【正文】 (2)在總體戰(zhàn)略上，應(yīng)選擇 “貿(mào)工技 ”之路，不可再硬碰 “技工貿(mào) ”的壁。從首鋼等企業(yè) 實(shí)踐看來(lái)，應(yīng)把握的主要之點(diǎn)是：其一，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) (鋼鐵 )同高科技業(yè) (機(jī)器人、芯片等 )之科學(xué)的整合規(guī)則；其二，經(jīng)一定發(fā)展后主營(yíng)業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向高科技產(chǎn)業(yè)的走向、脈絡(luò)和路徑；其三，適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變相應(yīng)作出科學(xué)決策的時(shí)機(jī)與策略的升級(jí)換代和轉(zhuǎn)代機(jī)制；其四，重心應(yīng)放在質(zhì)上而不是量上的 “填平補(bǔ)齊 ”；其五，以信息流 (數(shù)字，網(wǎng)絡(luò)技術(shù) )為整個(gè)企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，進(jìn)行運(yùn)行機(jī)制改造；其六，科學(xué)地選擇自己可能發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)，并力求同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)銜接起來(lái)；此外，還要進(jìn)行全球化運(yùn)作，制度創(chuàng)新等等。首鋼的軟件、機(jī)器人等等產(chǎn)業(yè)的收入已占到一半，燕京其產(chǎn)業(yè)重心不要幾年，便亦會(huì)跨入到生物工程領(lǐng)域了。 愛(ài)多戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的另外一個(gè)問(wèn)題是溝通。 監(jiān)督機(jī)制和決策者的個(gè)人素質(zhì)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的決策體系。決策者的戰(zhàn)略思維也同樣會(huì)影響到?jīng)Q策的效用，創(chuàng)新型的戰(zhàn)略思維更易于把握市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，穩(wěn)健型的戰(zhàn)略思維則可以減輕市場(chǎng)環(huán)境變化產(chǎn)生的威脅。 愛(ài)多反其道行之，結(jié)果使部門與部門間的溝通出現(xiàn)極大的問(wèn)題。 愛(ài)多是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)闆](méi)有背景，要融入資金很難。至于員工的衣食住行、文化娛樂(lè)方面，則幾乎是一片空白，沒(méi)有一間普通員工會(huì) 議室，沒(méi)有一間電視室，沒(méi)有一張乒乓球臺(tái)，沒(méi)有一副籃球架，沒(méi)有一個(gè)圖書(shū)館 …… 只有冷冰冰的流水線和辦公臺(tái)。而在企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，他更是一度為愛(ài)多大 “換血 ”，用極高的薪酬請(qǐng)來(lái)了大量的優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才，并讓他們做到了愛(ài)多的高層上去。 2．不理自己背了多少債務(wù)，也不會(huì)計(jì)算產(chǎn)品的利潤(rùn)，將回款當(dāng)利潤(rùn)看。市場(chǎng)畢竟是有一定容量的，有一定的飽和度的。 生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與研究開(kāi)發(fā)，這是企業(yè)的五大職能。目前，一些學(xué)者正在研究產(chǎn)品的拆卸或解體。上游企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè) 性產(chǎn)品，正是下游企業(yè)所采用的原材料。 表 1 產(chǎn)品生命周期劃分方法的比較 基于營(yíng)銷學(xué)觀點(diǎn)的劃分方法 基于可持續(xù)發(fā)展觀點(diǎn)的劃分方法 劃分依據(jù) 市場(chǎng)壽命 可持續(xù)發(fā)展思想 階段 介紹期 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 成長(zhǎng)期 產(chǎn)品制造 成熟期 產(chǎn)品使用 衰退期 產(chǎn)品最終處置 1．從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度看，應(yīng)該在概念設(shè)計(jì) 和詳細(xì)設(shè)計(jì)過(guò)程中，著眼于產(chǎn)品整個(gè)生命周期的各階段，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的生態(tài)性，這是可持續(xù)發(fā)展對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提出的新要求，也是 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基于可持續(xù)發(fā)展思想的新思路這種思路應(yīng)該貫穿于整個(gè)產(chǎn)品生命周期，是有別于傳統(tǒng)觀念的可持續(xù)發(fā)展思想的具體體現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)不再只是人們從事經(jīng)濟(jì)活 動(dòng)的基本單位，更是人們從事生態(tài)活動(dòng)的基本單位，其行為必須同時(shí)兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。 