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【正文】 一定是將全部投資銀行業(yè)務(wù)單獨(dú)分離并成立投資銀行部，按照 “事業(yè)部 ”運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn) ?條線 ?化管理，使得銀行由單一性、非均衡的業(yè)務(wù)發(fā)展模式向多元化、協(xié)調(diào)型的業(yè)務(wù)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。 “事務(wù)部 ”制是大多數(shù)國(guó)外商業(yè)銀行采用的模式，按部門核算，兼有管理中心和利潤(rùn)中心的功能。這種構(gòu)架的好處在于，可以對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)研 發(fā)，并從總行層面將此業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一推進(jìn)。各銀行 “投資銀行事業(yè)部 ”直接在各地根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)立派出機(jī)構(gòu)，不受分行管轄、直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，各分支行無(wú)須對(duì)口設(shè)立投資銀行部門。投資銀行事業(yè)部獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。總行其它部門、各分支行與投資銀行事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)往來轉(zhuǎn)化為純商業(yè)行為。 金融控股集團(tuán)型 集合存款性金融機(jī)構(gòu)（商業(yè)銀行等）、信托性金融機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)性金融機(jī)構(gòu)、證券性金融機(jī)構(gòu)（暫用名）為一體的集團(tuán)性 “金融航空母艦 ”，其投資銀行業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部一定是獨(dú)立法人性質(zhì)存在（獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自負(fù) 盈虧），但我相信一定不會(huì)是現(xiàn)在的證券公司模式。未來證券的發(fā)行承銷、代理交易（經(jīng)紀(jì)）一定會(huì)通過銀行來完成，因?yàn)殂y行的網(wǎng)點(diǎn)、信息化程度、帳戶管理信息、資金劃撥清算等等都是其它任何金融機(jī)構(gòu)無(wú)法比擬的，我國(guó)之所以長(zhǎng)期對(duì)銀行承銷、經(jīng)紀(jì)證券設(shè)立防火墻純粹是改革中的權(quán)利劃分和利益分配問題。而真正的投資銀行業(yè)務(wù)則會(huì)分離出來獨(dú)立的投資銀行（只是名稱，也許是資本顧問公司等等）來實(shí)施。 客戶資源整合 市場(chǎng)是由復(fù)雜而不易捉摸的人群所組成，要了解顧客，就必須從顧客的日常行為、特征和心理傾向著手?？蛻艄芾硗ǔＪ窃趯?duì)客戶進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，建立起客戶資料卡。 客戶資源整合是商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)組織與架構(gòu)體系中非常重要的一個(gè)方面，其中核心是整合并充分有效利用商業(yè)銀行長(zhǎng)期在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中積淀的眾多客戶資源。目前各銀行的普遍問題是因?yàn)榭傂胁恢苯咏佑|具體業(yè)務(wù)，眾多的客戶分散在各分支行。因此首當(dāng)其沖就是全行系統(tǒng)整合客戶資源，把分散在各個(gè) “信息孤島 ”的客戶盡快通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)高速的連通起來，進(jìn)而建立全行系統(tǒng)能夠充分運(yùn)用的 “客戶資源管理系統(tǒng) ”。 目前情況下客戶資源管理需要注意以下原則： 252。資源整合：投資銀行部亟須對(duì)分散在各分支行的客戶按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的匯集，并制訂營(yíng)銷總目標(biāo)和總策略； 252。動(dòng)態(tài)管理：要求各分支行對(duì)客戶的變化進(jìn)行常規(guī)跟蹤，剔除過去舊的或已經(jīng)變化了的資料，及時(shí)補(bǔ)充新的資料。 252。突出重點(diǎn)：根據(jù)全行投行業(yè)務(wù)的定位和策略，組織挖掘重點(diǎn)客戶 不僅包括現(xiàn)有客戶，而且包括潛在客戶。 252。專人負(fù)責(zé)：由于許多客戶資料屬于銀行機(jī)密資料，因此應(yīng)由專人負(fù)責(zé)管理，嚴(yán)格客戶資料的利用和借閱。 對(duì)客戶進(jìn)行多方面的分析，如客戶構(gòu)成，客戶基本情況，業(yè)績(jī)及市場(chǎng)認(rèn)同程度等，以劃分客戶等級(jí)，制定客戶訪問計(jì)劃等。 . [4] [5] 市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析 建立 “統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)分工、集中管理 ”的商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作體制。 u 統(tǒng)一整合商業(yè)銀行內(nèi)部財(cái)務(wù)資源與人力資源，明確總、分、支行的職責(zé)，總行建立 “資本市場(chǎng)委員會(huì) ”（與風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、審貸委員會(huì)一樣）統(tǒng)籌全行投資銀行業(yè)務(wù)，盡快完善內(nèi)部組織機(jī)制與各級(jí)分支行之間以及主要投資銀行人員業(yè)務(wù)推廣的激勵(lì)機(jī)制； u 在推廣傳統(tǒng)投資銀行產(chǎn)品的同時(shí)要根據(jù)本行稟賦的資源優(yōu)勢(shì)抓好產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)化產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，建立產(chǎn)、銷和后續(xù)服務(wù)的一條龍?bào)w系，提升服務(wù)水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)和市場(chǎng)細(xì)分； u 強(qiáng)化技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)投資銀行業(yè) 務(wù)服務(wù)電子化和網(wǎng)絡(luò)化，建立客戶電子檔案，記錄客戶資產(chǎn)狀況、當(dāng)日交易情況、歷史交易、信用狀況等，及時(shí)反映客戶需求； u 投資銀行被稱為金融領(lǐng)域的高科技，它所擁有的最大資本是人才，所出售的產(chǎn)品是人的知識(shí)和智力，因此投資銀行對(duì)人才的要求非常高。一個(gè)合格的投資銀行家，應(yīng)當(dāng)具有很高的素質(zhì)，既要有廣博的知識(shí)，善于運(yùn)用和創(chuàng)造各種金融工具，又要準(zhǔn)確掌握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，還要具有善于與人溝通的能力。當(dāng)前商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)面臨越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，不但有國(guó)內(nèi)同行、證券公司的競(jìng)爭(zhēng)，更有來自美林、摩根士坦利等國(guó)外強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)，因此 ，人才儲(chǔ)備關(guān)系著中國(guó)商業(yè)銀行投資銀行的前途與命運(yùn)。只有具備了人才優(yōu)勢(shì)，才能在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，才能具有與國(guó)外對(duì)手抗衡的實(shí)力，才能推動(dòng)中國(guó)投資銀行健康向前發(fā)展。在人才隊(duì)伍建設(shè)方面，要重視引進(jìn)高端人才，并提供在職培訓(xùn)機(jī)會(huì)，與證券、保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)建立合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才資源共享。 商業(yè)銀行投資銀行的業(yè)務(wù)需要廣泛的信息資源、深入且專業(yè)化的分析、高度發(fā)散的創(chuàng)意和精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟邉?，需要資本市場(chǎng)的操作能力以及處理法律問題、財(cái)務(wù)問題與人際關(guān)系的能力。這些都需要通過組建良好的團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以達(dá)到以下目標(biāo)： 178。提高工作滿 意度。團(tuán)隊(duì)規(guī)范在鼓勵(lì)其員工工作的同時(shí)，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍 178。決策更合理化。有不同背景不同經(jīng)歷的個(gè)人組成的群體，看問題的廣度比單一性質(zhì)的群體更大。同樣，由風(fēng)格各異的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)所作出的決策，要比個(gè)體作出的決策更有創(chuàng)意 178。提高績(jī)效。工作團(tuán)隊(duì)方式可減少浪費(fèi)，減少官僚主義作風(fēng)，積極提出工作建議并提高工作效率，故科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)投資銀行至為重要。 創(chuàng)新理念、模式、產(chǎn)品、工具 金融業(yè)的傳統(tǒng)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局已完全被打破，銀行、證券、保險(xiǎn)、信托和金融信息咨詢服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)區(qū)分逐漸消失，各類金 融機(jī)構(gòu)通過業(yè)務(wù)的相互滲透或全能型發(fā)展而顯示出趨同趨勢(shì)；另一方面，在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期，不同類型的金融機(jī)構(gòu)因?yàn)轶w制原因仍將同時(shí)并存。