【導讀】隨著改革的不斷深化，市場競爭機制逐漸形成，建筑企業(yè)的生產(chǎn)和管理發(fā)。項目成本即時控制的基本思想。在項目施工過程中要達到預定的成本目標，應采。同時結(jié)合工程實踐，將掙得值理論應用到實際工程的成本控制中。去，取得了良好的經(jīng)濟效益。

　　

【正文】 細部的原則，要考慮重點與關(guān)鍵工程也要安排好銜接和配套工程。要不斷優(yōu)化施工組織設計，實行網(wǎng)絡計劃動態(tài)管理統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素做到均衡施工保持高效運轉(zhuǎn)。合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接 ,有效地使用勞力，提高機械設備利用率最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，通過提 高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。 從質(zhì)量、工期、安全中要效益 施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，要有效的對 “ 三大目標 ” 進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質(zhì)量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重 ,是企業(yè)的生命。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點 ,是企業(yè)發(fā)展的支撐點。 嚴格控制非生產(chǎn)性開支 所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè) 形成利潤和效益增長的支撐點。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。應能加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制： （ 1） 合理地精簡和配置機構(gòu)。根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費。 （ 2） 加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企 業(yè)各職能部門業(yè)務范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀基本做到費用開支趨于合理化。 第二章 項目與施工項目管理成本管理 18 第三章 項目成本控制方法研究 項目部作為工程項目管理的核心，控制中的最大困難就是如何快速有效地獲取實 時的成本數(shù)據(jù)，以方便成本分析比較，即時發(fā)現(xiàn)成本控制中出現(xiàn)的各類問題。 當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當 月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資 源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。 傳統(tǒng)成本控制方法有如下缺點 : 成本控制數(shù)據(jù) 的采集周期是以月為單位的，每個月發(fā)生的實際成本只有在月 底才能夠知道，有可能失去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題防止類似情況發(fā)生的基本功能。 成本控制的主體一現(xiàn)場的施工管理人員沒有參與進來。 施工過程中的工程成本控制 施工期間的成本控制是事中目標成本控制。在項目經(jīng)理的領導下，就是要從影響成本的因素著手，制定相應的組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標計劃成本內(nèi)。主要有以下幾個途徑： 技術(shù)措施。 為保證工程順利實施，在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性， 采取技術(shù)措施來控制成本，技術(shù)措 施主要是確定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工機械、施工方法、施工技術(shù)等技術(shù)措施和不同施工工藝組織措施，就會產(chǎn)生不同的工期，發(fā)生的費用也不同，因此在制定施工方案時要綜合考慮工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、難易復雜程度、現(xiàn)場情況、設備供應情況和人員供應情況，制定幾個施工方案，然后進行相互對照比較，選擇技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方案，最大限度地降低工程成本。 經(jīng)濟措施。 經(jīng)濟措施推行工序標準成本經(jīng)濟承包制，按工序標準成本進行分解目標計劃成本，落實到項目經(jīng)理部的各個部門和各個班組，制定相關(guān)的規(guī)章制度，嚴格控制好人工費 、材料費和機械費的審批和支出，嚴格控制實際成本不得突破工序標準成本，同時動態(tài)地對工程項目的計劃成本和實際成本進行差異分析找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法，嚴格控制實際成本不得突破工序標準成本。 