【導(dǎo)讀】1．教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，3．管理者的首要職能是。有復(fù)雜性、交叉性和。下列說法正確的是。9．“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔怯扇齻€基本要素構(gòu)成。理和一般管理》，他被譽為。馬克斯·韋伯提出來的。是指現(xiàn)代社會組織形式。究管理學(xué)問題，被稱為。17．戰(zhàn)略管理的核心是。7．公司政策規(guī)定工作人員享有假期，間表，制訂了假期工資率、支付辦法，8．年度計劃一般屬于計劃。至于危及企業(yè)的生存，因此他提出，的科學(xué)性又要保證其可行性。確定目標(biāo)的原則。的限制，人們只能得到。標(biāo)志，也是企業(yè)的永恒追求。16．目標(biāo)不是一成不變的，一般來說，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。準(zhǔn)化，這項決策就是。

　　

【正文】 √ ） “海爾真誠到永遠(yuǎn) ”，是海爾企業(yè)文化中的核心價值觀。 理由：海爾文化內(nèi)核，也就是海爾的哲學(xué)和價值觀， “海爾真誠到永遠(yuǎn) ”。P24 （ ）目標(biāo)的建立具有一定的嚴(yán)肅性，一旦確立就不能更動。 理由：企業(yè)目標(biāo)具有變動性。企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化。 P34 （ ）美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì) 50 年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標(biāo)管理的思想，他強調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。 理由： 20 世紀(jì) 50 年代中期，美國管理學(xué)家德魯克首先在《管理實踐》一書中提出目標(biāo)管理思想。只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存 和興盛有直接的利害關(guān)系，就需要訂出目標(biāo)來。P3 39 （ ）任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。 理由：任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的超前性特征。 P44 （ √ ）各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一，職權(quán)等級。 理由：各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級 來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一，職權(quán)等級。 P62 （ √ ）小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。 理由：小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計、生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。 P69 1（ ）確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次越多和管理幅 度越大，管理人員的需要量也越大。 理由：管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越寬，管理層次越少；管理幅度越窄，管理層次就越多。在管理幅度一定時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多；規(guī)模小，層次少。 P7 79 1（ ）凡正面難以處理的問題， 你不妨靈活適時地運用 “逆向思維 ”來個 “換位 ”思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑，亦即所謂的逆向思維法。 理由：凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地運用 “逆向思維 ”來個“換位 ”思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑。即換位法 。 P120 1（ ）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。 理由：獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負(fù)強化的激勵。 P134 1（ ）控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。 理由：控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。即控制過程。 P140 1（ ）產(chǎn)品的核心 是物品的有用性，凡是影響產(chǎn)品貨幣價值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。 理由：產(chǎn)品的核心是物品的有用性，凡是影響產(chǎn)品使用價值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。 P152 1（ ）預(yù)算是未來需要達(dá)到的工作指標(biāo)數(shù)值，也是組織中涉及收入支出活動的一種數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，這就是預(yù)算的控制性特點。 理由：預(yù)算是指以數(shù)字形式表示的計劃，預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算，即用財務(wù)數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。 