【導讀】通過2020-2020年的樣本公司的數據觀察，文章的實證研究發(fā)現：1）企業(yè)的資本結構（財務。杠桿）對應付賬款比例具有顯著的負向效應，對預付賬款比例具有顯著的正向效應。業(yè)能夠獲得更多的供應商融資。3）政府管制會部分弱化企業(yè)資。本結構對供應商融資的負面效應。4）對于政府管制程度較深的企業(yè)，供應商融資對企業(yè)資本。結構的敏感性會變弱。予低違約風險的企業(yè)較寬松的信用政策。供應商融資是企業(yè)短期融資的重要方式，在商業(yè)信用中發(fā)揮著關鍵作用。商融資作為企業(yè)之間的直接融資，能夠緩解購買企業(yè)的資金壓力，并促進商品交易及流通，提高購買企業(yè)的資金周轉和利用效率。TitmanandWessels檢驗了資產抵押價值、非債務稅。負債率和短期負債率的解釋力。經驗解釋，較全面地實證分析了債務期限結構的決定因子。通過考察區(qū)域市場化程度從管制層面解釋了政府干預對公司債務期限結構的影響。的賬齡、占資產負債之比及內部結構情況，證實了商業(yè)信用能有效縮短企業(yè)的營業(yè)周期。

　　

【正文】 3E 卡，指“ 3E日清工作記錄卡”。“ 3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。 3E 卡將每個員工每天工作的七個要素（質量、物耗、工藝操作、設備、生產計劃、文明生 產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日 薪并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。其計算公式為：崗位工資 =點數點值產量﹢各種獎罰。這使每個人每天的工作有了明確定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運作。管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。 （二）日清工作法的目標體系：決策環(huán)節(jié)的管理會計 目標體現了企業(yè)發(fā)展地方向和企業(yè)要達到的目的 ,它是企業(yè)做好各項工作的指南 .目標提出的高度必須依據市 場競爭的需要 ,低于競爭對手就毫無意義 ,一個企業(yè)的發(fā)展首先取決于戰(zhàn)略方向是否明確 .對企業(yè)來說 ,目標明確了企業(yè)發(fā)展的方向和要到達的目的。海爾的目標體系的制定有三大原則 . 原則一 :目標制定是全員參與 ,全員共識的 . 12 海爾企業(yè)的目標識全體海爾人共同認可達成共識的目標 ,其目標的制定遵循了互認的原則 .原始目標經上級制定自上而下進行傳達后 ,在由下級自下而上級進行互相認同 ,就雙方意見和看法對原始目標的有效執(zhí)行 ,比那種自上而下單純命令性目標能更加有效地為企業(yè)提供目標牽引 . 原則二 :目標跟隨著市場而變動 . 任何組織都是在動態(tài)環(huán)境 中求地生存和發(fā)展地 ,企業(yè)目標也必須是動態(tài)地 ,應該隨著動態(tài)發(fā)展地市場做相應地調整和修改 .眾所周知 .” 市場唯一不變的法則是市場永遠在變 ” 而海爾重要理念是 ” 絕對對市場說不 ” ,這表明海爾的目標總是以市場地變化為導向 ,通過不停地動態(tài)調整 ,實現其目標地不斷優(yōu)化和完善 ,從而有效地為海爾企業(yè)提供強有力地目標牽引 . 原則三 :目標要有科學性 . 企業(yè)的目標必須符合市場情況和自身發(fā)展狀況 ,具有科學地現實意義 .海爾地目標制定是建立在對內外部環(huán)境充分調查和科學分析地基礎上地 ,從而使目標盡量接近現實而不是過高或過底 .目標定的高 ,經過努力 也達不到 ,容易挫傷員工的積極性 。目標定的過低 ,則等于在激烈的市場競爭中 ” 拱手相讓 ” .正如張瑞敏所說 :” 練為戰(zhàn) ,不為看 ,不是為了搞花架子 .” 制定目標要通過日清閉環(huán)原則及時找出缺陷 ,予以調整修改 ,不斷優(yōu)化。 目標指定出來以后，必須有一個有效的目標控制體系來確保其執(zhí)行和實施。海爾所做的則是將動態(tài)的、科學的并由全員認可的層層分解落實后形成各級子目標，然后再將他們串起來，形成一條完整的、系統(tǒng)的、有機的、目標間相互聯系又相互制約的目標鎖鏈。