1989 年，杉杉率先在服裝行業(yè)中提出了 “創(chuàng)名牌 ”的口號(hào)，不惜巨資引進(jìn)先進(jìn)的流水線。考慮到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè) B準(zhǔn)備進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng) A，而這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)于企業(yè) A 來(lái)說(shuō)是更加重要或者是未來(lái)希望獨(dú)占的市場(chǎng)，企業(yè) A必須想辦法阻止企業(yè) B 的行動(dòng)。 ● 為了保護(hù)本行業(yè)或者主要市場(chǎng)而做出回?fù)? 吉列公司主要是生產(chǎn)一次性剃須刀的企業(yè)，而 BIC公司是專門生產(chǎn)一次性鋼筆的企業(yè)。從這個(gè)意義上說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域、多個(gè)紉分市場(chǎng)、多種產(chǎn)品線或者多個(gè)行業(yè)性的二級(jí)子公司，那么相對(duì)而言，這個(gè)企業(yè)就具有了多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，反之，則只有多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績(jī)效的重要因素。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無(wú)疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場(chǎng)范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因?yàn)樗臄橙巳圆捎眠m用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)企業(yè)喜歡 “腳踏溜冰鞋 ”， “溜 ”到哪兒算哪兒。面對(duì)撲滅油井大火的可怕挑戰(zhàn)，科威特政府選擇了 Red Adair（編者譯：雷德公司）為其滅火，就是因?yàn)樵摴驹谟途疁缁鹦袠I(yè)中有著傳奇般的好名聲。 為了分析各種影響你企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 “控制系統(tǒng) ”，你需要廣泛地思考受控制的對(duì)象及控制方式。如果你的公司是所處行業(yè)的主要企業(yè)，那么對(duì)這些機(jī)會(huì)時(shí)刻保持警惕是明智之舉。 例如，如果你經(jīng)營(yíng)一家保險(xiǎn)公司，正努力向一個(gè)協(xié)會(huì)的成員銷售一份特別保險(xiǎn)計(jì)劃。他們更是不遺余力地討論分析結(jié)果所帶來(lái)的影響。 不要死在成功里 編者按：也許你正在苦苦求索企業(yè)成功的秘密，而且你的目光開(kāi)始投向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，那么本文正好可以滿足你的需要。當(dāng)然，并非所有經(jīng)理人都能同樣把握他們經(jīng)營(yíng)環(huán)境的脈搏。你可能對(duì)協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)采用的是一種銷售方案，對(duì)買與不買兩可之間的成員則分別對(duì)待，采用另一種銷售方式。反過(guò)來(lái)，你也要密切關(guān)注可能臨到你公司頭上的不利事件。 外國(guó)人在日本做生意時(shí)，總會(huì)感到有點(diǎn)復(fù)雜，象謎一樣。 每種雷達(dá)都給你提供一個(gè)看待環(huán)境的不同 “視角 ”。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為 “大忙人 ”，以至于無(wú)暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。而當(dāng)他敗于俄國(guó)人及西班牙人時(shí)，又是因?yàn)樗麑?duì)敵人采用了 “以往行之有效 ”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過(guò)去而是適用于未來(lái)的戰(zhàn)略。這種 “舊瓶裝新酒 ”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無(wú)效，其典型的癥狀包括：過(guò)多的管理層次，過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì)議，過(guò)多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過(guò)于寬廣，有過(guò)多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。 