【導(dǎo)讀】摘要;如何建立和管理分銷渠道已成為眾多快速消費(fèi)品企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)課題。分銷渠道精細(xì)化策略的初步構(gòu)想:對(duì)企業(yè)分銷渠道結(jié)構(gòu)實(shí)施變革、與經(jīng)銷商建立利益共同體、注重零售終端管理和。然而比起家電等其他行業(yè)，快速消費(fèi)品行業(yè)的銷售渠道培養(yǎng)起步較晚，經(jīng)銷商平均規(guī)模較小，渠道體系較為混亂，難以控制。分銷渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其不穩(wěn)定性和不適應(yīng)性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、在生產(chǎn)者和最終用戶之間有一系列的營(yíng)銷中間組織執(zhí)行不同的功能，這些中介機(jī)構(gòu)組成了分銷渠道。高效的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)，通過渠道策略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須努力完善自己的營(yíng)銷渠道。信用度惡化，以及渠道網(wǎng)絡(luò)信息流管理的落后等。因此對(duì)其營(yíng)銷渠道的管理，成為企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)。目前，中國(guó)的企業(yè)在渠道建設(shè)上正面臨著一系列的難題和挑戰(zhàn)。售渠道以傳統(tǒng)渠道和批發(fā)市場(chǎng)為主。

　　

【正文】 終端生動(dòng)化管理。特別是對(duì)大型零售終端的 管理，必須要在終端市場(chǎng)上投人更多的心血，通過展示、陳列、 Pop 廣告等方式使終端生動(dòng)化，將產(chǎn)品最好的形象展示給消費(fèi) 者，增加產(chǎn)品的可見度，吸引消費(fèi)者的注意。通過對(duì)終端的陳列管理、促銷廣告管理，可以規(guī)范渠道終端的銷售行為，企業(yè)可 以在渠道中以統(tǒng)一的形象出現(xiàn)，提升企業(yè)的品牌形象，拉動(dòng)終端消費(fèi)，并能有效地維護(hù)市場(chǎng)秩序，控制終端。 (四 )銷售隊(duì)伍管理的精細(xì)化策略 現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)在實(shí)施渠道精細(xì)化的過程中，由于管理未跟上控制不力，致使?fàn)I銷費(fèi)用急劇上升，有的銷售人員肆意揮 粗企業(yè)的資源，有的嚴(yán)然成為“封孤大吏”，獨(dú)貓一方企業(yè)難以控制，有的則與經(jīng)銷商申通一氣，騙取企業(yè)的促銷、廣告等費(fèi)用， 因此企業(yè)在渠道精細(xì)化時(shí)要加強(qiáng)銷售人員的管理。在加強(qiáng)管理時(shí)，首先要重視銷省人員的招聘工作，除了業(yè)務(wù)能力外，還應(yīng) 重視應(yīng)聘人員的道德素質(zhì)。其次，對(duì)銷售人員工作過 程的控制，規(guī)范制度管理。一是要建立報(bào)表制度，要求銷售人員坡好各 種報(bào)表，如日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表，出差人員要墳寫好經(jīng)銷商拜訪表、零售商調(diào)查表，工作日?qǐng)?bào)表。二是規(guī)范業(yè)務(wù)人員的客戶拜訪行 為，規(guī)范工作路線，確定銷售員每天拜訪商家的路線圖，這樣就可以確定每天拜訪的商家數(shù)量、性質(zhì)，既有利于提高銷售員的 工作效率，又有利于企業(yè)的監(jiān)督檢查。 深度分銷也稱為通路精耕，是通過減少原有渠道的層次，并增強(qiáng)與 中間經(jīng)銷商的合作，或者通過企業(yè)自建渠道，擴(kuò)大終端市場(chǎng)的廣度 (覆蓋 面 )和密度 (占有量 )，并增強(qiáng)渠道的控制力，提高渠道的忠誠(chéng)度，從 而提 高顧客購買概率的一種銷售模式。 