【正文】 先預(yù)測出各個工作包的直接成本，然后將各工作包的直接成本進行匯總，得到項目的總直接成本 TBC。 成本控制即時化的實現(xiàn) 成本控制即時化的實現(xiàn)主要分為通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù) 。日、周成本控制是以成本及時控制為核心的項目內(nèi)部成本控制制度。 當然，任何事物都有其自身的局限性，掙得值分析也不能例外。控制的目的是要保證項目按預(yù)定的 方向發(fā)展，而在項目進展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成、還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。 進度差異 (SV)=BCWPBCWS 當所得結(jié)果 =0，表示符合預(yù)計進度 。1，表示成本超支 。還有人稱既得值理論。 為保證工程順利實施，在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性， 采取技術(shù)措施來控制成本，技術(shù)措 施主要是確定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工機械、施工方法、施工技術(shù)等技術(shù)措施和不同施工工藝組織措施，就會產(chǎn)生不同的工期，發(fā)生的費用也不同，因此在制定施工方案時要綜合考慮工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、難易復(fù)雜程度、現(xiàn)場情況、設(shè)備供應(yīng)情況和人員供應(yīng)情況，制定幾個施工方案，然后進行相互對照比較，選擇技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方案，最大限度地降低工程成本。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應(yīng)增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企 業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀基本做到費用開支趨于合理化。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點 ,是企業(yè)發(fā)展的支撐點。 （ 6） 成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組負責設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、 評估等具體事宜。 （ 2） 提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術(shù)要求合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。 第二章 項目與施工項目管理成本管理 16 （ 4） 加強現(xiàn)場管理，材料進場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。 如何有效控制工程直接費用 工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體的人工費、材料費、機械使用費。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦第二章 項目與施工項目管理成本管理 15 法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把 “ 一切為了效益 ” 的意識深深地印在每個職工的腦海里。 從工期成本控制上要效益 如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中 的一個重要課題。要在層層抓落實逐級負責的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。 項目成本最低化原則 施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工 期是取得信譽的重要條件。 成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。由于項目是由一系列活動或任務(wù)所組成的，因此，應(yīng)將項目理解為一種系統(tǒng)，將項目活動視為一種系統(tǒng)工程活動。例如，研制新一代殲擊機，其起飛重量、飛行速度、巡航半徑、火力控 制等事先可明確確定，但采用何種工藝，應(yīng)用何種材料，以及如何制造等還需要在實施過程中不斷研究和探索，而不能事先完全確定。盡管項目的任務(wù)是明確的，但項目的具體目標如性能、時間、成本等則是多方面的。項目實施都是一次性的，每個項目都有自身獨特的個性需求，應(yīng)根據(jù)具體條件進行系統(tǒng)管理。 第二章 項目與施工項目管理成本管理 10 第二章 項目與施工項目成本管理 項目概述 項目的定義 項目一詞經(jīng)常見諸于報刊雜志，我們在日常工作和生活中也經(jīng)常使用項目一詞，如修筑住宅，引進一種新設(shè)備，推銷一種新產(chǎn)品，采購一批辦公設(shè)備 ?? 作為一個專業(yè)術(shù)語，項目的科學含義究竟是什么呢？ 關(guān)于項目的含義，目前還沒有公認的統(tǒng)一定義，不同的組織不同的專家學者從不同的角度給出了項目的不同認識。研究項目控制中質(zhì)量、進度、成本和安全方面的控制與協(xié)調(diào)。 