【正文】 ” 業(yè)績考核 薪酬與激勵 招聘、選拔與培訓 考核與激勵是人事控制的重心 47 集團公司在人員聘任與解聘上要抓好關鍵 部長由集團公司聘任解聘，副部長由部長提名集團公司聘任解聘，其他人員由部長決定 總部職能部門 事業(yè)部 改制前子公司 優(yōu)質業(yè)務子公司 存續(xù)部分子公司 部長由集團公司聘任解聘，副部長由部長提名集團公司聘任解聘，其他人員由部長決定 總經理（廠長）由事業(yè)部部長提名集團公司聘任解聘，副總經理、財務負責人由總經理提名，事業(yè)部部長審核，集團公司聘任解聘 集團公司決定董事、監(jiān)事，通過子公司董事會聘任解聘總經理、副總經理、財務負責人 總經理（廠長）由事業(yè)部部長提名集團公司聘任解聘，副總經理、財務負責人由總經理提名，事業(yè)部部長審核，集團公司聘任解聘 48 北車集團已有的考核辦法存在著一些問題，必須重新設計考核體系 經營者年薪制考核辦法 ? 以國有資產保值增值為核心 ? 事業(yè)部、子公司并不直接承擔投資中心職能 ? 考核指標未與戰(zhàn)略目標與經營目標掛鉤 ? 考核未抓住關鍵 ? 違背權責對等原則 國有資本金效績評價體系 ? 針對性差 ? 考核指標未與戰(zhàn)略目標與經營目標掛鉤 ? 缺乏權變 ? 無法對一同企業(yè)做出客觀公正的評價 ? 以財務指標為核心 ? 指標過多未突出關鍵 ? 違背了權責對等原則 49 考核指標體系是考核體系的關鍵，區(qū)分責任中心是設計考核指標體系的必要前提 責任中心分類 投資中心 利潤中心 標準成本中心 費用中心 收入中心 北車集團責任中心定位 ? 集團公司：投資中心 ? 總部職能部門：費用中心 ? 事業(yè)部：利潤中心 ? 改制前子公司：利潤中心 ? 優(yōu)質業(yè)務子公司：投資中心 ? 存續(xù)部分子公司：利潤中心 根據責任中心確定考核指標充分體現了考核的可控性原則 50 建議北車集團應用 KPI方法設計考核指標體系 KPI（關鍵業(yè)績指標）設計方法的核心原理：二八定律 設計的原則 具體 可度量 可實現 現實性 時限 設計角度 市場 財務 營運 成長 應用平衡記分卡原理 51 重組改制時期事業(yè)部的考核指標體系 ?市場指標：主要產品市場占有率 ?財務指標：銷售收入、利潤（或可控邊際貢獻）、現金銷售比率（銷售回款比率）、成本費用利潤率 ?質量指標： ?安全指標： ?技術指標：主要研發(fā)項目計劃完成情況、研發(fā)費用投入指標 ?人力資源指標：人員總量控制指標、人員分流指標、人員結構調整指標 ?其它重要指標：如重組改制指標 核心指標：市場占有率、收入、利潤 52 重組改制時期子公司的考核指標體系 ?市場指標：主要產品市場占有率 ?財務指標：銷售收入、利潤（或可控邊際貢獻）、現金銷售比率（銷售回款比率）、成本費用利潤率 ?質量指標： ?安全指標： ?技術指標：主要研發(fā)項目計劃完成情況、研發(fā)費用投入指標 ?人力資源指標：人員總量控制指標、人員分流指標、人員結構調整指標 ?其它重要指標：如重組改制指標 核心指標：市場占有率、收入、利潤 53 重組改制后事業(yè)部的考核指標體系 ?財務指標：銷售收入、利潤、資產收益率 ?人力資源指標：人員總量控制指標、人員分流指標、人員結構調整指標 ?質量指標： ?安全指標： ?其它重要指標：如重組改制指標 核心指標：收入、利潤、資產收益率、人員指標 54 重組改制后優(yōu)質業(yè)務子公司的考核指標體系 ?市場指標：主要產品市場占有率 ?財務指標：銷售收入、利潤、總資產收益率（ ROA） /凈資產收益率（ ROE） /國有資產保值增值率 /剩余收益（ RI）、現金銷售比率（或銷售回款比率）、成本費用利潤率 ?技術指標：主要研發(fā)項目計劃完成情況、研發(fā)費用投入指標 ?質量指標： ?安全指標： ?其它重要指標： 核心指標：市場占有率、銷售收入、資產收益率 55 存續(xù)部分子公司的考核指標體系 ?財務指標：銷售收入、利潤、資產收益率 ?人力資源指標：人員總量控制指標、人員分流指標、人員結構調整指標 ?質量指標： ?安全指標： ?其它重要指標：如非經營性資產剝離指標 核心指標：收入、利潤、人員指標 56 北車集團考核必須堅持下述基本原則 ? 