2． 1 深度分銷的優(yōu)勢(shì) (1)銷售渠道扁平化。它的基本模式是：制造商 —— 級(jí)經(jīng)銷商一終端 銷售點(diǎn)一消費(fèi)者。它取消了傳統(tǒng)批發(fā)模式的二批，甚至三批、四批環(huán)節(jié)， 提高了渠道效率，同時(shí)提高了終端的覆蓋面和終端占有數(shù)量。 (2)廠商關(guān)系緊密化。深度分銷使廠商利益和目標(biāo)更加一致，廠商之 間的關(guān)系由松散的利益關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密型的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，由簡(jiǎn)單的買 賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槊芮械暮献麝P(guān)系。在深度分銷的模式下，廠商之問的關(guān)系 密切，共同對(duì)終端進(jìn)行精耕細(xì)作，并且企業(yè)派出營(yíng)銷人員協(xié)助經(jīng)銷商開 拓終端。 (3)渠道體系明晰化、精細(xì)化。銷售渠道網(wǎng)絡(luò)由原來簡(jiǎn)單的無序放射 狀分布變成真正的密集型的網(wǎng)絡(luò)分布。區(qū)域市場(chǎng)界限更加明顯，經(jīng)銷商 的市場(chǎng)范圍由原來的放任式發(fā)展到明確區(qū)域精耕細(xì)作。銷售渠道的管理 從傳統(tǒng)的企業(yè)只重視總經(jīng)銷或一級(jí)批發(fā)商，忽視終端管理的粗放經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn) 變?yōu)榧訌?qiáng)終端管理，加強(qiáng)與各級(jí)渠道成員的溝通和合作。 2． 2 如何實(shí)施深度分銷 (1)渠道扁平化，提高分銷速度。所謂渠道扁平化是指短而寬的通路 結(jié)構(gòu)，通路層次少，但在同一層次銷售網(wǎng)點(diǎn)很多。渠道的深度分銷實(shí)現(xiàn)了 使渠道扁平化，密集分銷，目的是實(shí)現(xiàn)分銷通路精耕細(xì)作 。一方面渠道中 心的下移，層層分銷，目的是實(shí)現(xiàn)終端延伸；另一方面渠道扁平化，密集 分銷，目的是占據(jù)渠道，通路精耕。只有這樣，才能對(duì)市場(chǎng)形成良好的覆 蓋，保證商品的上架率，保證消費(fèi)者購買的便利性。由于渠道層次縮短， 物流速度提高，而且企業(yè)終端的掌控能力和輻射能力增強(qiáng)，使產(chǎn)品能夠 更加迅速、更加廣泛地分銷到終端市場(chǎng)。例如，“康師傅”系列產(chǎn)品在廣 東、廣西、海南三省區(qū)的終端銷售網(wǎng)點(diǎn)就多達(dá) 2O 萬個(gè)，充分保證了消費(fèi) 者購買的便利性。 而另一個(gè)著名的飲用水品牌 —— “樂百氏”也是奉行“將深度分銷進(jìn) 行到底”的原則，在上海 市場(chǎng)上“樂百氏”靠 2O 余家經(jīng)銷商直接來做終 端，鋪貨率達(dá)到了 95％，達(dá)到驚人的 2． 8 萬家，每天有約 100 個(gè)工作人員 在管理這條銷售鏈，這樣的做法使得該品牌在激烈的上海飲用水市場(chǎng)中 的市場(chǎng)排位節(jié)節(jié)高升。 由于渠道層次縮短，物流速度提高，而且企業(yè)終端的掌控能力和輻 射能力增強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品的分銷能力提高，使產(chǎn)品能夠更加迅速、更加廣泛 地分銷到終端市場(chǎng)。 (2)深度合作，密切渠道成員關(guān)系。企業(yè)進(jìn)行深度分銷可以讓企業(yè)全 面認(rèn)識(shí)到經(jīng)銷商在企業(yè)銷售渠道中的重要作用。企業(yè)追求的是產(chǎn)品盡可 能的離終端近一些、終端的數(shù)量盡可能多 一些、覆蓋面盡可能廣闊一些。 其實(shí)，企業(yè)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)精耕細(xì)作，必須依靠經(jīng)銷商的支持。