P153 1（ ）今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。 理由：協(xié)調(diào)就是正 確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，從一定意義上說，管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。 P162 三、案例 分析 ： 案例 1：馬恩華的成功之路 優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有 2021 多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來廠上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說： “職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。 ”他任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管 理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過 10 年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平， 2021 年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1990 年的 10 倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮 獲 “全國勞動模范 ”等光榮稱號的前河北保定棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家 ”。 問題： 馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？ 案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是動用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？ 答 :（ 1）影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括下述幾方面： ① 品德。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廉潔奉公，不以權(quán)謀私；作風(fēng)正派，行為端 正；以身作則，平易近人，誠實坦率，言而有信。 ② 學(xué)識。領(lǐng)導(dǎo)者必須有廣博的知識。 ③ 能力。領(lǐng)導(dǎo)要有較強的工作能力。主要包括：較強的分析判斷能力、有效的組織控制能力，良好的協(xié)調(diào)溝通能力，知人善任的用人能力，不斷進取的創(chuàng)新能力。 ④ 情感。良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感交流是通往良好人際關(guān)系的橋梁。 P105 本案馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職工。他深知企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。首先，他從食堂抓起，和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。飯 菜質(zhì)量雖是小事，但是職工意見最大的問題，他會影響職工情緒，影響職工的生產(chǎn)積極性。其次，他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂，贏得了職工的信任，充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性。由此，充分說明良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感交流是通往良好人際關(guān)系的橋梁。同時，馬恩華是一個廉潔奉公，不以權(quán)謀私的好領(lǐng)導(dǎo)。他在當(dāng)廠長十幾年間，在房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，他的事跡感人之深。從而，不僅使一 個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平， 2021 年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首。 （ 2）案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是動用了精神激勵方法。目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：目標(biāo)激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法。 P134 注：案例分析，首先回答提出的問題，然后進行分析。 案例 2： 青島雙星汪海的領(lǐng)導(dǎo)方式 * 青島雙星人至今仍記憶猶新的一段往事： 5 年前，一個對大陸企業(yè)抱有很深成見的老臺商氣沖沖地來找雙星總經(jīng)理汪海，他要看看汪海用絕招， 把一個和他做了 20 多年生意的美國大客戶搶走了。他在雙星一個四 間一個車間地連轉(zhuǎn)了三天，怒氣慢慢變成了服氣，最后，他抓住汪海的手，發(fā)自內(nèi)心地說道：“真沒想一雙星規(guī)模這么大，真沒想到你領(lǐng)導(dǎo)雙星那么好！” 不光老臺商沒想到，就是美國的大鞋商到雙星看后也感到驚訝，但驚訝過后，則把他們在韓國、菲律賓的訂貨單拿到了雙星。 紐約《世界鞋報》記者從美國鞋商人口中知道了雙星的情況，在雙星舉辦的新聞發(fā)布會上，他問總經(jīng)理汪海：“請問您是怎樣領(lǐng)導(dǎo)這樣大規(guī)模企業(yè)的？采取了什么先進的管理辦法？” 