但不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問(wèn)題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。 《財(cái)富》雜志每年對(duì) 25 個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用關(guān)鍵的 8項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長(zhǎng)期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對(duì)社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對(duì)公司資產(chǎn)的使用。 從簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的模型可以看到，假定 TCL 和康佳有至少兩個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或者兩個(gè)產(chǎn)品是相同的，并且存在著競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，那么這兩個(gè)企業(yè)之 間實(shí)際上存在著互相制約的關(guān)系。吉列公司為了增加產(chǎn)品，決定進(jìn)入一次性鋼筆的行業(yè)，從而成為 BIC 公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè) A 采用誘騙戰(zhàn)術(shù)，先假裝從主戰(zhàn)場(chǎng)撤退，從而誘使企業(yè) B 改變戰(zhàn)略方向，放棄進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng) A，而把資源先用于進(jìn)一步擴(kuò)大在主戰(zhàn)場(chǎng)的市場(chǎng)份額。目前，企業(yè)已建成五大生產(chǎn)公司，擁有國(guó)際先進(jìn)的大平板恒濕、恒溫全吊掛生產(chǎn)車間多個(gè)，先進(jìn)服裝加工流水線 10 多條，擁有年加工各類服裝 300 萬(wàn)件套的生產(chǎn)規(guī)模，初步建立了現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)格局。如何在可持續(xù)發(fā)展的理念下謀求自身的生存與發(fā)展，把經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的協(xié)調(diào)與結(jié)合作為新的目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定中的一個(gè)重要課題。它要求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中除了要考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用最小，經(jīng)濟(jì)效益最高，以及保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量等原則外，還要將生態(tài)原則體現(xiàn)在設(shè)計(jì)中。出于自身對(duì)環(huán)境問(wèn)題的考慮，下游企業(yè)傾向于去尋找新的相對(duì)清潔的原材料，從而對(duì)上游企業(yè)構(gòu)成威脅。拆卸是實(shí)現(xiàn)有效回收的重要手段，包括通過(guò)拆卸實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的再使用和再制造，使產(chǎn)品便 于維修，以及實(shí)現(xiàn)有價(jià)值材料和零部件的回收等。愛(ài)多當(dāng)然也不例外，那到底，愛(ài)多的這些方面上的運(yùn)作上有什么特征呢？這些特征對(duì)愛(ài)多的成敗起到什么作用呢？ 愛(ài)多的生產(chǎn) 愛(ài)多一直都沒(méi)有重視過(guò)愛(ài)多 VCD 的生產(chǎn)，這在產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)采購(gòu)這兩個(gè)環(huán)節(jié)上表現(xiàn)得由為突出。在市場(chǎng)趨于飽和的情況下，再?gòu)?qiáng)勢(shì)的宣傳也起不到太大的促銷作用。按胡志標(biāo)的計(jì)算公式，利潤(rùn) =產(chǎn)品銷售價(jià)格 原料損耗 勞動(dòng)成本，而諸如管理成本、廣告費(fèi)用等其它成本就拋于腦后。 胡志標(biāo)的這種 “不惜工本 ”的招賢之舉，的確為愛(ài)多招來(lái)了許多高素質(zhì)的人才：制造方面有生產(chǎn)管理專家李福光；營(yíng)銷方面，吳正吉擅長(zhǎng)廣告策略和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)；王兵兵、陳若飛、劉小平等人是有豐富企業(yè)經(jīng)驗(yàn) 的職業(yè)經(jīng)理人；開(kāi)發(fā)方面，許寬在國(guó)內(nèi)同行中也很有知名度；財(cái)務(wù)總監(jiān)曹睿是從北京某外資企業(yè)挖過(guò)來(lái)的科班出身的財(cái)務(wù)專家；公關(guān)部長(zhǎng)郭群原是小霸王的公關(guān)部長(zhǎng)，人力資源部長(zhǎng)胡八一原是杜邦（中國(guó)）的人力資源經(jīng)理。