經(jīng)銷 商在了解區(qū)域市場(chǎng)、商務(wù)關(guān)系、倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)确矫婢哂胁豢商娲膬?yōu)勢(shì)。 同時(shí)，經(jīng)銷商也離不開企業(yè)。由于經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)理念及管理水平的不 足，企業(yè)應(yīng)給予經(jīng)銷商各個(gè)方面的指導(dǎo)和協(xié)助，進(jìn)行渠道建設(shè)，建立關(guān)系 密切的分銷聯(lián)合體。企業(yè)幫助經(jīng)銷商進(jìn)行分銷和存貨管理，建立完善的 經(jīng)銷商管理和服務(wù)體系，幫助經(jīng)銷商提高運(yùn)作水平和管理能力，也提高 了渠道的質(zhì)量。 (3)全面的終端維護(hù)。終端是銷售渠道的最后環(huán)節(jié)，終端品牌傳播更 有針對(duì)性，實(shí)現(xiàn)了和 顧客的面對(duì)面溝通，更加直觀、生動(dòng)地將品牌信息傳 播給顧客，從而使顧客對(duì)品牌產(chǎn)生形象、生動(dòng)、深刻的品牌印象，有力地 提升品牌的滿意度和忠誠(chéng)度。 深度分銷模式核心在于渠道的整合，終端為王是深度分銷模式的靈 魂。通過與終端顧客的溝通，提升顧客對(duì)品牌的認(rèn)知度和滿意度，提高顧 客的點(diǎn)名購買率和顧客的反復(fù)消費(fèi)率，從而培養(yǎng)和提升顧客的品牌忠誠(chéng) 度，促進(jìn)忠誠(chéng)顧客群體不斷增長(zhǎng)。 一 是提高網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，確保網(wǎng)點(diǎn)布局合理。在占領(lǐng)市場(chǎng)空白點(diǎn)的同 時(shí)，應(yīng)該控制網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，確保單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量，在選擇進(jìn)入零售終端時(shí) 應(yīng)對(duì)經(jīng)銷商的銷售點(diǎn)情 況進(jìn)行評(píng)估，通常要考慮的因素有零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng) 營(yíng)狀況，如經(jīng)營(yíng)面積、經(jīng)營(yíng)形式以及零售企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、進(jìn)店的成本效 益等因素。另外，網(wǎng)點(diǎn)的各種業(yè)態(tài)應(yīng)均衡。由于各種消費(fèi)群體具有不同的 消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)各個(gè)零售業(yè)態(tài)也是針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)群體而設(shè)立的， 因此應(yīng)兼顧各種網(wǎng)點(diǎn)業(yè)態(tài)，讓各種類型的消費(fèi)者能夠便利地接觸到產(chǎn) 品。 二是企業(yè)加強(qiáng)對(duì)終端經(jīng)銷商 (零售商 )的管理，提高服務(wù)水平，從終 端拉動(dòng)消費(fèi)。過去產(chǎn)品緊缺，只要擺上貨架，消費(fèi)者就會(huì)購買，選擇的余 地較小。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者面對(duì)著越來越多的競(jìng)爭(zhēng)品牌感到無所 適從，品牌忠 誠(chéng)度越來越低。因此，企業(yè)必須注重終端生動(dòng)化管理。