【正文】 實(shí)施，后來又在實(shí)踐過程中不斷創(chuàng)新，逐步提煉、充實(shí)與發(fā)展的管理模式。就是全面的對(duì)每人、每天 所做的每件事進(jìn)行控制和清理，“日事日清，日清日高”。海爾“日清工作法”主要內(nèi)容有 3：三個(gè)基本原則：比較分析原則、閉環(huán)原則和不斷優(yōu)化原則；兩個(gè)基本工作方法：利用“三本賬”和“三個(gè)表”進(jìn)行管理的工作方法和區(qū)域管理法；三個(gè)構(gòu)成體系：目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制；六個(gè)管理法：崗位管理工作法 ,班組管理工作法、分廠管理法、職能部門工作法、經(jīng)營決策工作法和全員激勵(lì)工作法；貫穿了企業(yè)的整個(gè)管理過程九個(gè)要素（ 5W3H1S）： What標(biāo)準(zhǔn)、 Where地點(diǎn)、 When進(jìn)度、 Who責(zé)任人、 Who目的、 How方法、 How much數(shù)量、 How much cost成本、 Safety安全；當(dāng)進(jìn)行問題管理時(shí) ,”5W3H1S”則指 : What:何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題， Where:問題發(fā)生在何地， When:問題發(fā)生在何時(shí)， Who:問題的責(zé)任者是誰， Why:發(fā)生問題的原因， How many：同類問題有多少， How much cost:造成多大損失， How:如何解決， Safety:有無安全注 意事項(xiàng)。中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 2020 年 6 月。 9 二、管理會(huì)計(jì)：海爾“ OEC”管理法解讀的源由 （一）企業(yè)管理的核心問題是信息問題 自古到今，企業(yè)管理主要是解決兩個(gè)基本問題：一是如何最優(yōu)配置企業(yè)資源；二是如何讓企業(yè)資源發(fā)揮最大效用。西方經(jīng)濟(jì)理論已經(jīng)證明：在信息完全條件下，企業(yè)可最優(yōu)配置企業(yè)資源；在信息對(duì)稱條件下，企業(yè)資源可發(fā)揮最大效用。一是信息的不完全性；二是信息的非對(duì)稱性。信息的不完全是由不確定 性引起的，不確定性是指管理者和員工在組織運(yùn)行與業(yè)務(wù)活動(dòng)中共同面對(duì)的難以預(yù)期的變化，因而難以在事先預(yù)見并制定好應(yīng)對(duì)政策、規(guī)則與程序。而信息不對(duì)稱是指在組織運(yùn)行過程中，管理者和員工中一方擁有另一方不知道或無法驗(yàn)證的信息和知識(shí)。一般說來，信息的不完全影響著企業(yè)資源的最優(yōu)配置；信息的非對(duì)稱性影響著企業(yè)資源發(fā)揮最大效用。管理大師西蒙也認(rèn)為，組織是一個(gè)人類群體當(dāng)中的信息溝通與相 互關(guān)系的復(fù)雜模式 4。組織管理的核心是信息管理?！拔锉M其用，人盡其才”是每個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的基本目的。市場機(jī)制在市場價(jià)格（商品價(jià)格、勞動(dòng)工資、資金利率、匯率等）引導(dǎo)下，促使整個(gè)社會(huì)的自然資源、勞動(dòng) 資源等社會(huì)資源進(jìn)行有效配置和充分利用。本文認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)是決策的支持系統(tǒng)，管理會(huì)計(jì)是為協(xié)助企業(yè)管理者規(guī)劃和控制企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供信息。根據(jù)系統(tǒng)理論，企業(yè)隨著分工的發(fā)展，企業(yè)可分工為三個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)，企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行情況和企業(yè)環(huán)境系統(tǒng)的變化來收集，加工，從而向企業(yè)協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)報(bào)告 決策信息，企業(yè)協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)內(nèi)化決策信息來進(jìn)行決策；隨之，企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)協(xié)調(diào)管理的管理決策向企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)輸入執(zhí)行與控制信息，企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)化該信息，來調(diào)節(jié)控制企業(yè)的生產(chǎn)行為。 5 資料來源： Henry Mintzberg, 1972:The Nature of Manaderial Work, New York: Harper amp。