這也是愛(ài)多人力資源開(kāi)發(fā)觀念不完整，缺乏人力資源再造，人才再培訓(xùn)所帶來(lái)的結(jié)果。而愛(ài)多卻能在這種情況下迅速崛起做大，其應(yīng)用的資金鏈條模式功不可抹。財(cái)務(wù)的年度計(jì)劃被銷售部的忽而降價(jià)忽而升價(jià)的行動(dòng)搞得亂七八糟；生產(chǎn)部門不知道有促銷行動(dòng)，生產(chǎn)跟不上，產(chǎn)品就脫銷，甚至出現(xiàn)一兩個(gè)月斷貨的現(xiàn)象 …… 另外，按照戰(zhàn)略管理中 的 “不同管理層關(guān)注不同管理方向 ”的思想，胡志標(biāo)這個(gè)作為一個(gè)企業(yè)的核心與決策最高層的人物，本來(lái)應(yīng)該關(guān)心的是愛(ài)多的企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略，但他去做他不該做的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而且更多的只是銷售部門上的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。具有不同戰(zhàn)略思維的決策者作出的決策面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是不同的，尤其是當(dāng)創(chuàng)新演變成冒險(xiǎn)時(shí)決策為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就更高。缺乏有效的監(jiān)督 機(jī)制與企業(yè)的沒(méi)落不存在必然的關(guān)系，缺乏公司治理監(jiān)督機(jī)制的民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)上取得成功的并不鮮見(jiàn)，其成功的關(guān)鍵在于決策者經(jīng)營(yíng)理念的穩(wěn)健，決策者個(gè)人的慎重風(fēng)格和自控能力在一定程度上彌補(bǔ)了制度的不足。企業(yè)高層作 出的戰(zhàn)略規(guī)劃必須能夠清楚地傳達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門，只有職能部門的執(zhí)行者充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后才能落實(shí)到具體的工作實(shí)踐中去。再如，一個(gè)家電產(chǎn)品，先是 PC 家電，不久又跨進(jìn)了所謂的 “后PC時(shí)代 ”等等，這表明，其本質(zhì)上不都是信息化 +工業(yè)化即 “信息工業(yè)化 ”了嗎？ 現(xiàn)在的問(wèn)題是，我們必須拋棄傳統(tǒng)的非此即彼，非 A 即 B， “由一個(gè) (舊的 )進(jìn)入一個(gè) (新的 )”不合今日之事宜的思維方式，真正將自己的思維模式認(rèn)真、及時(shí)而有效地轉(zhuǎn)入到這個(gè)看來(lái)似乎 “非驢非馬 ”的過(guò)渡性社會(huì)形態(tài) ——“信息工業(yè)化 ”上來(lái)，這兒應(yīng)順便交待一句，即使當(dāng)代世界領(lǐng)航者 美國(guó)也不能說(shuō)它已是純粹的 “信息化 ”經(jīng)濟(jì) (社會(huì) )了。 (3)在適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、大市場(chǎng)背景的供求戰(zhàn)略 定位上，要由傳統(tǒng)的從宏觀 (國(guó)家 )視角向微觀 (企業(yè) )視角轉(zhuǎn)變。走 “貿(mào)工技 ”的聯(lián)想的成功，和總希望一步登天，立即攻下奔騰的 “芯 ”的一些中關(guān)村企業(yè)的失挫，有力地佐證著這一論點(diǎn)。從中國(guó)現(xiàn)實(shí)情況看來(lái)，尤應(yīng)抓好的是以下幾個(gè)重要側(cè)面： (1)在商業(yè) (狹義 )產(chǎn)業(yè)業(yè) 態(tài)革命領(lǐng)域里，必須由形式單一的非定制采購(gòu)、行政搓合規(guī)?；B鎖模式向多樣化的、定制采購(gòu)的、品牌功能規(guī)?；倪B鎖經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)化。 (2)在產(chǎn)業(yè)大跨度、長(zhǎng)時(shí)程之躍遷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，要同時(shí)兼顧到由低到高之產(chǎn)業(yè)二重化發(fā)展組織。其身軀雖仍在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) (“純 ”傳統(tǒng)或改造中的鋼鐵、啤酒、化工等等產(chǎn)業(yè) )之中，但腦袋早 已鉆到高科技產(chǎn)業(yè)中去了。