【正文】 無所不能 ”，企業(yè)擴(kuò)張就可 “心想事成 ”。尤其是在經(jīng)過一段高速成長(zhǎng)期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行 “二次創(chuàng)業(yè) ”，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的 “遠(yuǎn)大 ”、戰(zhàn)略的 “宏偉 ”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象 ———“趕鴨子上架 ”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗 位。不僅經(jīng)營(yíng)管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是 “趕鴨子上架 ”。 企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，有了正確的經(jīng)營(yíng)思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會(huì)偏離方向，不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失。 見異思遷：短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾 有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒過多久他們就 “見異思遷 ”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的 “利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) ”的誘惑，熱衷于 “哪里熱鬧哪里趕 ”。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成 “游擊戰(zhàn) ”， “打一槍換個(gè)地方 ”，結(jié)果企業(yè)卻 “在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己 ”。 隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于可以 “踢開戰(zhàn)略鬧革命 ”。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須專注有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)期利益，真正做大做強(qiáng)。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 亡羊補(bǔ)牢：評(píng)價(jià)時(shí)機(jī)不當(dāng) 不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，你總會(huì)感到 “變化 大于計(jì)劃 ”。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。 但不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。近幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出 “幾大反思 ”、“幾大懺悔 ”等等。其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段 “潛伏期 ”。在 “潛伏期 ”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也大都有所察覺，但由于尚 未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營(yíng)者的重視。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種 “誘因 ”時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如 “三株 ”僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)何時(shí)進(jìn)行才合適？實(shí)際上，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問題時(shí)才進(jìn)行。 見樹不見林：評(píng)價(jià)指標(biāo)片面 一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額等。這些指標(biāo)固然重要，但由于絕大 多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是為長(zhǎng)期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)施完畢，其實(shí)施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)。因此，這種做法有時(shí)不僅難以對(duì)戰(zhàn)略作出公正、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，反而在客觀上 “弱化 ”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國(guó)證券市場(chǎng)有幾家一度 “績(jī)憂 ”去年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，而忽視了對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成 今日的苦果。 另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績(jī)效的重要因素。 《財(cái)富》雜志每年對(duì) 25 個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用關(guān)鍵的 8項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長(zhǎng)期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對(duì)社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對(duì)公司資產(chǎn)的使用。 可見，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不僅要 “長(zhǎng)短結(jié)合 ”，決心與耐心相得益彰，而 且要 “軟硬兼施 ”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到 “見樹又見林 ”。 