它的柜架具體如下（許金葉， 2020）：以企業(yè)成本核算系統(tǒng)為核心、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的三個(gè)基本環(huán)節(jié) — ─ 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營決策、企業(yè)戰(zhàn)略管理 控制、企業(yè)戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)為框架，以企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以作業(yè)成本計(jì)算為基礎(chǔ)，以價(jià)值鏈分析為主線，以向企業(yè)戰(zhàn)略描述與衡量、企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、企業(yè)戰(zhàn)略績效的評(píng)估、企業(yè)薪酬的規(guī)劃等企業(yè)價(jià)值管理活動(dòng)提供管理會(huì)計(jì)信息為內(nèi)容框架來整合而成為一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)管理會(huì)計(jì)框架。從管理會(huì)計(jì)角度看，它已經(jīng)構(gòu)建成一個(gè)完善的資源配置、充分利用的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)：“ OEC”管理法是海爾最具特色的資源配置、充分利用的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。具體闡述如下： （一）基于個(gè)人、班組、部門等單位業(yè)績核算：“ OEC”管理法的核心 6由于本文是以案例來論證管理會(huì)計(jì)體系問題。特此說明，以防抄襲之嫌。”企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)活動(dòng)的外部效應(yīng)（正效應(yīng)、負(fù)效應(yīng)）更加突出。海爾也有基于個(gè)人、班組、部門等單位業(yè)績核算系統(tǒng)。 利用“三本賬”和“三個(gè)表”管理的工作方法?！叭举~”是指公司管理工作總賬，分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施的對(duì)策表。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分 解到人。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。此賬根據(jù)每天情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾編的目的?，F(xiàn)場管理日清欄由兩部分組成：一部份是在 每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝操作、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。 3E 卡，指“ 3E日清工作記錄卡”。 3E 卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（質(zhì)量、物耗、工藝操作、設(shè)備、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生 產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日 薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。這使每個(gè)人每天的工作有了明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)作。 （二）日清工作法的目標(biāo)體系：決策環(huán)節(jié)的管理會(huì)計(jì) 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展地方向和企業(yè)要達(dá)到的目的 ,它是企業(yè)做好各項(xiàng)工作的指南 .目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市 場競爭的需要 ,低于競爭對(duì)手就毫無意義 ,一個(gè)企業(yè)的發(fā)展首先取決于戰(zhàn)略方向是否明確 .對(duì)企業(yè)來說 ,目標(biāo)明確了企業(yè)發(fā)展的方向和要到達(dá)的目的。目標(biāo)定的過低 ,則等于在激烈的市場競爭中 ” 拱手相讓 ” .正如張瑞敏所說 :” 練為戰(zhàn) ,不為看 ,不是為了搞花架子 .” 制定目標(biāo)要通過日清閉環(huán)原則及時(shí)找出缺陷 ,予以調(diào)整修改 ,不斷優(yōu)化。海爾所做的則是將動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的并由全員認(rèn)可的層層分解落實(shí)后形成各級(jí)子目標(biāo)，然后再將他們串起來，形成一條完整的、系統(tǒng)的、有機(jī)的、目標(biāo)間相互聯(lián)系又相互制約的目標(biāo)鎖鏈。 海爾企業(yè)把任何一個(gè)目標(biāo)無限細(xì)化，目標(biāo)細(xì)化分解后，最下一級(jí)的每一個(gè)細(xì)分的子目標(biāo)被認(rèn)真地執(zhí)行完成，那么其上一級(jí)目標(biāo)也會(huì)被完成，層層推之，最高的總目標(biāo)也一定隨之完成。一般說來，海爾企業(yè)目標(biāo)按“集團(tuán) — 本部 — 事業(yè)部 — 各職能部 — 責(zé)任部 — 個(gè)人”的方式來分解和細(xì)化，采取層層展開的方式來進(jìn)行。目標(biāo)的分解完成后，海爾又對(duì)分解后的各級(jí)子目標(biāo)規(guī)定了責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、措施方法，從而做到企業(yè)內(nèi)部的每件事都有專人負(fù)責(zé)。