特別 是對(duì)大型零售終端的管理，必須要在終端市場(chǎng)上投入更多的心血，通過 展示、陳列等方式使終端生動(dòng)化，將產(chǎn)品最好的形象展示給消費(fèi)者，增加 產(chǎn)品的可見度；同時(shí)也要提高服務(wù)的水平，吸引消費(fèi)者的注意。通過對(duì)終 端的陳列管理、促銷廣告管理，可以規(guī)范渠道終端的銷售行為。企業(yè)可以 在渠道中以統(tǒng)一的形象出現(xiàn)，提升企業(yè)的品牌形象，拉動(dòng)終端消費(fèi)，并能 有效地維護(hù)市場(chǎng)秩序，使企業(yè)直接了解消費(fèi)者、吸引消費(fèi)者、影響消費(fèi)者， 發(fā)現(xiàn)新的需求和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，控制終端。 娃哈哈集團(tuán)常年派出銷售經(jīng)理和銷售人員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪 貨、管理和促銷工作，既提高了經(jīng)銷商的服務(wù)水平，又提高了消費(fèi)者的滿 意度，成功化解了消費(fèi)者的防范心理，使其銷量年年攀新高。與此同時(shí)， 企業(yè)不僅對(duì)渠道進(jìn)行了更好的建設(shè)，并且協(xié)助經(jīng)銷商更好地運(yùn)營(yíng)終端， 在提升銷量的同時(shí)，也迅速、準(zhǔn)確地從終端獲取到信息，掌握到了消費(fèi)者 的第一手信息。 營(yíng)銷渠道的評(píng)價(jià) （三）渠道成員的評(píng)價(jià) 為確保渠道的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，制造商應(yīng)定期對(duì)渠道成員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。如果某一渠道成員的績(jī)效很好，制造商應(yīng)給予物質(zhì)或精神激勵(lì)；若渠道 成員的績(jī)效低于既定標(biāo)準(zhǔn)，制造商應(yīng)找出導(dǎo)致績(jī)效低的原因，同時(shí)考慮可能的補(bǔ)救辦法。如果是由于經(jīng)銷商缺乏應(yīng)有的職業(yè)道德，或不愿主動(dòng)適應(yīng)新市場(chǎng)，不思進(jìn)取，又或是不能緊跟企業(yè)步伐，缺乏長(zhǎng)期合作意愿，制造商應(yīng)對(duì)渠道成員進(jìn)行必要的調(diào)整、更換，以保證整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率越來越高。需要注意的是，渠道成員的調(diào)整是一項(xiàng)“傷筋動(dòng)骨”的大手術(shù)，制造商要慎重決策，以免挫傷其他渠道成員的積極性。 四、進(jìn)行渠道收縮 導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期制造商要千方百計(jì)拓展渠道增加產(chǎn)品展示 商場(chǎng)現(xiàn)代化 206 年 6月 (上旬刊 )總第 469 期 0商業(yè)研究 和銷售的機(jī)會(huì)，成熟 期企業(yè)要以利潤(rùn)為核心，除了拓展渠道還要 考慮進(jìn)行渠道收縮，淘汰業(yè)績(jī)差的渠道成員。進(jìn)行渠道收縮的基 礎(chǔ)是制造商對(duì)渠道成員的績(jī)效評(píng)估狀況，在成熟期對(duì)渠道成員的 評(píng)估應(yīng)該緊扣盈利能力，主要考核銷售績(jī)效、維持庫存、銷售能 力三部分，這三部分都至關(guān)重要，總體而言銷售績(jī)效要保證能夠 盈利，庫存要保證風(fēng)險(xiǎn)不要太大，渠道成員投入的銷售能力足以 支持銷量的穩(wěn)定或增長(zhǎng)，具體評(píng)估方法包括單指標(biāo)評(píng)估法和多指 標(biāo)評(píng)估法。 監(jiān)督各渠道的獲利性 利潤(rùn)最大化是眾多企業(yè)追求的首要目標(biāo)。