【導(dǎo)讀】管理的定義包含三層含義管理過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。效率efficiency是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果effect. 是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達(dá)到目標(biāo)。效率注重過程，效果注重結(jié)果（達(dá)到組。成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。管理要實現(xiàn)的是低資源浪費和高目標(biāo)達(dá)成。所有的管理者都是在從事五種職能。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制。包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。明茨伯格認(rèn)為管理者的工作實際上就是與他人、組織、組織外部環(huán)境進(jìn)行相互交流。茨伯格定義的“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色在低層管理者身上表現(xiàn)得更加明顯。安全威脅增加；；；；；銜通常是主管、區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理或工長。

　　

【正文】 管理者必須持續(xù)監(jiān)控不斷變化的社會的期望，調(diào)整管理行為。 ? 管理者工作的本質(zhì)：決策 決策制定過程 decisonmaking proces（8步） 識別決策問題 確定決策標(biāo)準(zhǔn) 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 開發(fā)備擇方案 分析備擇方案 選擇備擇方案 實施備擇方案 評估決策結(jié)果 決策開始于一個問題 problem，更確切地講 現(xiàn)狀與希望狀態(tài)的差異。 問題具有三個特征 ： ，管理者需要觀察現(xiàn)狀和應(yīng) 有的狀態(tài)； ，促使管理者采取行動； 。 當(dāng)三者具備，管理者就可能也應(yīng)該發(fā)起決策過程。 decison critea 管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。 給最重要的標(biāo)準(zhǔn) 10分的權(quán)重，然后參照此為其他標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。 列出可供選擇的能夠解決決策所面對的問題 的 決策方案。 為每個方案的每個標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，分別計算總數(shù)。 與決策標(biāo)準(zhǔn)比較 ， 評估 每種 方案。 根據(jù)各種方案 評估結(jié)果 ，選擇在上一步中得分最高的方案。 將選定的方案付諸實施。 看看問題是否得到解決，實施結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期要求。 幾個基本問題 決策普遍性決策出發(fā)點（ 決策假設(shè)的前提 ） 決策假設(shè)前提包含三個觀點：理性、有限理性和直覺。 理性假設(shè) rational 內(nèi)容 一個完美的理性決策者是完全客觀和符合邏輯的，問題是清晰明確的，管理者的目標(biāo)也是清晰具體的，因此他掌握了所有可能的解決方案和結(jié)果。理性的管理 決策假定決策的制定是符合組織最佳經(jīng)濟(jì)利益的。它是建立在 ‘‘ 經(jīng)濟(jì)人 ’’ 假設(shè)基礎(chǔ)上的。 制定出理性決策的條件 問題是清楚而不模糊的；要達(dá)到的是單一而清晰的目標(biāo)；所有方案及其結(jié)果已知；偏好清晰；偏好穩(wěn)定；不存在時間和成本約束；最終選擇將使回報最大化。 有限理性 bounde rationalty 內(nèi)容 管理者在信息處理能力制約下制定的盡可能理性的滿意的 satifed決策，而并非是使目標(biāo)最大化的決策。 此外，決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強烈 影響，以及 承諾升級 escaltion fitment 現(xiàn)象，指因不愿承認(rèn)過去決策的缺陷而在過去決策基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象。 直覺決策 intuive dcison making 定義 一種潛意識的基于決策者經(jīng)驗累積的決策過程。 五種類型 ：管理者根據(jù)過去經(jīng)驗制定決策；２ .