最新信息系統(tǒng)項目管理師_案例分析_v-資料下載頁
2025-05-13 20:08本頁面
【導讀】{ "error_code": 17, "error_msg": "Open api daily request limit reached" }
【正文】 10 分） 公司重新任命王工為該項目的項目經(jīng)理，負責項目的后續(xù)工作。請指出王工應采取哪些措施使項目能夠進入驗收階段。 【問題 1】 （ 1）合同發(fā)生變更后，沒有對變更內(nèi)容進行分析，沒有評估變更的影響，盲目接受甲方的變更要求； （ 2）開發(fā)時采用并行的工作方式，風險大，容易造成返工 （ 3）沒有進行全面的初步設計， （ 4）招聘的人員沒有任何經(jīng)驗 （ 5）沒有建立有 效的溝通管理制度，溝通渠道、溝通方式 （ 6）缺乏項目集中協(xié)同的管理機制、制度 【問題 2】 變更控制過程，見書第 99頁 【問題 3】 信息系統(tǒng)項目師－案例分析 整體管理 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。 【說明】 M 公司是由 3 個大學同學共同出資創(chuàng)建的一家信息系統(tǒng)開發(fā)公司，經(jīng)過近 2 年時間的磨礪，公司的業(yè)務逐步達到了一定規(guī)模。公司成員也從最初的 3人發(fā)展為近 30人，公司的組織機構也逐漸完善。 為了適應業(yè)務發(fā)展需要，逐漸擺脫作坊式開發(fā)狀態(tài)，公司決定實施項目管理制度。隨后公司成立了項目管理部，并聘 請了計算機專業(yè)博士生小王作為項目管理部經(jīng)理。小王上任后，首先用了半天的時間對公司成員介紹項目管理相關理念，然后參考項目管理教材和國外一些大型項目管理經(jīng)驗制定了一系列相關規(guī)定以及獎懲措施，針對正在開發(fā)的頂目分別指定了技術骨干作為項目的項目經(jīng)理。 但是由于公司承擔的業(yè)務大多是時間緊任務重的項目，每個人可能同時承擔著多個項目，開發(fā)人員對項目管理不是很熱心，認為“公司規(guī)模小沒有必要進行項目管理”，與其花費了大量時間開會、寫文檔，不如幾個人碰碰頭說說就可以了。實際開發(fā)工作中總是以開發(fā)任務重等原因不按照規(guī)定履行項目管理 程序。 小王根據(jù)自己制定的規(guī)定，對公司一些員工進行了處罰。公司員工對此有不滿情緒，使得某些項目沒有按期完成，公司也因此受到了一定的損失。 【問題 1】（ 10 分） 請用 200 字以內(nèi)的文字指出 M 公司在實行項目管理制度的過程中存在的問題。 【問題 2】（ 6 分） 針對“公司規(guī)模小沒有必要進行項目管理”的說法，請用 200 字以內(nèi)的文字談談你的看法。 【問題 3】（ 9 分） 請用 300 字以內(nèi)的文字說明小王應該采取哪些措施來擺脫目前面臨的困境。 答：【問題 1】 小王是計算機專業(yè)博士，缺乏項目管理經(jīng)驗和知識背景； 參考項目 管理教材和國外經(jīng)驗制定的管理規(guī)定，沒有結合本單位實際情況，如企業(yè)所處的發(fā)展階段，單位的規(guī)模，企業(yè)文化； 對于正在開發(fā)的項目指定技術骨干作為項目經(jīng)理，這種做法不科學，項目經(jīng)理不但要求具有專業(yè)知識背景，還需要具有項目管理知識和經(jīng)驗； 沒有在公司內(nèi)部建立起項目管理氛圍，重視項目管理的文化，員工沒有樹立項目管理的思想意識，對項目管理缺乏正確的認識和理解。 項目管理制度和規(guī)定制定后，不按照規(guī)定履行項目管理程序，在項目實施過程中沒有建立嚴格的實施和獎懲制度，執(zhí)行力差。 根據(jù)自己制定的規(guī)定，對員工進行處罰，項目管理規(guī)定沒 有在公司內(nèi)部進行推廣，沒有得到公司正式的確定認可，也沒有作為一項正式的制度得到員工的認同。同時， 信息系統(tǒng)項目師－案例分析 第六章 項目范圍管理 范圍定義 M 公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子政務行業(yè)，在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務內(nèi)網(wǎng)和政務外網(wǎng)。政務內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得 到授權。系統(tǒng)要求在這兩個 子 網(wǎng)中的合法用戶 ， 都可以訪問到 被授權的信息 ， 訪問的信息必須是一致可靠 的。 政務內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務外網(wǎng)，政務外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進入政務內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認為電子政務建設與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。 因此采用了嚴格 的 爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡互通互聯(lián)的技術人員設計了解決方案，未 經(jīng)過嚴格評審后實施。 在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操作也不夠 便捷，要求徹底更換，由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過 驗 收，由于系統(tǒng)的反復變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的 100%。 【問題 1】 （ 10 分） 請不超過 300 字，對張工的行為進行點評 ? 【問題 2】 （ 9 分 ） 請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超 200 字 【問題 3】 (6 分 ） 請結合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應如何避免類似問題 ?不超過
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