第二章 項目與施工項目管理成本管理 19 結(jié)算階段的工程成本控制 工程項目竣工驗收后就進入工程結(jié)算階段，在結(jié)算時工程造價人員根據(jù)施工圖紙、中標價格、簽證費用、索賠費用進行全面的計算出各分部分項工程的直接成本并與調(diào)整的目標經(jīng)理部對班組進行考核，按照制定的規(guī)章制度進行獎罰。 施工企業(yè)項目成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實施成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。加強施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應 WTO 的規(guī) 則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。 掙值分析 掙得值理論 Earned Value(縮寫為 EV)，可譯作掙值或掙得值 。 Earned Value Concept(縮寫 為 EVC)，可譯為掙值原理 。還有人稱既得值理論。最早于上世紀 70 年代 由美國國防 部提出，最先應用于國防工業(yè)和核工業(yè)中，進而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中，國 外學者對“掙值法”有著持續(xù)性的研究。 所謂掙值原理，就是利用同一時刻的掙值與預計值和實際值的差異，表示出費用 和進度分別與計劃值的差異，以說明費用是超支還是節(jié)約，進度是提前還是拖后。掙 值分析的基本參數(shù)主要有三個 : 掙值 (Budgeted Cost of the Work Performed 簡稱 BCWP)，已完工作的預算費用，即根據(jù)項目的施工預算，到某一時點己經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值。 實際支出值 (Actual Cost of the Work Performed 簡稱 ACWP)，已完工作的實際費用，即到某一時點己完成工作實際所花費的總額。 計劃預算值 (Budgeted Cost of the Work Scheduled 簡稱 BCWS)，計劃工作的預算費用，即根據(jù)進度計劃和施工預算，到某一時點應完成的工作所需要支出或投入的資金的累計值。這個值對衡量工程的進度和成本都是一個標尺或基準。 如果以除式表示，則 :費用偏差 (CPI)=BCWP/ACWP 當所得結(jié)果 =1,表示成本相當 。1，表示成本超支 。1，表示成本節(jié)約。 第二章 項目與施工項目管理成本管理 20 進度差異 (SPI)=BCWP/BCWS 當所得結(jié)果 =1，表示進度相當 。1，表示進度拖后 。1，表示進度提前。 如果以減式表示，則 :費用差異 (CV)=BCWPACWP 當所得結(jié)果 =0，表示符合計劃成本 。0，表示超過計劃成本 。0，表示低于計劃成本。 進度差異 (SV)=BCWPBCWS 當所得結(jié)果 =0，表示符合預計進度 。0，表示進度拖后 。0，表示進度提前。 利用掙值分析進行成本控制是對傳統(tǒng)工程項目管理的創(chuàng)新 傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預計值與實際值進行比較。這一方法應用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化。控制的目的是要保證項目按預定的 方向發(fā)展，而在項目進展過程中的成本預計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成、還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預計值和實際值之外，引入了掙值的概念。借助計算機管理的幫助，任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異，都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以掙值分析結(jié)果，做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。掙值的引入，對于項目成本控制來講是具有重大意義。 掙值原 理要求在質(zhì)量合乎要求 (而非最好 )的前提下，記錄項目的費用與進度信息 并對這些信息進行分析處理，找出與既定目標 (控制基準 )的偏差，再把這些偏差作為 反饋進行控制，以保證預期的目標得以實現(xiàn)。掙值原理的整個運用過程就是現(xiàn)代系統(tǒng) 論、控制論、信息論在項目控制上的集中體現(xiàn)，也是現(xiàn)代管理技術(shù)和計算機應用的結(jié)合。 掙得值原理是項目成本費用、進度與質(zhì)量綜合控制的有力武器，其地位和作用是傳 統(tǒng)技術(shù)和方法不能替代的，使即時化控制設想成為現(xiàn)實。 當然，任何事物都有其自身的局限性，掙得值分析也不能例外。從本質(zhì)上講，第二章 項目與施工項目管理成本管理 21 它 只是對項目的 目標進行過程跟蹤，分清目標的偏離是由費用引起還是由進度引起的，只能用于項目的費用、進度與質(zhì)量目標確定之后的跟蹤顯示，為項目管理者提供決策依據(jù)，至于如何確定最佳目標，則是管理者必須結(jié)合其它的思想、技術(shù)和方法，如價值工程、贏利性分析、估算方法和施工優(yōu)化方法等，才能解決。