堅持“誰任用，誰考核”的分級考核原則 ? 考核的主要對象為事業(yè)部領導層與子公司領導層 ? 考核內容以績效為主，同時考慮素質、潛在能力等因素 ? 考核結果與高級管理人員的薪酬、激勵、選拔、聘任、解聘完全掛鉤 ? 集團公司統一制訂事業(yè)部、子公司考核管理辦法，根據考核辦法，集團公司人力資源部具體組織對事業(yè)部領導干部的考核，事業(yè)部具體組織對子公司領導干部的考核 ? 考核中定量與定性相結合，標準盡可能量化；動態(tài)與靜態(tài)相結合，以動態(tài)為主；日常與定期考核相結合，重視日常監(jiān)控；結果與過程相結合，更注重結果。 因此，從北車集團戰(zhàn)略考慮，以機車、客車、貨車優(yōu)質資產改制重組組建的股份有限公司或有限責任公司是北車集團未來發(fā)展的期望，北車集團應重點關注機車、客車、貨車業(yè)務的發(fā)展，特別是機車與客車業(yè)務的快速發(fā)展。 37 核心業(yè)務管理關系變化（一） ：從戰(zhàn)略考慮，新組建的幾個股份公司寄托著集團未來發(fā)展的期望 機車業(yè)務，在大功率內燃機車與電力機車開發(fā)方面，北車集團明顯落后于南車集團。以優(yōu)質資產為核心重組改建的有限責任公司（或股份有限公司）獨立運營之后，集團公司總部將繼續(xù)承擔戰(zhàn)略管理中心與投資中心的職能，總部職能部門保持不變；各事業(yè)部將根據本事業(yè)部的具體情況進行調整。 機車事業(yè)部 市場部 技術部 企業(yè)管理部 行政辦公室 財務部 改制辦公室 研發(fā)中心 大連廠 大同廠 蘭州廠 二七廠 太原電修 大連所 32 客車事業(yè)部組織結構 客車事業(yè)部 市場部 技術部 企業(yè)管理部 行政辦公室 財務部 研發(fā)中心 長客廠 唐山廠 長機廠 改制辦公室 客車事業(yè)部設立研發(fā)中心，作為集團的客車技術的研發(fā)平臺，主要從事客車應用技術研究，為事業(yè)部各企業(yè)提供技術支持，以解決集團內部重復研究與應用技術研究薄弱的問題。 ?對改革、穩(wěn)定負責。 ?對經營損益負責。 ?對資產保全負責。 各事業(yè)部是集團公司的分支機構和組成部分，體現集團公司功能的延伸，事業(yè)部代表集團公司對劃定范圍內的企業(yè)群實行分權管理，分擔集團公司的責任，分享集團公司的權利。 主要職責 24 資產管理部是集團資產管理的職能部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 總經理辦公室 財務管理部 人力資源部 資產管理部 企業(yè)文化部 審計部 ? 負責集團公司及所屬子公司資產的監(jiān)控與管理工作； ? 擬訂集團重組、并購、改制方案并監(jiān)督實施； ? 負責集團重大資產的轉讓與處置； ? 管理集團對外投資； ? 擬訂集團組織機構的調整方案； ? 組織擬訂并修改集團基本管理制度； ? 審核集團重大合同。 主要職責 18 導讀 基本思路 組織機構 設計 主要管理控制途徑設計 動態(tài)管理系統設計 集團公司法人治理結構 咨詢參謀機構 總部職能部門 事業(yè)部 19 集團公司總部設置七個職能部門 總經理辦公會 客車事業(yè)部 貨車事業(yè)部 機車事業(yè)部 配件事業(yè)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 總經理辦公室 資產管理部 財務管理部 人力資源部 企業(yè)文化部 審計部 戰(zhàn)略與投資委員會 技術委員會 預算委員會 審計委員會 專業(yè)委員會 職能部門 事業(yè)部 人力資源委員會 20 戰(zhàn)略規(guī)劃部是集團戰(zhàn)略管理部門，并承擔集團公司重大投資項目研究論證等工作 戰(zhàn)略規(guī)劃部 總經理辦公室 財務管理部 人力資源部 資產管理部 企業(yè)文化部 審計部 ? 織研究擬訂集團發(fā)展戰(zhàn)略與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導實施； ? 組織集團重大投資項目的研究