對美國人的疑問，汪海的回答簡單明了：“我 們針對制鞋業(yè)勞動密集型、手工操作的特點，提出‘人是興廠之本，管理以人為主’，堅持管理以人為本，采取了‘超微機的管理’，并且形成了一整套自己的管理理論和管理哲學(xué)，創(chuàng)造了具有鮮明特色的‘雙星九九管理法’。 對管理，汪海曾在字面上作過這樣的詮釋：“管”，就是對人和事、物的管，“理”，就是在管在基礎(chǔ)上去建立新的章法、理順各種關(guān)系；一句話，就是要人去管，要人去理。 雙星公司總經(jīng)理曾專門研究了日本松下公司管理，他發(fā)現(xiàn)，松下公司取得成功，除了得力于組織機構(gòu)、管理技巧、科學(xué)技術(shù)外，更重要的是得力于其經(jīng)營理念，一種“繁榮、幸 福、和平”的企業(yè)文化功能，它把人的歷史傳統(tǒng)、價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、生活觀念等統(tǒng)一于企業(yè)內(nèi)部共同目標(biāo)之下，使企業(yè)如大家庭般一下忠誠和諧。他更發(fā)現(xiàn)松下的這套東西不過是脈承中國的“誠意正心、修身齊家、冶國平天下”的儒家思想。 汪海開始琢磨：徒尚如此，況師乎？社會主義市場經(jīng)濟，必然要受傳統(tǒng)文化的影響，而傳統(tǒng)文化又必然要接受現(xiàn)代市場經(jīng)濟意識的洗禮。 經(jīng)過認(rèn)真思考和分析，汪海緊緊抓了“人”這個決定因素，以對人的九項管理為縱軸，以對生產(chǎn)經(jīng)營的九項管理為橫軸，為雙星的管理勾畫了一個直角坐標(biāo)，提煉出物質(zhì)文明與精神文化互相促進的 “雙星九九管理法”。 在人的管理上，雙星人要達(dá)到三環(huán)、三輪原則。 他們繼承傳統(tǒng)的、借鑒國外的以創(chuàng)造自己的，以此三環(huán)來房間求新；他們把思想教育當(dāng)前輪，經(jīng)濟手段、行政手段做后輪，同步運行，共同提高效能。 在生產(chǎn)經(jīng)營上，雙星人要實三分、三聯(lián)、三開發(fā)。 他們分級管理、分層承包、分開算帳，以此增加了企業(yè)的活力；他們搞加工聯(lián)產(chǎn)、銷售聯(lián)營、股份聯(lián)合，進一步擴大了企業(yè)的實力；他們進行人才、技術(shù)產(chǎn)品和市場的全方位開發(fā)，使雙是生在市場上提高了競爭力。 汪海在實施九九管理法的縱橫交叉中，終于找取了把人與物管理相結(jié)合的最佳組合點。 現(xiàn)在，雙星公司總經(jīng)理汪海又在積極探索新的領(lǐng)導(dǎo)方式，力爭把雙星公司帶入國際大公司行列，實現(xiàn)“世界的鞋業(yè)在中國，中國的鞋業(yè)在雙星”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。 分析與思考 1．分析雙星公司總經(jīng)理汪海領(lǐng)導(dǎo)方式有何特點。 2．根據(jù)布萊克和穆頓的管理方格理論，分析汪海的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于何種類型。 參考答案： 方式 是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，無論對人還是對工作都表現(xiàn)出最大的熱情，通過協(xié)調(diào) 、 綜合等活動來提高士氣和工作效率，比如，在人的管理上，實行三環(huán)、三輪原則，在生產(chǎn)經(jīng)營上，實行三分，三聯(lián)，三開發(fā) 手段 。 2. 汪海的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于 99 型， 協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)方式。 案例 3： 摩托羅拉的管理理念 摩托羅拉做為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，在管理中特別強調(diào)人本的管理理念。他們認(rèn)為人才是公司最寶貴的財富和動力之源。為最大程度的開發(fā)人力資本的效能，該公司提倡人人參與管理，重視集體協(xié)作，鼓勵員工創(chuàng)新。并通過為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機會、后勤保障、內(nèi)部溝通等方式，來實現(xiàn)對個人尊嚴(yán)的肯定。 一 、 重視人才培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造發(fā)展機會 為了改善和提高員工的整體素質(zhì)，公司制定了詳盡的人才培訓(xùn)計劃，尤其重視中高層管理人才的培養(yǎng)，他們每年都選派 600 多名中國員工到其 美國工廠參加技術(shù)會議、工程師設(shè)計會議，以及各種技術(shù)培訓(xùn)班，同時加速人才本土化進程，以盡快實現(xiàn)由中國人來管理公司。 摩托羅拉強調(diào) “一切融入中國文化 ”，人才方面因此也強調(diào)本土化。他們有個規(guī)定，中層管理者基本雇用本地員工， 5 年之后，高層管理人員中本地人要占 90%。亞太總部金琦還提出 40%的部門要由女性來領(lǐng)導(dǎo)；在選拔干部時，每一個崗位的候選人中，必須 有 30%是女性。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級已有 100 多名中國人，占該層管理者的 51%。 為了早出人才，他們除了加強教育和培訓(xùn)外，還支 持和組織員工參加全國經(jīng)濟統(tǒng)計專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等，努力打造一支高素質(zhì)的員工隊伍。 二 、 尊重每一個員工，創(chuàng)建公司的和諧氣氛 。 通信行業(yè)競爭異常激烈。近年來，世界著名的通信公司愛立信、諾基亞等紛紛進駐中國，在眾多的通信企業(yè)中，摩托羅拉吸引人才的地方就是企業(yè)文化 ——“尊重每一個人 ”斷改善員工的工作環(huán)境，在待人、溝通上都做的比較好。比如高級管理人員都要與員工對話。這種文化促使摩托羅拉挑選