根據(jù)成本決策，制定企業(yè)的目標成本，編制成本計劃，作為企業(yè)降低成本、費用的努力方向，作為成本的控制、分析和考核的依據(jù)。實踐證明，加強定額和預(yù)算管理不斷完善企業(yè)內(nèi)部定 額資料，對節(jié)約材料消耗、提高勞動生產(chǎn)率、降低建設(shè)工程成本管理存在的問題與對策分析 8 施工項目成本，都有著十分重要的意義三建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作原始記錄是生產(chǎn)經(jīng)營活動的第一次直接記載，是反映生產(chǎn)經(jīng)營活動的原始資料，是編制成本計劃、制定各項定額的主要據(jù)，也是統(tǒng)計和成本管理的基礎(chǔ)。長期以來，建筑施工企業(yè)成本管理的核算單位不在項目經(jīng)理部，一般都以工區(qū)或工程處進行成本核算，施工項目或單位工程的成本很 少有人過問。由于項目業(yè)主在很大程度上并不是專業(yè)性的。 國內(nèi)外項目管理存在的差異 國外的項目管理己經(jīng)走過了相當長的一個歷史階段，其管理的模式已相當成熟，就其項目本身而言，項目的投資主體一般已不是政府，而完全是由私人業(yè)主合伙組成，工程項目管理的方式一般均采用總承包 (EPC)或 PMC(項目管理承包商 )管理方式進行項目管理，項目投資方完全委托項目管理公司進行管 理，這種方式俗稱為交鑰匙工程。CNCB 的建立標志著中國項目管理學科體系的成熟。合理的規(guī)范化與制度化發(fā)展一方面中國項目管理為了適應(yīng)日益交往的國際需要，中國必須遵守通用的國際項目管理規(guī)范，像國際承包中必須遵守的FIDIC 條款及各種通用的項目管理模式；另一方面中國項目管理的應(yīng)用也促使中國政府出臺相應(yīng)的制度和規(guī)范，像建設(shè)部關(guān)于項目經(jīng)理資質(zhì)的要求以及關(guān)于建設(shè)工程項目管理規(guī)范的頒布等等都是規(guī)范化和制度化的體現(xiàn)。 1994 年財政部向世界很行申請了一筆 IDF 贈款，專門用于項目管理的人才培養(yǎng)，建立起由清華大學等五所高校組成的項目管理培訓(xùn)網(wǎng)，有穩(wěn)定的師資隊伍 30 余人，至今舉辦國內(nèi)外培訓(xùn)班 20 余期。它有效的貢獻是開發(fā)了一套項目管理的知識體系從書，提出了項目管理的標準。另一個是以美國 為首的研究體系一美國項目管理協(xié)會 ((PMI)，側(cè)重于理論知識的研究。 在通常情況下，項目是由一個團隊來共同完成，團隊中的人員的主要工作有以下內(nèi)容 : 完成工程上對范圍、時間、成本、風險及質(zhì)量的任務(wù)要求，以滿足和超過項目干系人的需求和渴期。 2． 項 目管理的職能和任務(wù)，是指對項目實施所需資源（如人員、資金、技術(shù)、時間、設(shè)備等）進行計劃、組織、指揮、控制等，達成項目預(yù)定的目標。下面我們首先從管理的角度來理解項目管理。無論任何項目都需要經(jīng)歷概念、開發(fā)、實施、收尾等一系列過程，這種過程就稱之為生命周期。所謂一次性，是指項目無完全程序化的過程可以對照執(zhí)行，以后也不可能完全按該項任務(wù)的過程去完成另一項任務(wù)。此時，項目管理有了科學的系統(tǒng)方法，但當時主要應(yīng)用在國防和建筑業(yè)，項目管理的任務(wù)主要強調(diào)的是項目在進度、費用與質(zhì)量三個目標的實現(xiàn)上 。 項目管理 是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一。在項目施工過程中要達到預(yù)定的成本目標，應(yīng)采取有效措施，對費用進行控制、對項目成本的趨勢進行分析和預(yù)測，保證項目控制目標的實現(xiàn)。同時結(jié)合工程實踐，將掙得值理論應(yīng)用到實際工程的成本控制中去，取得了良好的經(jīng)濟效益。雖然在此之前項目管理已廣泛應(yīng)用于許多事業(yè)領(lǐng)域，如工程建設(shè)項目和新 產(chǎn)品 開發(fā)，但直到第二次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后，它作為管理技術(shù)復(fù)雜的活動，或需要多 學科協(xié)作的活動的一種特殊工具的價值，才完全被認識，其結(jié)果使項目管理成為一種相對來說較新的管理方法，得到迅速發(fā)展和不斷完善。 項目管理的基本 含義 項目作為一種復(fù)雜的系統(tǒng)工程活動，往往需要耗費大量的人力、物力和財力，為了在預(yù)定的時間內(nèi)實現(xiàn)特定的目標，必須推行項目的科學管理。項目從開始到完成需要經(jīng)歷若干環(huán)節(jié)與過程，而這些環(huán)節(jié)與過程是不可逆的。這種生命周期屬性充分體現(xiàn)了項目實施的動態(tài)性。 1． 項目管理的基本含義：項目管理既具有一般管理共有的內(nèi)涵，又有自身的個性需求。而動態(tài)創(chuàng)造性活動過程，則是指運用系統(tǒng)理論、時間、思想及其技術(shù)方法，對項目全過程實施全系統(tǒng)壽命的系統(tǒng)管理。 與項目的概念相對應(yīng)，項目管理又可定義為在一個確定的時間范圍內(nèi)。在過去的 30 多年里，他們均做出了卓有成效的奉獻，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。所提出的項目管理知識體系簡稱為 PMPOK (Project Management Body of Knowledge)。培訓(xùn)來自 10 多個省市 的各個層次項目管理干部 500 多人，與上百個項目單位保持著聯(lián)系。