遠(yuǎn)離數(shù)字化：評(píng)價(jià)手段落后 多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，或者是 “集中式的專家研討 ”，或者是 “零散的內(nèi)部報(bào)告 ”，評(píng)價(jià)活動(dòng)多是 “靜態(tài) ”的，即并未將評(píng)價(jià)活動(dòng)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程來管理，而是評(píng)價(jià)報(bào)告完成就意味著評(píng)價(jià)活動(dòng)的結(jié)束。企業(yè)尚未形成相對(duì)穩(wěn)定的評(píng)價(jià)機(jī)制和 “動(dòng)態(tài) ”的評(píng)價(jià)體系。遠(yuǎn)離數(shù)字化的落后的評(píng)價(jià)手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當(dāng)日的新信息。例如，當(dāng)企業(yè)通過收購(gòu)兼并而進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，便需要 頻繁地得到各種新的評(píng)價(jià)信息。及時(shí)而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時(shí)的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，是否采用 Inter，決定著企業(yè)是采用最新信息還是過時(shí)信息進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 進(jìn)入 90 年代后期，我國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)在認(rèn)真總結(jié)過去幾年所犯的 “過早多樣化、過快多樣化、過分多樣化和盲目多樣化 ”錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的公司戰(zhàn)略進(jìn)行了兩個(gè)方面的重大的調(diào)整。一是回歸主業(yè)，努力提高自己在主業(yè)上的市場(chǎng)占有率，從而使各個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)了市場(chǎng)集中度不斷上升的趨勢(shì)；二是圍繞主業(yè)，實(shí)施非限制性相關(guān)多樣化發(fā)展的戰(zhàn)略，優(yōu)化了 自己的行業(yè) 或者資產(chǎn)組合。然而這些大型集團(tuán)公司或許沒有意識(shí)到，上述戰(zhàn)略的調(diào)整已經(jīng)使它們具備了在多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)和多個(gè)行業(yè)／市場(chǎng)上進(jìn)攻或者反擊的條件和能力，還沒有意識(shí)到多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)(Multi—Point Competition)是它們應(yīng)該采用的有效競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)模型 美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院陳明哲教授長(zhǎng)期從事動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)攻和反擊的策略研究，其中多點(diǎn)進(jìn)攻戰(zhàn)略的理論和技術(shù)就是他的一項(xiàng)研究成果。 按照陳明哲教授的理論，所謂多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中的 “點(diǎn) ”就是一個(gè) “市場(chǎng) ”，其含義包括： (1)區(qū)域市場(chǎng) 或者國(guó)家市場(chǎng)，例如湖南市場(chǎng)或者日本市場(chǎng)； (2)細(xì)分市場(chǎng)，例如高檔市場(chǎng)、中檔市場(chǎng)和低檔市場(chǎng)； (3)一個(gè)產(chǎn)品線或者一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，例如冰箱或者專門生產(chǎn)冰箱的子公司； (4)以上各個(gè)部分的不同的組合，例如華南地區(qū) —冰箱市場(chǎng)。從這個(gè)意義上說，如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域、多個(gè)紉分市場(chǎng)、多種產(chǎn)品線或者多個(gè)行業(yè)性的二級(jí)子公司，那么相對(duì)而言，這個(gè)企業(yè)就具有了多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，反之，則只有多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。 從簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的模型可以看到，假定 TCL 和康佳有至少兩個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或者兩個(gè)產(chǎn)品是相同的，并且存在著競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，那么這兩個(gè)企業(yè)之 間實(shí)際上存在著互相制約的關(guān)系。正是因?yàn)?TCL 和康佳之間存在著潛在的 “跨市場(chǎng)／產(chǎn)品 ”報(bào)復(fù)的可能性，所以采用多點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以避免你死我活的競(jìng)爭(zhēng)。如果這兩個(gè)企業(yè)在同一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其中 TCL 在市場(chǎng) (1)的市場(chǎng)份額大，而康佳在市場(chǎng) (2)的份額大，雙方就處在暫時(shí)的均衡狀態(tài)。如果 TCL 采用降低價(jià)格的方法在市場(chǎng) (2)上攻擊康佳，那么康佳為了保護(hù)本地市場(chǎng)或者主要市場(chǎng)就有兩個(gè)選擇：一是可以以同樣的策略在市場(chǎng) (2)上進(jìn)行反擊，那么在市場(chǎng) (2)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)能夠得到的最好結(jié)果也就是保住了份額，但是失去了大量的利潤(rùn)和自己的價(jià)格定 位。