從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目標(biāo)性和有效性、減少了浪費(fèi)和損失。這樣便于在執(zhí)行的過程中對(duì)進(jìn)度進(jìn)行全面的監(jiān)控，一方面是為了最大限度地使目標(biāo)在執(zhí)行的過程中不產(chǎn)生偏差，另一方面是便于對(duì)執(zhí)行的效果有一個(gè)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，即在某一時(shí)刻上，某一目標(biāo)做到什么進(jìn)度才算是完成了預(yù)期計(jì)劃，如果每一個(gè)時(shí)間段的目標(biāo)計(jì)劃都能如期實(shí)現(xiàn)，那么此項(xiàng)目目標(biāo)也自然 13 能夠順利完成。這體現(xiàn)了目標(biāo)實(shí)施過程中的靈活性原則。”即便是企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)廣泛收集了信息，作了詳細(xì)的、全 面的分析，對(duì)市場所做出的估計(jì)仍可能會(huì)出現(xiàn)很大偏差。”另外，目標(biāo)在執(zhí)行過程中，有時(shí)會(huì)由于人為的因素，如人員素質(zhì)不高、各崗位部門之間的銜接出現(xiàn)新的問題等等主觀原因，造成目標(biāo)執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)偏差，達(dá)不到預(yù)期的效果；或者由于在制定目標(biāo)時(shí)沒有充分考慮到實(shí)時(shí)、具體的情況，導(dǎo)致目標(biāo)客觀上在執(zhí)行到位時(shí)出現(xiàn)與實(shí)際不相符。這就需要設(shè)立機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)的整個(gè)執(zhí)行程序隨時(shí)進(jìn)行全面的監(jiān)控和審核，一旦出現(xiàn)問題，立即反饋，及時(shí)修正目標(biāo)。因?yàn)榇笮∧繕?biāo)在實(shí)施過程中影響因素很多，特別是一些本來極易排除而未能及時(shí)處理的小問題和事故隱患，長期積累下來就會(huì)成為積重難返的大問題，以至嚴(yán)重影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。日清系統(tǒng)的 兩個(gè)內(nèi)容包括： 一是日事日清。如員工使用的 3E工作記錄卡，就是用以記錄每人每天對(duì)每件事的日清過程和結(jié)果，變過去對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對(duì)瞬間狀態(tài)的控制。質(zhì)量狀況在日清單上每兩個(gè)小時(shí)公布一次。海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，冰箱、空調(diào)、冷柜等產(chǎn)品就像初生的孩子一樣有出生 記錄。管理人員則每人都建立了“日清”臺(tái)賬，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不可能發(fā)生目標(biāo)當(dāng)日未能完成的情況。在海爾車間里，我們可以看到在每個(gè)班組的工序那里都掛有一塊醒目的牌子，牌子上寫著班組每個(gè)員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色的圓標(biāo)簽。名字下面是綠色，說明該工位處于正常狀態(tài)；若出現(xiàn)黃色則表示該工位有偏 差，需盡快糾偏；而如果出現(xiàn)紅色，那就說明該工位工作質(zhì)量離標(biāo)準(zhǔn)差距很大，需要下崗整頓了?，F(xiàn)在這塊標(biāo)牌已成了車間和班組順利運(yùn)行的“路標(biāo)”，誰也不想在 14 生產(chǎn)運(yùn)行中看到“黃牌或紅牌警告”。 （四）日清工作法的評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系：評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的管理會(huì)計(jì) 激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。每個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制都不會(huì)是完全一樣的，因?yàn)樾袠I(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不一樣。 海爾激勵(lì)體系通過“ 3E” 卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。所謂”計(jì)點(diǎn)工資“，是將一線職工工資的 100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和 質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。 【參考文獻(xiàn)】 [1]任錫源：《海爾日清工作法》，中國言實(shí)出版社， 2020年 9月。 [3]西蒙， 1991：《管理行為》，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，第 9頁 [4]Henry Mintzberg, 1972:The Nature of Manaderial Work, New York: Harper amp