對(duì)于通過多個(gè)不同渠道銷售產(chǎn)品的 制造商來說，各個(gè) 渠道的利潤(rùn)貢獻(xiàn)實(shí)際上是不一樣的，有的渠道銷售收入的增長(zhǎng) 并不一定能夠帶來利潤(rùn)的增加，對(duì)一個(gè)公司或者其某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)來說，如果僅用 一張匯總的損益表來評(píng)價(jià)他分銷系統(tǒng)的贏利性，往往會(huì)掩蓋住一些問題。因此， 對(duì)于建立多元化渠道系統(tǒng)的 Z 公司而言，必須對(duì)各渠道的獲利性加以關(guān)注并定期 分析，這樣可以使決策層及時(shí)準(zhǔn)確作出渠道改進(jìn)決策（如增加或者刪除某一渠 道），提高整個(gè)渠道系統(tǒng)的贏利水平。 渠道獲利性評(píng)價(jià)方法 渠道獲利性評(píng)價(jià)方法與編制企業(yè)損益表思路類似，即用渠道的銷售凈額，減 去銷售成本和渠道營(yíng)銷成本，最后所得即 為該渠道的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，據(jù)此可以計(jì)算出 不同渠道銷售利潤(rùn)率，以便進(jìn)行比較。其中，銷售成本就是制造成本，營(yíng)銷成本 則包括：①直接推銷費(fèi)用，如直接銷售人員的工資、獎(jiǎng)金、差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、交 際費(fèi)等。②促銷費(fèi)用，如廣告媒體成本、促銷人員工資等。③儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。④其他 費(fèi)用，如管理人員工資、辦公費(fèi)用等。 渠道獲利性分析的主要步驟是： ，該市場(chǎng)所發(fā)生的營(yíng) 銷費(fèi)用； ； ； ； 第四章 營(yíng)銷渠道沖突及解決方法（策略及對(duì)策） (2)產(chǎn)生渠道沖突的原因 l)渠道成員追求各自利益最大化，但市場(chǎng)容量有限。這必然導(dǎo) 致一些渠道成員為了追求自己的利益，而忽視或損害其他 渠道成員利 益，也不考慮渠道整體目標(biāo)，最終導(dǎo)致渠道沖突的產(chǎn)生。 2)渠道成員之間所固有的相互依賴 渠道成員一般各有其特定專業(yè)職能。管理者可能專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和全國(guó) 范圍內(nèi)的促銷，而零售商也許專門從事分銷和當(dāng)?shù)氐拇黉N。這種專業(yè) 化帶來了相互的依賴。渠道成員對(duì)資源的需要，把它們”推進(jìn)”了這種 相互依賴的關(guān)系之中。這些資源不僅包括錢 ，還包括專業(yè)技能，對(duì)特 定市場(chǎng)的進(jìn)入權(quán)等。功能上的依賴需要有最低層次上的合作，以完成 渠道使命。然而，各渠道成員都力圖獲得最大限度的自主權(quán)。于是相 互依賴關(guān)系的建立就帶來了利益的沖突。在由有獨(dú)立所有權(quán)的組織所 組成的渠道中，這些為獲得自主權(quán)的努力會(huì)因?yàn)橛泻献鞯囊蠖餐?存在，各種動(dòng)機(jī)混合并存。相互依賴越強(qiáng)，干預(yù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)就越 多，組織之間發(fā)生沖突的可能性就越大。例如，中間商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的 依賴過高，如，汽車制造商的獨(dú)家經(jīng)銷商的利益及發(fā)展前途直接受制 造商產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策的影響。這是產(chǎn)生沖突的最大隱患。 渠道沖突的具體原因有以下幾種 :①目標(biāo)分歧②領(lǐng)域差異③對(duì)現(xiàn) 實(shí)的不同理解④溝通失敗⑤意識(shí)形態(tài)差異。⑥觀點(diǎn)差異。⑦決策權(quán)分 歧⑧期望差異 營(yíng)銷渠道沖突的影響 分銷渠道沖突影晌 沖突對(duì)分銷渠道的影響是多方面的、復(fù)雜的，本文將從經(jīng)濟(jì)影響和非經(jīng)濟(jì) 影響兩個(gè)方面來分析渠道沖突的結(jié)果。