通過這條目標鎖鏈，海爾企業(yè)使各個目標節(jié)節(jié)相扣，緊密配合，達到了目標間的矛盾和統(tǒng)一 ，進而確保目標得以層層實現，具體來看，目標鎖鏈的運作有以下幾個具體步驟： 1．分解目標。 海爾企業(yè)把任何一個目標無限細化，目標細化分解后，最下一級的每一個細分的子目標被認真地執(zhí)行完成，那么其上一級目標也會被完成，層層推之，最高的總目標也一定隨之完成。但這種方式的前提是對目標的細分工作要科學、準確、到位。一般說來，海爾企業(yè)目標按“集團 — 本部 — 事業(yè)部 — 各職能部 — 責任部 — 個人”的方式來分解和細化，采取層層展開的方式來進行。 一方面，企業(yè)總目標必須進行層層分解，將企業(yè)的宏觀目標分解成微觀的目標；另一方面，具體的指標 也應盡量分解，甚至對于為了達到目標的措施也要逐層確定下來，分解到人。目標的分解完成后，海爾又對分解后的各級子目標規(guī)定了責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、措施方法，從而做到企業(yè)內部的每件事都有專人負責。目標分解保證了企業(yè)內任何一項工作，任何一件事情，任何一件物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)；使得企業(yè)內的所有員工都能十分清楚每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果。從而保證了企業(yè)各項工作的目標性和有效性、減少了浪費和損失。 2．執(zhí)行與控制目標 如果說從“集團 — 本部 — 事業(yè)部 — 各職能部 — 責任 部 — 個人”把總目標分解到每一個具體可行的分目標是一個縱向的分解方式，那么對于總目標和分解的每一級子目標來說，把它們分別按時間加以分解，則是一個橫向的分解方式。這樣便于在執(zhí)行的過程中對進度進行全面的監(jiān)控，一方面是為了最大限度地使目標在執(zhí)行的過程中不產生偏差，另一方面是便于對執(zhí)行的效果有一個量的考核標準，即在某一時刻上，某一目標做到什么進度才算是完成了預期計劃，如果每一個時間段的目標計劃都能如期實現，那么此項目目標也自然 13 能夠順利完成。由于部門的不同，這些臺賬的格式或許多少會有些差異，但多半會有一項“雷區(qū)”或“重 點工作”，這是把工作中的敏感部分、薄弱環(huán)節(jié)、重點部分單列出來，嚴格監(jiān)控實施，使目標的不同部分有輕重緩急之分；此外，“重點工作”欄中還包括一些臨時性工作，這是計劃和例行工作中未曾預料到的，由于海爾企業(yè)“絕不對企業(yè)說不”，而市場是難以準確預測的，因此，如果某時出現了原目標計劃之外的任務，那么就要在執(zhí)行原計劃的同時，還要執(zhí)行新任務，甚至有時會出現打擾計劃重新調整的情況。這體現了目標實施過程中的靈活性原則。 3．及時修正目標 “市場永遠不變的法則是市場永遠在變?！奔幢闶瞧髽I(yè)在制定目標時廣泛收集了信息，作了詳細的、全 面的分析，對市場所做出的估計仍可能會出現很大偏差。海爾對此的理念是：“絕不對市場說不?！绷硗猓繕嗽趫?zhí)行過程中，有時會由于人為的因素，如人員素質不高、各崗位部門之間的銜接出現新的問題等等主觀原因，造成目標執(zhí)行時出現偏差，達不到預期的效果；或者由于在制定目標時沒有充分考慮到實時、具體的情況，導致目標客觀上在執(zhí)行到位時出現與實際不相符。這些都是不能絕對避免的。這就需要設立機構對目標的整個執(zhí)行程序隨時進行全面的監(jiān)控和審核，一旦出現問題，立即反饋，及時修正目標。 （三）日清工作法的日清體系：控制環(huán)節(jié)的管理會計 日清 系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現的支持系統(tǒng)。因為大小目標在實施過程中影響因素很多，特別是一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患，長期積累下來就會成為積重難返的大問題，以至嚴重影響目標的實現。而目標得不到實現，反過來又會影響員工的工作熱情和干勁，產生一種麻木不仁的思想情緒，導致企業(yè)管理流于形式。