影響發(fā)動的決策：根據(jù)情緒或感覺制定決策；３ .基于認(rèn)知的決策：根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策； ：運用潛意識的信息助其決策；５ .基于價值 觀或道德的決策：根據(jù)道德價值觀或文化制定決策 與理性決策聯(lián)系 與理性決策相互補充。 直覺普遍性 一半以上 管理者。 在實際工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時候，我們可以通 過經(jīng)驗技術(shù)等在一定程度上預(yù)測到可能發(fā)生的收益，但是，很多時候?qū)τ谑找娴念A(yù)測只能在某個概率程度，而不是精確的。那么在實際工作中，就應(yīng)該采取一個“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。因為“最優(yōu)”雖然很好，但是因為受到很多條件的約束，經(jīng)常不容易達(dá)到。 問題和決策類型 結(jié)構(gòu)良好問題 strucred problems 含義 問題清晰而熟悉，目標(biāo)明確，有關(guān)問題的信息很容易收集的問題。 程序化決策 progamed cison （持續(xù)性計劃） 指 一種重復(fù)性決策，運用常規(guī)方法即可解決。 方式（ 3個） 程序 procedure 指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結(jié)構(gòu)良好問題作出響應(yīng)。只要確認(rèn)問題就進(jìn)入了解決的程序。 規(guī)則 rule指一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么不能做什么， 通常被用來處理結(jié)構(gòu)良好問題，只需遵循和確保一致性即可。 政策 policy 制定決策的指南。為管理者確定一些參數(shù)，常包含模糊術(shù)語，隔日決策者以解釋和發(fā)揮的余地。 結(jié)構(gòu)不良問題 unstrcured problems 含義 新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊而不完整的問題 非程序化決策 nonprogamed cisons 具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。決策者面臨結(jié)構(gòu)不良問題時沒有現(xiàn)成解決方案，要采取非程序化方法。 程序化決策和 非程序化決策的區(qū)別 較低層次管理者通常面對結(jié)構(gòu)良好問題，大多數(shù)情況下進(jìn)行程序化決策；隨組織層次上升，管理者面對的問題越來越具有結(jié)構(gòu)不良的特征。 特點 程序化決策 非程序化決策 問題類型 結(jié)構(gòu)良好的 結(jié)構(gòu)不良的 管理層級 較低層級 較高層級 頻率 反復(fù)性的，常規(guī)的 新型的，不同尋常的 信息 易于獲得的 模糊的和不全面的 目標(biāo) 清晰的，具體的 含混的 解決問題的時間框架 短期 相對長期 解決問題依賴于 程序、規(guī)則、政策 主觀判斷，創(chuàng)造力 現(xiàn)實中，幾乎沒有管理決策是完全程序化的或 完全非程序化的，絕大多數(shù)在兩端之間。恰當(dāng)?shù)姆绞綉?yīng)是把問題看作程序化為主或非程序化為主，而不宜絕對化。 決策制定條件 管理者制定決策時可能面對的條件有三種：確定性、風(fēng)險性和不確定性。 確定性 certainty 每一種方案的結(jié)果是已知的，管理者可以制定出精確的決策。 風(fēng)險性 risk 決策者可以估計每一種備擇方案的可能性。歷史數(shù)據(jù)可為管理者為不同方案分配概率提供依據(jù)。 不確定性 uncertainty 不確定性情況下，決策方案的選擇受決策者有限信息的影響。另一個影 響因素是決策者的心理定位 —— 樂觀者遵循最大最大選擇；悲觀者遵循最大最小選擇；期望最小化最大“遺憾”者選擇最小最大選擇。 決策風(fēng)格『決策制定矩陣【模糊承受力（低 高）思維方式（理性 直覺 ）】』 決策風(fēng)格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。一個是人的思維方式，分為理性和直覺；另一個維度是個人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。 命令型 directive 較低的模糊承受力，講究效率和邏輯性，思 考問題的方式是理性的。決策制定快速簡潔、關(guān)注短期，因為效率和速度通常只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。 分析型 analytic 比命令型模糊承受力更高，制定決策前試圖得到更多決策信息和更多選擇。