與前文一致，本文仍然從生產(chǎn)商的角度 進(jìn)行分析。 梁道沖突的經(jīng)濟(jì)影響 渠道沖突的經(jīng)濟(jì)影響可以通過許多指標(biāo)來衡量。以往的實(shí)證研究中，學(xué)者 們?cè)?jīng)采用過銷售額、資產(chǎn)和投資回報(bào)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、銷售毛利潤(rùn)、市場(chǎng) 份額、客戶 服務(wù)、客戶滿意程度等指標(biāo)。本文用渠道效率這個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)渠 道沖突的經(jīng)濟(jì)影響。所謂渠道效率，根據(jù) Rosenbloom 的定義，指的是實(shí)現(xiàn)分銷 目標(biāo)所需資本投入的最優(yōu)回報(bào)率。其中，資本投入是實(shí)現(xiàn)分銷目標(biāo)所需的任何 投入物的統(tǒng)稱。沖突通過影響資本投入而影響渠道效率。另一方面， Duarte 和 Davies 在 2021 年的一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，渠道沖 突與渠道成員出錯(cuò)率 (出錯(cuò)率對(duì)渠道績(jī)效有負(fù)面影響 )正相關(guān)性很高。如果生產(chǎn) 商的渠道伙伴在分銷其產(chǎn)品時(shí)經(jīng)常出錯(cuò)，那么勢(shì)必會(huì)影響到顧客滿意程度，進(jìn) 而影響渠道效率。 Stern 曾經(jīng)對(duì)渠 道沖突與渠道績(jī)效的這種關(guān)系做出過理論解釋，他認(rèn)為，渠 道沖突可能產(chǎn)生積極的影響，因?yàn)闆_突促使渠道成員審視自己的行為，打破舊 的習(xí)慣，分析自身的不足，并加強(qiáng)與渠道伙伴的溝通。另一方面，沖突畢竟是 以對(duì)手為中心的行為，很容易導(dǎo)致破壞、妨礙對(duì)方的行為，這種行為必然影響 對(duì)方分銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而降低渠道效率。 渠道沖突的非經(jīng)濟(jì)影響 相比于經(jīng)濟(jì)影響，渠道沖突的非經(jīng)濟(jì)影響更加難以衡量。因?yàn)榉墙?jīng)濟(jì)影響 很難定量分析。本文通過分析渠道沖突對(duì)滿意，信任和承諾等三個(gè)變量的影響 來分析其非經(jīng)濟(jì)影響。之所以選擇這三個(gè)變量 是因?yàn)樗鼈儧Q定了渠道成員之間 長(zhǎng)期合作的能力。 其中，渠道滿意通常被定義為一個(gè)渠道成員對(duì)其與另一個(gè)渠道成員合作產(chǎn) 生的全部結(jié)果的評(píng)價(jià)，包括經(jīng)濟(jì)的和社會(huì)的。經(jīng)濟(jì)滿意是指某一渠道成員對(duì)于 渠道合作所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)成果的積極的，情感性的反應(yīng)。根據(jù) Geyskons， Steonkalnp 和 Kumar 的研究，經(jīng)濟(jì)滿意的渠道成員認(rèn)為該渠道在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是成功的， 它對(duì)于渠道效率以及成果是滿意的。之所以把渠道成員經(jīng)濟(jì)滿意歸結(jié)為非經(jīng)濟(jì) 影響，是因?yàn)楸M管經(jīng)濟(jì)成果的評(píng)價(jià)指標(biāo)通常包括銷售額、邊際利潤(rùn)和折扣等經(jīng) 濟(jì)方面的指標(biāo) 。但是渠道 成員對(duì)這些指標(biāo)的比較是建立在他們認(rèn)為可能的、公 平的基準(zhǔn)上的，而這種基準(zhǔn)通常很難用貨幣指標(biāo)直接計(jì)算。社會(huì)滿意是指渠道 成員對(duì)渠道關(guān)系社會(huì)心理方面的評(píng)價(jià)