全能型金融大超市和專業(yè)型金融專賣店同時(shí)并存，專營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)和專營(yíng)零售業(yè)務(wù)的同時(shí)并存，巨型的和小型的銀行同時(shí)并存。總之，金融機(jī)構(gòu)將根據(jù)自身的核心優(yōu)勢(shì)從實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和分工經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求確定自己的業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營(yíng)模式，并根據(jù)交易成本的約束選擇內(nèi)部分工及參與外部分工的程度。但是不管是什么類型、什么性質(zhì)的銀行，創(chuàng)新已經(jīng)成為不可逾越的實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。因此制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將是商業(yè)銀行投資銀行業(yè) 務(wù)決策層的首要任務(wù)。如果說銀行的首要目標(biāo)是可持續(xù)的高水平盈利，那么商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可界定為三個(gè)層次 : u 低層次的規(guī)模或數(shù)量型競(jìng)爭(zhēng)； u 中間層次的低成本經(jīng)營(yíng)有效性競(jìng)爭(zhēng)； u 高層次的產(chǎn)品差異性競(jìng)爭(zhēng)。 低層次的數(shù)量型競(jìng)爭(zhēng)適用于業(yè)務(wù)拓展初期階段，比如目前各銀行紛紛競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)短期融資券市場(chǎng)，大家?guī)缀踉谝粋€(gè)起跑線上，區(qū)別的僅僅是定位和策略，但結(jié)果是一定要贏得客戶，要有一定的承銷規(guī)模；一旦步入成熟期 ,優(yōu)質(zhì)客戶全部發(fā)行完畢、市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻也降低（獲準(zhǔn)承銷商增加），這時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不再是承銷規(guī)模擴(kuò)張，而是品牌和 其它要素資源，低成本經(jīng)營(yíng)有效性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將上升到支配地位。第三，經(jīng)營(yíng)有效性的提高是有極限的。一旦各銀行大部分都已在生產(chǎn)可能性邊界上經(jīng)營(yíng)時(shí)，做到與眾不同并讓競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就上升到主導(dǎo)的地位。 從未來的發(fā)展趨勢(shì)看，投資銀行業(yè)務(wù)、金融衍生業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)中，占有越來越重要的地位，收入占比越來越高。盡管目前商業(yè)銀行由于法律法規(guī)的限制，在很多自主定價(jià)創(chuàng)新方面非常欠缺，但是應(yīng)有戰(zhàn)略眼光并計(jì)劃、有重點(diǎn)地選擇推出一些在我國(guó)發(fā)展條件已經(jīng)成熟、且迫切需要的避險(xiǎn)型和籌資型的金融衍生產(chǎn)品，并進(jìn)一步創(chuàng)新和豐富其他金融衍 生產(chǎn)品，逐漸做到與國(guó)際接軌。這不僅是宏觀管理部門、理論界的職責(zé)，首當(dāng)其沖應(yīng)該是各商業(yè)銀行微觀操作層面的職責(zé)；也不僅僅是商業(yè)銀行改善收入結(jié)構(gòu)的需要，更是我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展成為國(guó)際性大銀行的必由之路。 整合各種資源，樹立整體營(yíng)銷戰(zhàn)略 商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷策略（ Marketing Strategy）包含三大要素：目標(biāo)市場(chǎng)；定位（競(jìng)爭(zhēng)策略）；營(yíng)銷組合。 目標(biāo)市場(chǎng) 就是在特定時(shí)間里，商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)極力爭(zhēng)取的客戶群。目標(biāo)市場(chǎng)的選定可分為兩個(gè)步驟： l 其一為市場(chǎng)細(xì)分，即依據(jù)某些標(biāo)準(zhǔn)，將市場(chǎng)區(qū) 分為不同且有意義、值得使用個(gè)別營(yíng)銷方案去努力爭(zhēng)取的客戶群； l 其二為目標(biāo)市場(chǎng)之選定，也就是評(píng)估、選擇并集中力量于本銀行資源稟賦最大、最能有效服務(wù)的客戶、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)之中。 