謹(jǐn)慎，具有適應(yīng)和處理某些特殊情況的能力。 概念型 conceptual 趨向具有廣泛的看法并愿意考察更多的選擇，關(guān)注決策的長期結(jié)果，樂意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。 行為型 behavioral 與人相處融洽，關(guān)注周圍人的成就并愿意接受建議，常通過會議溝通（即使可能帶來沖突）。重視 為他人所接受。 高 模 糊 承 受 力 低 分析型 概念型 命令型 行為型 理性 —— 思維方式 —— 感性 決策的偏見、錯誤 （常見 12種） 自負(fù)偏見 （對自己的能力和表現(xiàn)盲目樂觀） 、即時滿足偏見 （追求快速回報，避免成本） 、錨定效應(yīng) （把注意力放在原始信息，影響接受新信息） 、選擇性認(rèn)知偏見 （基于偏見而選擇活動） 、證實偏見 （偏愛原有觀點，不歡迎質(zhì)疑） 、框架效應(yīng) （有重點地選擇事物具體方面而忽視其它） 、有效性偏見 （只對近期事件記憶深刻，難以客觀回憶事件） 、典型性偏見 （錯誤地歸納相似性） 、隨機(jī)性 偏見 （試圖從隨機(jī)事件歸納結(jié)論） 、沉沒成本錯誤 （決策者把注意力集中于過去消耗的時間、資源，而忽略了現(xiàn)在和未來） 、自利性偏見 （居功自傲或把失敗歸于外部因素） 、后見偏見 （事后聰明） 。 當(dāng)今世界的決策 決策依據(jù) 如何制定有效決策 當(dāng)決策作用有限，敢于結(jié)束。在當(dāng)今多變環(huán)境中尤其適用。 有效的決策制定過程 六個特點：聚焦重要事務(wù)；具有邏輯性和連貫性；承認(rèn)主管和客觀的想法，并結(jié)合直覺和分析；具備解決特定困境所需的大量信息；促進(jìn)并指導(dǎo)了相關(guān) 信息和觀點的搜集；簡單明確、可靠、易于使用、靈活。 高度可靠性組織 HROs 由組織心理學(xué)家卡爾韋克（ karl weick）提出。應(yīng)對不可預(yù)見和不確定的方法是創(chuàng)建一個在問題發(fā)生時，能熟練辨認(rèn)突發(fā)狀況并快速適應(yīng)環(huán)境變化的組織，即高度可靠性組織。 五特點 ： ，極度關(guān)注失敗，警惕細(xì)小偏差并及時作出反應(yīng)； ，利用這些信息決策； ； ，當(dāng)遇到錯綜復(fù)雜的事物時致力于更深層次研究而并非本能地簡化數(shù)據(jù)，不斷探索、提出疑問，直至決定最后的方案； ，包括自身能力的極限，預(yù)測可以預(yù)測的和預(yù)測不到的。 優(yōu)秀答題范例： 如何制定合理的決策 ? 計劃工作 planig 含義 計劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項。 包括定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)、開發(fā)廣泛的相關(guān)計劃以及整合和協(xié)調(diào)的組織工作。 目的【為什么要計劃？】（ 4）１ .給出組織成員努力的方向，提高效率；２ .降低不確定性，通過 迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性；３ .減少活動的重復(fù)和資源的浪費，糾正低效活動；４ .設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用來控制，沒有計劃是不可能控制的。 和績效的關(guān)系 （ 4） 一般地，正式的計劃可帶來較高績效和其他積極財務(wù)結(jié)果。其次，計劃工作的質(zhì)量和履行計劃的措施往往比計劃工作本身對績效貢獻(xiàn)更大。但是，一些研究表明，計劃工作本身并不必然導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境通常更為關(guān)鍵。最后，計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)影響，一般需 要四年期以上的系統(tǒng)性的正是計劃工作以提升績效。 兩個要素 目標(biāo) amp。計劃 第一個要素 ．：目標(biāo) goals,指個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出。提供了所有決策的方向，構(gòu)成了衡量工作完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，被視為 計劃工作的基礎(chǔ) 。 ? 目標(biāo)類型 單一目標(biāo) amp。多重目標(biāo) 組織具有 單一目標(biāo)是顯然的，企業(yè)來說就是創(chuàng)造利潤，這可能導(dǎo)致管理者忽略其他職責(zé)，造成不道德行為。 但事實上各種組織都有多重目標(biāo)，這對于成功必不可少。 財務(wù)目標(biāo) amp。戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo)與組織的財務(wù)績效相聯(lián)系。 戰(zhàn)略目標(biāo)與組織其他領(lǐng)域的績效相聯(lián)系。 陳述目標(biāo) amp。真實目標(biāo) 陳述目標(biāo) stated goals，使組織向外界宣稱的和試圖使利益相關(guān)群體相信的正式陳述。受到社會期望和要求的極大影響，并可能與真實目標(biāo)有沖突。 真實目標(biāo) real goals, 一個組織真正追求的目標(biāo)。從組織成員的行為可以得出，行動是對目標(biāo)最好 的定義。 ? 設(shè)立目標(biāo)的方法 －傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立過程 tradional goal seting 設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然后將其分解為每一個組織層次的子目標(biāo)。經(jīng)過一段時間，評估工作績效，以確定分配目標(biāo)是否達(dá)到。這種觀點假定管理者清楚最佳目標(biāo)和方式，因此目標(biāo)由上至下逐級下達(dá)，以指導(dǎo)和約束雇員行為。 局限性 實現(xiàn)有困難且可能成本較高；在最高層目標(biāo)模糊的情況下，每個層次的管理者根據(jù)個人理解甚至是偏見來制定具體目標(biāo)，可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。 原理 組織各個層次被清 晰地定義，形成一體化的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，即 手段 目的鏈 meanseds chain。意味著上一層的目標(biāo)或目的與下一層的相聯(lián)系，低層目標(biāo)是實現(xiàn)上一層目標(biāo)的手段，直至頂層。 －目標(biāo)管理 mangemnt byobjectives, MBO 目標(biāo)管理方法是一個 員工與管理者 共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成度來評價員工績效的過程。在這種體系下，雇員與管理者共同確定具體目標(biāo)，然后定期評審進(jìn)展情況。獎勵基于實現(xiàn)度。不是將目標(biāo)僅僅作為控制方法，更是敦促和激勵雇員良好工作。 四要素 確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、績效反饋。 目標(biāo)管理方法的魅力 在于把那些致力于達(dá)成他們所參與制定的目標(biāo)的員工作為公司的重點。 典型程序步驟 ； ； ； ； ； ； ，并提供反饋； 。 作用 ；２ .確立目標(biāo)是激勵員工的一種極其有效的方法； 這樣的績效計劃方案會使工作職責(zé)、績效目標(biāo)得到明確，并通過反饋減少模糊性，這樣利于減緩員工壓力。 局限性 ，可能導(dǎo)致目標(biāo)的頻繁修訂；２ .雇員過分關(guān)注自身，影響組織間協(xié)調(diào)；３ .易流于形式，成為例行工作。 在 實際應(yīng)用時，要注意的問題 ：①要能夠在制定目標(biāo)的過程中，充分接受員工的觀點，讓員工能夠真正的參與到目標(biāo)制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目標(biāo)的實現(xiàn)；②在設(shè)定 各個員工的工作時，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；③在績效評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。 ? 設(shè)立良好的目標(biāo) 良好目標(biāo)的 特征 ； 、定量化； ； ，但又可達(dá)到； （可迫使人們仔細(xì)思考，且有形可見）； 。 設(shè)立的步驟 mison，即組織的目的，目標(biāo)應(yīng)該反映使命； ，確?，F(xiàn)實性； 以結(jié)果表述、與目標(biāo)體系相協(xié)調(diào) 、可度量的、具體的、具有清楚時間框架的； ，以書面陳述目標(biāo)，并且與相關(guān)人員充分溝通； ，如有必要，適當(dāng)調(diào)整。 第二個要素 ．：計劃 plans,一種規(guī)定如何實現(xiàn)目標(biāo)的文件，通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實現(xiàn)目標(biāo)的必要行動。當(dāng)管理者制定計劃，既要制定目標(biāo)，也要編制計劃。 ? 計劃類型 按寬度 戰(zhàn)略計劃 strategic plans，指應(yīng)用于整體組織的計劃，任務(wù)在于