因此，掙得值原理必須與其它技術(shù)、經(jīng)濟、管理的方法結(jié)合使用，才能達到項目控制的最佳效果。 成本控制即時化 根據(jù)建筑企業(yè)現(xiàn)狀，認為可以首先采取“日 (周 )計劃、日 (周 )統(tǒng)計”的控制方法 。其次把現(xiàn)場施工管理和施工人員納入成本控制主體，要求每天記錄自 己負責的那部分工序所耗用的資源量與所完成的工程量，并通過計算比較得出當天的成本偏差，分析找出原因，制定預防措施，實現(xiàn)項目成本控制的即時化。 成本控制即時化概述 成本控制的即時化就是通過現(xiàn)場施工管理人員每天記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過項目經(jīng)理、值班調(diào)度人員或者交接班人員的抽檢合格，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。成本控制的即時化，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的 透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。 關(guān)于日、周成本控制制度 基于成本動態(tài)即時控制思路，我們提出日、周成本控制制度，目的是為了加強項目成本控制的及時性。日、周成本控制是以成本及時控制為核心的項目內(nèi)部成本控制制度。具體就是以施工班組和成員為主體，按照一定的標準將項目一天(周 )內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配給特定分步、分項工程，并圍繞日成本控制的計劃、核算、分析和評價而形成一種成本控制體系。建立適應日、周成本控制系統(tǒng)對項目成本控制是非常必須的，可以實現(xiàn)準確及時的統(tǒng)計、確認、計量、分析和評價。在日、周 成本控制、分析和評價的基礎上，找出缺點和不足，總結(jié)成本降低經(jīng)驗，保證經(jīng)營目標實現(xiàn)，同時為成本控制引入掙值分析和實現(xiàn)成本控制即時化打下堅實的基礎。 第二章 項目與施工項目管理成本管理 22 成本控制即時化的特點 這種方法與當前的成本控制方法比較，具有如下的特點 : 對數(shù)據(jù)采集的方法和手段提出了很大的挑戰(zhàn)，根據(jù)實踐情況，要想快速準確地獲取工地上的成本數(shù)據(jù)，并非易事。 加重了施工和管理人員的工作負擔，要求他們要花費一定的時間去采集與記錄成本數(shù)據(jù)。 通過制定相應的制度明確成本的責、權(quán)、利，提高現(xiàn)場成本發(fā)生最直接的主體現(xiàn)場施工管理 人員的工作積極性。 由于每天都要對數(shù)據(jù)進行采集，并進行分析比較，由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量與過去相比將更加巨大，數(shù)據(jù)復雜度與處理能力與過去相比也將要作相應的提高。 成本控制即時化的實現(xiàn) 成本控制即時化的實現(xiàn)主要分為通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù) 。通過現(xiàn)場施工管理人員與項目經(jīng)理的計算機操作來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)，并對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析和處理，實現(xiàn)即時化控制，實現(xiàn)成本即時化控制還應注意以下幾點 : 對于上述的數(shù)據(jù)，均要求提供手工輸入與計算機自動生成的兩種方式來支持。對于手工輸入盡量提 供選項而不是文本框，以便保證數(shù)據(jù)的完整性與有效性。 還應考慮利用網(wǎng)絡進度軟件對每日工程計劃的指導作用，每天統(tǒng)計出來的完成工程量可以反過來應用于進度控制。 對于質(zhì)量、安全事故出現(xiàn)造成的費用支出，以及采納新技術(shù)、新材料、新工藝等形成的費用變異，可以歸納其為“內(nèi)部變更”，同樣經(jīng)過上述流程，開支與收益根據(jù)制度確定。 掙值分析用于進度與成本偏差分析 使用掙值理論進行進度與成本偏差分析，必須定期監(jiān)控 BCWS, ACWP 和 BCWP三個參數(shù)。在項目開始之前，必須為在整個項目工期內(nèi)怎樣和何時使用資金做出預算和計 劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度在控制范圍之內(nèi) ,具體步驟如下： 項目預算和計劃 首先要制訂詳細的項目預算和資金分配計劃。先預測出各個工作包的直接成本，然后將各工作包的直接成本進行匯總，得到項目的總直接成本 TBC。再將每一個工作包的直接成本分配到各個工作包的整個工期中，每期的直接成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定，然后再加上每期分攤的間接成本，即得到每期的成本計劃。 第二章 項目與施工項目管理成本管理 23 收集實際成本 將項目在每個時段各項工作己發(fā)生的實際成本支出進行匯總，得到本期的實際成本支出值，再將前期的實際 成本支出值進行累加，得到第 (k)期為止已消耗的實際成本，形成累計實際成本 ACWP。它反映了到第 (k