不同的行業(yè)領(lǐng)域都相應(yīng)的出臺了相應(yīng)的項目管理規(guī)范，招投標法規(guī)的實施大大促進了 中國項目管理的規(guī)范化發(fā)展。與其它國家的 PMBOK 相比較， CPMBOK 的突出特點是以生命周期為主線，以模塊化的形式來描述項目管理所涉及到的主要工作及其知識領(lǐng)域。政府對項目建設(shè)的監(jiān)管，主要檢查工程項目是否符合城市規(guī)劃規(guī)定、消防要求、環(huán)境保護以及施工保護設(shè)施能否保證施工人員的安全要求等。因此，一個項目的成功與否決建設(shè)工程成本管理存在的問題與對策分析 7 定于項目業(yè)主的管理水平。施工項目的盈虧說不清楚，也無人負責。施工企業(yè)在 施工中對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等都必須做好及時的、完整的、準確的原始記錄。 根據(jù)成本計劃、相應(yīng)的消耗定額和有關(guān)的法規(guī)、制度，控制各項成本、費用，防止浪費和損失，促使企業(yè)執(zhí)行成本計劃，節(jié)約費用，降低成本。 研究項目成本控制的即時化與應(yīng)用問題，明確進行項目成本即時控制的基本思路，通過即時控制的實施和掙值分析有效實施項目成本控制。美國項目管理權(quán)威機構(gòu)項目管理協(xié)會 PMI (Project Management Institute）認為項目是一種被承辦的旨在創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服 務(wù)的臨時性工作；銀行認為，項目一般是指同一性質(zhì)的投資，或同一部門內(nèi)一系列有關(guān)或相同的投資，或不同部門內(nèi)的一系列投資；德國 DIN 69901 認為，項目使之具有預(yù)定的目標，具有時間財務(wù)人力和其他限制條件，具有專門的組織而實施的唯一性任務(wù)；有的專家學者認為，項目是為了達到特定的目標兒調(diào)集到一起的資源組合，還有的認為，項目是由一些獨特的、復(fù)雜的和相關(guān)的活動所組成的一個序列，他有一個必須在特定的時間內(nèi)、在預(yù)算之內(nèi)及根據(jù)規(guī)范完成的目的或目標。 項目目標的明確性。這些具體目標既可能是協(xié)調(diào)的，或者說是相輔相成的；也可能是不協(xié)調(diào)的，或者說是相互制約、相互矛盾的。 項目資源的有限性。絕大多數(shù)項目都是一個開放系統(tǒng)，項目的實施要跨越若干部門的界限，這就要求經(jīng)理協(xié)調(diào)好項目組內(nèi)外的各種關(guān)系，團結(jié)項目組成員齊心一起干并尋求與項目有關(guān)的項目組外成員的大力支持?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三 者結(jié)合起來。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。目標值的確定是成 本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標準。即ＰＤＣＡ循環(huán)。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如 “ 節(jié)約光榮，浪費可恥 ” ， “ 建名牌工程，創(chuàng)最佳效益 ” 等。 這些管理辦法應(yīng)是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。做好以下幾方面的工作 ,實現(xiàn)三大費用（人、材、機）的有效控制。運用行政、經(jīng)濟的管理手段 ,健全和完善材料的管理機制，實行統(tǒng)一采購和供應(yīng) ,降低采購價格。 （ 3） 采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率。 （ 7） 對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案 ,便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，分 清責任找到解決問題的辦法。 嚴格控制非生產(chǎn)性開支 所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。 第二章 項目與施工項目管理成本管理 18 第三章 項目成本控制方法研究 項目部作為工程項目管理的核心，控制中的最大困難就是如何快速有效地獲取實 時的成本數(shù)據(jù)，以方便成本分析比較，即時發(fā)現(xiàn)成本控制中出現(xiàn)的各類問題。 經(jīng)濟措施。最早于上世紀 70 年代 由美國國防 部提出，最先應(yīng)用于國防工業(yè)和核工業(yè)中，進而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中，國 外學者對“掙值法”有著持續(xù)性的研究。1，表示成本節(jié)約。0，表示進度拖后 。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預(yù)計值和實際值之外，引入了掙值的概念。從本質(zhì)上講，第二章 項目與施工項目管理成本管理 21 它 只是對項目的 目標進行過程跟蹤，分清目標的偏離是由費用引起還是由進度引起的，只能用于項目的費用、進度與質(zhì)量目標確定之后的跟蹤顯示，為項目管理者提供決策依據(jù)，至于如何確定最佳目標，則是管理者必須結(jié)合其它的思想、技