定位（競(jìng)爭(zhēng)策略） 有了目標(biāo)市場(chǎng)，就要制定定位策略。定位是在潛在顧客的腦海中，創(chuàng)造出一個(gè)屬于商業(yè)銀行投資銀行品牌形象的獨(dú)特位置。成功的投資銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的整體作戰(zhàn)中，能夠?qū)ふ页鲆粋€(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)定位以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者，并由這種差異化策略中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)空缺。定位可協(xié)助投資銀行發(fā)展出集中、高品質(zhì)和低成本的服務(wù)，而低成本和高品質(zhì) 的服務(wù)就是投資銀行核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力的集中體現(xiàn)。以美國(guó)為例，投資銀行可區(qū)分為： u 超一流公司：規(guī)模、聲譽(yù)、主要市場(chǎng)的地位和客戶基礎(chǔ)都很杰出的投資銀行； u 一流公司：能提供全方位服務(wù)，但不具備超一流公司地位的大型投資銀行； u 次一流公司：以紐約為基地，向特殊機(jī)構(gòu)和小型企業(yè)提供服務(wù)； u 區(qū)域公司：紐約之外，服務(wù)于地區(qū)發(fā)行者的投資銀行 u 專業(yè)公司：還有專門從事某一大型業(yè)務(wù)活動(dòng)的 “精品店 ”； u 商人銀行：主要從事合并與收購(gòu)的資金籌措活動(dòng)。 我國(guó)投資銀行發(fā)展趨向，筆者以為很可能逐步分化為走向集團(tuán)化和國(guó)際化 的大型金融集團(tuán)（以目前券商投行業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的整合）以及漸趨組織化和專業(yè)化的中小商業(yè)銀行。 正如波特教授的競(jìng)爭(zhēng)策略的三種基本形式：整體成本的領(lǐng)導(dǎo)地位；差異化；集中式競(jìng)爭(zhēng)。成本的領(lǐng)導(dǎo)地位策略針對(duì)大眾化的服務(wù)，可籍由低成本、高效率、勤勉盡責(zé)的服務(wù)實(shí)現(xiàn)高的市場(chǎng)占有率；差異策略針對(duì)小的市場(chǎng)，提供特色化同時(shí)價(jià)格昂貴的服務(wù)；集中式競(jìng)爭(zhēng)針對(duì)高度集中的市場(chǎng)空缺，對(duì)目標(biāo)顧客群作定位訴求。 競(jìng)爭(zhēng)策略是投資銀行所追求的目標(biāo)與在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展的方法及策略的組合。商業(yè)銀行在擬定投資銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí) ，必須首先進(jìn)行 SWOT 分析。所謂 SWOT，即 Strength（優(yōu)勢(shì)）、Weakness（劣勢(shì)）、 Opportunity（機(jī)會(huì)）、 Threat（威脅）。一般地，投資銀行的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及價(jià)值觀（主要指商業(yè)銀行的主要領(lǐng)導(dǎo)人和其他必須推行競(jìng)爭(zhēng)策略的人員的個(gè)人動(dòng)機(jī)及需要），決定了投資銀行業(yè)務(wù)得以有效采用的競(jìng)爭(zhēng)策略的內(nèi)部界限。而外部界限則由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和社會(huì)期望所決定，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與威脅界定了競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并帶來相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和潛在報(bào)酬；社會(huì)期望則反映了加于商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的動(dòng)力，諸如政府政策、社會(huì)輿論等。一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略是否適 當(dāng)，可以測(cè)試其擬議中的目標(biāo)與具體措施是否一致來加以判斷。 筆者以為商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位策略可包括市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略、市場(chǎng)追隨者策略、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略和市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略。不同的銀行應(yīng)根據(jù)自身稟賦的要素資源制訂完全有別與其它銀行的個(gè)性化策略。 