部門，研究環(huán)境政策，監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)過程中的清潔程度和排污狀況，建立行之有效的清潔生產(chǎn)管理制度。當代社會在強調人與自然協(xié)調發(fā)展的同時，也同樣要求企業(yè)與周圍環(huán)境的和諧與兼容。它為什么成功？它為什么失?。科渲杏卸嗌僦档梦覀兘梃b？這太值得我們深思與探究了。 愛多采購系統(tǒng)上也是一片混亂，采購行為非常隨意，既不按經(jīng)濟批量，也不按物料需求計劃，更不考慮電子產(chǎn)品高速的貶值速度。那能向下游交貨，自然就能收到返款；而有了資金，就自然能解去上游絕料之苦。從企業(yè)組織來看，企業(yè)以銷售部門為整個企業(yè)中心，是符合現(xiàn)在市場需求的，是一種比較優(yōu)秀的結構形式。 在廣告方面，愛多的成功是因為他著實注意到了媒體宣傳對消費者們的巨大影響力，但它的失敗就是高估了媒體的影響力。 第二是銷售渠道與網(wǎng)絡。第三是讓老臣子去把握銷售渠道，這一著是下得最妙的。后來新愛多的重組、新科向愛多伸出橄欖技，其中都有一個非常重要的原因 ——都看中了愛多這個巨大的銷售網(wǎng)絡。 在財上，胡 志標存在的主要問題有： 1．平時幾乎不知道自己有多少錢，一般只有一個大致的估量，而他的估量又往往相當離譜。對于胡志標來說，財務就是保險。比如實行 “陽光行動Ｂ計劃 ”，就沒有考慮過愛