二是在市場(chǎng) (1)對(duì) TCIJ 降低價(jià)格的進(jìn)攻，進(jìn)行針鋒相對(duì)地反擊，奪取 TCL 在市場(chǎng) (1)的市場(chǎng)份額。這樣 TCL也不敢在市場(chǎng) (1)做正面回?fù)?，否則它也會(huì)失去大量利潤(rùn)和自己的價(jià)格定位。假如兩個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是一樣的話，沒有一個(gè)企業(yè)能夠在這個(gè)回合中獲得優(yōu)勢(shì)，最后雙方只好決定放棄這個(gè)回合的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，重新回到了均衡的狀態(tài)。正是因?yàn)閮蓚€(gè)企業(yè)在受到攻擊的時(shí)候，都沒有正面回?fù)?，所以兩個(gè)企業(yè)才可能在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束后重新回到原來的價(jià)格水平。 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到的目的 在簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)模型的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)行一些變化以說明 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到至少二個(gè)目的。 ● 區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)反擊 Maxwell House 公司在美國(guó)咖啡市場(chǎng)上是一個(gè)市場(chǎng)占有率很高的老企業(yè)，而 P＆ G公司是這個(gè)行業(yè)的新的進(jìn)入者，它所生產(chǎn)的 Folger 牌的咖啡主要在南方市場(chǎng)上銷售。為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率， P＆ G 公司決定采用大量送贈(zèng)品的方法進(jìn)攻美國(guó)北部的克利夫蘭。 Maxwell House 公司考慮到 P＆ G 公司是一個(gè)非常認(rèn)真和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以立即采用同樣的方法攻擊美國(guó)南部的堪薩斯。但是 P＆ G 公司并沒有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開始第二個(gè)回合的進(jìn)攻。 Maxwell House 公司沒有其他的選擇，只能夠?qū)Φ鹊剡x擇南方的另一個(gè)城市一一達(dá)拉斯進(jìn)行回?fù)?。?jīng)過第二個(gè)回合以后，雙方才結(jié)束了這場(chǎng)戰(zhàn)斗，與此同時(shí)， P＆ G公司以違反反壟斷法的理由起訴 Maxwell House 公司，但是沒有成功。 ● 為了保護(hù)本行業(yè)或者主要市場(chǎng)而做出回?fù)? 吉列公司主要是生產(chǎn)一次性剃須刀的企業(yè)，而 BIC公司是專門生產(chǎn)一次性鋼筆的企業(yè)。吉列公司為了增加產(chǎn)品，決定進(jìn)入一次性鋼筆的行業(yè)，從而成為 BIC 公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 BIC公司如果不反擊，就會(huì)讓這個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)驅(qū)直入。如果采用降低價(jià)格，正面阻止吉 列公司的辦法是可以的，但是這樣就會(huì)降低整個(gè)行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。 B1C 公司最后所采用的辦法就是采用多點(diǎn)進(jìn)攻的戰(zhàn)略，開發(fā)或者采用一次性剃須刀去回?fù)艏泄?，把同樣的問題放在了吉列公司面前。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益，決定放棄進(jìn) 入一次性鋼筆市場(chǎng)；而 BIC 公司因此也決定放棄一次性剃須刀。 多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體應(yīng)用 在一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)中，市場(chǎng)就是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場(chǎng)的結(jié)合 (例如，某個(gè)省的空調(diào)市場(chǎng) )。從某種意義上說，這個(gè)市場(chǎng)就是商業(yè)領(lǐng)域中所說的戰(zhàn)場(chǎng)。如果我們能夠把多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的理論和方法在 各個(gè)具體的戰(zhàn)場(chǎng)中進(jìn)行使用，我們就能從中總結(jié)出一些可以廣泛應(yīng)用的策略。 ● 正面進(jìn)攻策暗 假如企業(yè) A具有多點(diǎn)進(jìn)攻的優(yōu)勢(shì)，而企業(yè) B具有多點(diǎn)反擊的劣勢(shì)。那么企業(yè) A可以集中各個(gè)市場(chǎng)或者行業(yè)性子公司的資源，對(duì)企業(yè) B 采用正面進(jìn)攻的策略。這種情況下，企業(yè) B因?yàn)槎帱c(diǎn)進(jìn)攻劣勢(shì)而不得不退出市場(chǎng)。 ● 糾纏進(jìn)攻 如果企業(yè) A發(fā)現(xiàn)企業(yè) B 準(zhǔn)備進(jìn)攻另外一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，而這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)企業(yè) A很重要，那么企業(yè) A可以采用糾纏進(jìn)攻的策略。按照這個(gè)策略，企業(yè) A搶先進(jìn)攻企業(yè) B 的主戰(zhàn)場(chǎng)，導(dǎo)致企業(yè) B 不得不暫時(shí)放棄進(jìn)入新的目標(biāo)市場(chǎng)，在自己的主要 戰(zhàn)場(chǎng)抵御企業(yè) A 的進(jìn)攻。果真如此的話，那么企業(yè) A的糾纏進(jìn)攻策略就成功了。 ● 誘騙戰(zhàn)術(shù) 企業(yè) A和企業(yè) B 目前正在圍繞著某一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？紤]到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè) B準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng) A，而這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)于企業(yè) A 來說是更加重要或者是未來希望獨(dú)占的市場(chǎng)，企業(yè) A必須想辦法阻止企業(yè) B 的行動(dòng)。企業(yè) A 采用誘騙戰(zhàn)術(shù)，先假裝從主戰(zhàn)場(chǎng)撤退，從而誘使企業(yè) B 改變戰(zhàn)略方向，放棄進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng) A，而把資源先用于進(jìn)一步擴(kuò)大在主戰(zhàn)場(chǎng)的市場(chǎng)份額。 ● 正面進(jìn)攻和誘騙撤退結(jié)合的策略 企業(yè) A了解到企業(yè) B 準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng) A，為了在目標(biāo)市場(chǎng) A發(fā)起進(jìn)攻，并 且獲得絕對(duì)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè) A就先從目前與企業(yè) B 競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)佯裝撤退，從而使企業(yè) B 改變?cè)瓉淼膽?zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場(chǎng)的市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大方面。一旦企業(yè) B 這樣做了，企業(yè) A就開始長(zhǎng)驅(qū)直人進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng) A。 ● 正面進(jìn)攻和誘騙進(jìn)攻結(jié)臺(tái)的策略 企業(yè) A了解到企業(yè) B 準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng) A，為了在目標(biāo)市場(chǎng) A發(fā)起進(jìn)攻，并且獲得絕對(duì)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè) A就先從目前與企業(yè) B 競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)佯裝進(jìn)攻，從而使企業(yè) B 改變害怕丟失主戰(zhàn)場(chǎng)而改變?cè)瓉淼膽?zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場(chǎng)的保衛(wèi)方面。一旦企業(yè) B這樣做了，企業(yè) A就開始長(zhǎng)驅(qū)直 入進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng) A。 品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理 杉杉集團(tuán)的前身是一家員工不足 300人、負(fù)債 300多萬元的地方國(guó)有服裝廠。通過以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以獨(dú)特的 “高品位、精加工、大經(jīng)營(yíng) ”的經(jīng)營(yíng)方針為指導(dǎo)思想，依托品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理，在不到十年的時(shí)間里，已發(fā)展成為一家以生產(chǎn)和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)，公司總產(chǎn)達(dá) 19 億元，人均創(chuàng)利稅是行業(yè)人均數(shù)額的 倍，名列行業(yè)之首。 一、品牌、品牌升級(jí)及品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理 品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱、標(biāo)記或符號(hào)，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的產(chǎn)品或勞務(wù)。品牌升級(jí)，就是企業(yè)從整體經(jīng)營(yíng)拓展的需要出發(fā)，在目標(biāo)市場(chǎng)不斷升級(jí)的同時(shí)，使品牌內(nèi)涵同步升級(jí)，并由此帶動(dòng)企業(yè)管理手段創(chuàng)新、管理水平提高，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益迅速發(fā)展。 杉杉品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理，是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)管理及生產(chǎn) 管理的升級(jí)、市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級(jí)、企業(yè)形象經(jīng)營(yíng)的升級(jí)、產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級(jí)四個(gè)部分，其中，生產(chǎn)和市場(chǎng)是物質(zhì)的，設(shè)計(jì)和形象是精神的，相互獨(dú)立又相互統(tǒng)一。品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理體系，是有市場(chǎng)性、動(dòng)態(tài)性、全局性和超前性四方面的 特征。 二、品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理的實(shí)施 （一）品質(zhì)管理與生產(chǎn)規(guī)模的升級(jí) l、通過引進(jìn) ISO9000族國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立 富有杉杉特色的質(zhì)量保證體系。 1995年，公司開始逐步引人 ISO9000 族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系