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略 對(duì)于一些傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模較大，實(shí)力雄厚，占有較大市場(chǎng)份額，能控制和影響其他商業(yè)銀行行為的銀行，為了維護(hù)其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，投行業(yè)務(wù)應(yīng)該采取下列措施： 252。創(chuàng)新產(chǎn)品、工具多樣化，迅速占領(lǐng)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額； 252。利用銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的規(guī)模、渠道等 其它稟賦資源實(shí)施成本優(yōu)勢(shì)，維護(hù)和擴(kuò)張現(xiàn)有市場(chǎng)份額； 252。實(shí)施范圍擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場(chǎng)總需求。 比如花旗銀行：藉著 1997 年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個(gè)銀行金融百貨公司?；ㄆ爝€為自己定位，樹立品牌形象，在 20世紀(jì)90 年代的幾次品牌評(píng)比中，它名列金融業(yè)的榜首。同時(shí)，花旗還是行業(yè)內(nèi)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的典范，擁有分支機(jī)構(gòu)或分行。在海外市場(chǎng)，它做到將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性的同時(shí)，又注入當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言文字?；ㄆ煦y行與旅行者公司的合并，更增強(qiáng)了它對(duì) 21 世紀(jì)行業(yè)持續(xù)至深的影響力。 花 旗銀行成功地將自己定位為 “全球銀行 ”和 “全能銀行 ”，終于成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的國(guó)際銀行。如今，花旗銀行在中國(guó)的進(jìn)攻策略十分明顯。一方面，她選擇了參股中資銀行的方式，加速銀行的本地化進(jìn)程。 2021 年，花旗銀行入購(gòu)入上海浦發(fā)銀行 5%的股權(quán)（ 2021 年因浦發(fā)行增發(fā)被稀釋至 %），為爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣Y源提供了便利。同時(shí)，通過入股浦發(fā)銀行，花旗在一些產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域可以 “假虢伐魏 ”，成功地繞過政策的紅燈，贏得比其它外資銀行更寶貴的時(shí)間。 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略 在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)上處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但是因 為種種原因在投資銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)暫時(shí)處于劣勢(shì)，但有向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的銀行和其它競(jìng)爭(zhēng)者銀行挑戰(zhàn)的實(shí)力，其策略有以下幾種： 252。直接進(jìn)攻戰(zhàn)略。通過人才、內(nèi)部組織、產(chǎn)品服務(wù)的調(diào)整和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新等，使客戶得到最大的滿足，從而向同一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者和競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起進(jìn)攻。 252?！坝鼗?”戰(zhàn)略。通過充分利用各種細(xì)分市場(chǎng)和分銷渠道來最大限度地推銷自己的產(chǎn)品和服務(wù)，以達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。 合并戰(zhàn)略。通過和其他銀行的合并，利用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來進(jìn)一步壯大實(shí)力，擴(kuò)張營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，不斷提高其對(duì)主要市場(chǎng)的占有率。 市場(chǎng)追隨者策略 對(duì)于傳統(tǒng)業(yè) 務(wù)中等資產(chǎn)規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量又不多、市場(chǎng)反映能力不強(qiáng)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力一般的商業(yè)銀行，很難有能力向投資銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者發(fā)起進(jìn)攻，而只能是追隨領(lǐng)先者。 252。完全追隨戰(zhàn)略