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【正文】 成就需要的人就會有很強的受挫感受，會影響其工作的動力。 ？簡述其理論內容。 亞當斯的公平理論。理論內容：公平理論是美國心理學家亞當斯于 20 世紀 60 年代首先提出了一 種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數量、質量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。 ？請說明理由。 10 這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。 ？為什么？ 如果重視老員工的作用 ，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。 案例十八：三九企業(yè)集團是以健康產業(yè)、金融產業(yè)、信息網絡產業(yè)為三大支柱產業(yè)? 問題： 根據資料分析三九企業(yè)集團采用的管理體制是分權還是集權，試說明理由。 根據資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：(1)集團對子公司所管的 內容更多的是寬泛的、表面的； (2)集團對子公司下放的權力是體現分權與集權的重要標志，如人事權、財務權、分配權等企業(yè)經營管理的最重要部分在子公司；（ 3）集團對子公司的控制主要通過管理、經濟效益、投資等方面來進行，企業(yè)真正的經營決策權在子公司。 結合資料談一談您對集權體制、分權體制的看法（優(yōu)缺點比較）。 企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業(yè)的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（ 1）集權的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影 響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（ 2）分權的優(yōu)點：充分調動下級的積極性和創(chuàng)造性，產生 1+1 大于 2 的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。 案例十九： IT 公司最大的特色是變化快? 問題： 企業(yè)里哪些人需要培訓？ 企業(yè)里人人都需要培訓，但根據朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計劃 。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業(yè)務知識和管理技能，對企業(yè)運行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對所有經理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他 們的管理水平和工作績效。 在企業(yè)發(fā)展中，培訓工作有哪些重要意義？ 從世界各國企業(yè)的實踐看，對員工培訓的投入呈現不斷增加的趨勢。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內容，更因為它日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（ 1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實現從“外部人”向“內部人”的轉變。這正是崗前培訓最主要的作用。（ 2）促進企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競爭力 。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。我們知道，由于科學技術發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現象十分嚴重，如果不對人力資源進行現代科學技術的培訓，必然會影響創(chuàng)新步伐和技術水平的提高，進而影響企業(yè)競爭力。（ 3）員工培訓不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發(fā)展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質，促進員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個 人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。 你如何看待朗訊公司的“管教一體”？ 朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內部 11 的。但來自內部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約各占 50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（ 1）可以節(jié)約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內部人費用高。（ 2）內部人更熟悉企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)大環(huán)境，這 樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業(yè)內部人來承擔，例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。 試比較利用外部培訓力量和企業(yè)內部培訓力量做培訓各有什么利弊？ 正如第三題所分析的，利用企業(yè)內部培訓資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（ 1）內部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實踐中鍛煉人；（ 2）內部 培訓往往可以提供一個好的內部交流、溝通的機會，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內部培訓也有不足，首先，內部培訓不可避免地會產生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓都適合在內部進行，例如，有關宏觀經濟形勢分析的培訓，還是由外部專家培訓效果會更好一些。朗訊在注重利用內部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。與內部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利方面包括：（ 1）提高新鮮知識，促進企業(yè)變革與創(chuàng)新；（ 2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓；等等。外部培訓也有不足之處： （ 1）費用相對較高；（ 2）外部培訓內容有可能偏離培訓需求；（ 3）脫離實際。 案例二十：當 A?P?斯隆接受通用汽車公司時?總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。 問題： 斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結構形式的？ 企業(yè)實行多樣化經營所帶來的復雜管理問題。 由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結構主要有哪些特點 一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業(yè)部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門。總公司通過人事、財務和利潤指標對 事業(yè)部進行調控。 與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結構相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點？ 主要優(yōu)點有：（ 1）權力下放，利于高層抓大；（ 2）各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)揮積極性；（ 3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（ 4）便于培訓管理人才。 企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結構形式需要哪些基本條件？ 企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結構形式需要具備下列條件：（ 1）產品條件。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。 （ 2）市場條件。所負責的產品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩(wěn)定和具有較 高的市場占有率。 （ 3）經營條件。所負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業(yè)部經理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。（ 4）授權條件。事業(yè)部經理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產、銷售、人事等權限。 案例二十一：陷于困境的的經理 王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個小型生產企業(yè)。 問題： (1) 你認為王先生的問題是什么？ 我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小型企業(yè)組織結構的特征。 (2) 王先生所面臨的問題如何得到解決了？ 王先生可以通過分權和授權來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經理或職能部門的負責人來協(xié)助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權力下放，自己則掌管大政方針和制訂經營戰(zhàn)略的權力。 (3) 授權將怎樣幫助王先生呢？ 王先生可以廠使用直線職能制的組織結構形式。雖然這種形式也是以集權為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。