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。有了這個系統(tǒng)就可以促使每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查，有效地保證了目標的實現，做到“日事日清、日清日高”。日清系統(tǒng)的 兩個內容包括： 一是日事日清。即對當天所發(fā)生的種種問題（異?，F象）在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累。如員工使用的 3E工作記錄卡，就是用以記錄每人每天對每件事的日清過程和結果，變過去對結果的管理轉為對瞬間狀態(tài)的控制。在海爾的每一車間都沒有“日清欄”，從中可以一清二楚地看到每天的質量、紀律、工藝、文明生產、設備、物耗等情況。質量狀況在日清單上每兩個小時公布一次。 10個重點工序都沒有質量控制臺。海爾的產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，冰箱、空調、冷柜等產品就像初生的孩子一樣有出生 記錄。一旦產品到了用戶手里出了問題哪怕是一顆小螺絲釘，一根門封條，都能找到責任人和原因。管理人員則每人都建立了“日清”臺賬，任何一個環(huán)節(jié)都不可能發(fā)生目標當日未能完成的情況。 二是“日清日高”，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。在海爾車間里，我們可以看到在每個班組的工序那里都掛有一塊醒目的牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色的圓標簽。這就是海爾實行“綠色工位認證”的動態(tài)顯示。名字下面是綠色，說明該工位處于正常狀態(tài)；若出現黃色則表示該工位有偏 差，需盡快糾偏；而如果出現紅色，那就說明該工位工作質量離標準差距很大，需要下崗整頓了?！熬G色工位認證”不僅使車間主任和職能管理人員能一目了然地了解各工序工位狀況，便于有針對行加強管理，而且也激勵了廣大員工尋找差距，以使工作做得更好?，F在這塊標牌已成了車間和班組順利運行的“路標”，誰也不想在 14 生產運行中看到“黃牌或紅牌警告”。海爾人的要求是通過日清堅持每天提高 1%，那么 70天后工作水平就可以提高一倍。 （四）日清工作法的評價與激勵體系：評價環(huán)節(jié)的管理會計 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策 上更多地采用及時激勵，激勵的目標是向員工自主管理邁進，且在激勵過程中堅持公開、公平、公正的原則。每個企業(yè)的激勵機制都不會是完全一樣的，因為行業(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不一樣。所以一定要根據自身情況設計自己的激勵約束機制，進行個性化設計。 海爾激勵體系通過“ 3E” 卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從 12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂”計點工資“，是將一線職工工資的 100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。 在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發(fā)現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和 質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。 【參考文獻】 [1]任錫源：《海爾日清工作法》，中國言實出版社， 2020年 9月。 [2]許金葉：《管理會計》，經濟管理出版憲， 2020年 6月。 [3]西蒙， 1991：《管理行為》，北京經濟學院出版社，第 9頁 [4]Henry Mintzberg, 1972:The Nature of Manaderial Work, New York: Harper amp。Row. [5]汪一凡 ：《會計信息系統(tǒng)原論》中國財政經濟出版社 2020年 6月