沒(méi)有充分的授權(quán)就等于為這一群猛虎戴上了手銬腳鐐，束縛了他們的能力發(fā)揮，用陳天南的話來(lái)說(shuō)就是 “你幾十萬(wàn)請(qǐng)來(lái)的人，不給人家權(quán)利，和幾百元請(qǐng)來(lái)的人有什么區(qū)別 ”，這樣的組合還不如一群綿羊的作戰(zhàn)能力強(qiáng)。而獨(dú)斷的決策機(jī)制依然是保持其高效率的個(gè)性，使錯(cuò)誤的決策更快地變成實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。但這種監(jiān)督也可能對(duì)戰(zhàn)略決策者形成一種束縛，而降低了決策的效率或是使決策產(chǎn)生時(shí)滯效應(yīng)。因?yàn)楦鞑块T的戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來(lái)制定的，所以部門與部門間的戰(zhàn)略是相一致的，協(xié)調(diào)的，互為支持的。 2．愛(ài)多的資金鏈條。如果還有過(guò)問(wèn)的話，那也只能是按照名目繁多的規(guī)章制度予以懲罰性“過(guò)問(wèn) ”。胡志標(biāo)的確是有招賢納士的意識(shí)，據(jù)說(shuō)他與林瑩的結(jié)合就是希望把知識(shí)分子的氣息引入到愛(ài)多中去。 在財(cái)上，胡 志標(biāo)存在的主要問(wèn)題有： 1．平時(shí)幾乎不知道自己有多少錢，一般只有一個(gè)大致的估量，而他的估量又往往相當(dāng)離譜。 在廣告方面，愛(ài)多的成功是因?yàn)樗鴮?shí)注意到了媒體宣傳對(duì)消費(fèi)者們的巨大影響力，但它的失敗就是高估了媒體的影響力。它為什么成功？它為什么失敗？其中有多少值得我們借鑒？這太值得我們深思與探究了。正是通過(guò)回收，壽命完結(jié)的產(chǎn)品才能進(jìn)入下一個(gè)生命周期循環(huán)，使產(chǎn)品的生命周期形成一個(gè)閉合的回路。這一問(wèn)題在上下游企業(yè)間的供求關(guān)系及最終產(chǎn)品的消費(fèi)使用中均有體現(xiàn)。下面分別從產(chǎn)品生命周期的四個(gè)方面來(lái)論述實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的途徑。 基于產(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 “可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 ”及其在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的實(shí)現(xiàn)途徑正越來(lái)越成為各界有識(shí)之士關(guān)注 的焦點(diǎn)，企業(yè)也在這股不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展潮流中面臨著新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在最初 的無(wú)名牌階段，主要是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)。 ● 誘騙戰(zhàn)術(shù) 企業(yè) A和企業(yè) B 目前正在圍繞著某一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)第二個(gè)回合以后，雙方才結(jié)束了這場(chǎng)戰(zhàn)斗，與此同時(shí)， P＆ G公司以違反反壟斷法的理由起訴 Maxwell House 公司，但是沒(méi)有成功。 按照陳明哲教授的理論，所謂多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中的 “點(diǎn) ”就是一個(gè) “市場(chǎng) ”，其含義包括： (1)區(qū)域市場(chǎng) 或者國(guó)家市場(chǎng)，例如湖南市場(chǎng)或者日本市場(chǎng)； (2)細(xì)分市場(chǎng)，例如高檔市場(chǎng)、中檔市場(chǎng)和低檔市場(chǎng)； (3)一個(gè)產(chǎn)品線或者一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，例如冰箱或者專門生產(chǎn)冰箱的子公司； (4)以上各個(gè)部分的不同的組合，例如華南地區(qū) —冰箱市場(chǎng)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中就顯得非常重要。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 亡羊補(bǔ)牢：評(píng)價(jià)時(shí)機(jī)不當(dāng) 不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，你總會(huì)感到 “變化 大于計(jì)劃 ”。 但這一點(diǎn)卻往往被企業(yè)經(jīng) 營(yíng)者忽視，相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能做到這一點(diǎn)。 國(guó)內(nèi)不少企業(yè)就有這種 “流浪傾向 ”。 1991 年波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期 ,伊拉克部隊(duì)撤退時(shí)放火點(diǎn)燃了科威特境內(nèi)的幾百口油井。 政治就是