【導(dǎo)讀】{ "error_code": 17, "error_msg": "Open api daily request limit reached" }

　　

【正文】 派到她的設(shè)計團隊里的工 程師。 ?? “我不是被雇來當打字員的，”王永聲明道?！拔沂謱懜煲恍憧梢宰寗e人打印。而且你可能想對它進行編輯，上次給客戶的報告好像與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同，看起來是你又重寫了一遍?！? 李靜重新回到辦公桌并打算繼續(xù)工作。 根據(jù)以上案例，回答 41~45 題。 4王永和李靜在 交流 的過程中出現(xiàn)的問題主要是因為（ A 交流的目的不同 ）。 4李靜 作為 一個領(lǐng)導(dǎo)，與員工交流的時候在（ B 員工的感受和情緒 ）方面做得不夠。 4王永沒有接到電子郵件，并不知道下周的工作安排。所以在進行溝通的時候， 一定要使溝通有（ C 反饋信息 ），才能使溝通有效。 4李靜的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ C 指令 ）型。 4李靜經(jīng)常將下屬的資料按照自己的想法進行修改，沒有事先與員工進行溝通和協(xié)商，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對與員工的積極性是（ A 很不利的 ）。 案例（十）： 專業(yè)好文檔 品質(zhì)管制計劃實施一之本田 美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱，汽車制造業(yè)十分發(fā)達，底特律市以汽車城著稱于世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進了美國的汽車市場，而且在美國的俄亥俄州建立了一家汽車裝配廠 —— 簡稱ＨＡＭ。本田公司是第一家在美國制造日本小汽車的汽車制 造商。 ?? 根據(jù)以上案例，回答 46～ 50題。 4根據(jù)國際標準組織的質(zhì)量管理原則，本田公司質(zhì)量管理首先符合（ A 以客戶為中心 ）原則。 4德國大眾公司在美國失敗的主要原因是（ C 注重產(chǎn)量，不注重質(zhì)量 ）。 4（ D 其它答案都正確 ）做法能夠說明本田公司在美國的成功。 4德國大眾和日本本田在美國的事例說明，企業(yè)的（ B 聲譽 ）能夠決定一個企業(yè)的成功和失敗。 50、本田公司投入了大量的資金進行產(chǎn)品研發(fā)，這說明（ B 持續(xù)改進 ）能夠使一個企業(yè)不斷進步和提高。 案例分析：在十一。 案例十一 品質(zhì)管制計劃實施二 —— 質(zhì)量奪魁的旭電公司 旭電公司是美國硅谷的一家計算機企業(yè)，董事長為美籍華人陳文雄。這家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州儀器公司等“電子計算機巨人”來，只能說是個小弟弟 。 旭電公司質(zhì)量至上具有哪些特色呢？ 一是細水長流，穩(wěn)步前進。二是尊重客戶，及時交流。三是博采眾家之長，做到切實執(zhí)行。 ?? 公司的質(zhì)量副總裁肯尼迪則強調(diào)：“管理專家們早已將質(zhì)量談爛了，要素、做法都公開攤在書本里，只看你是否切實執(zhí)行。” 根據(jù)以上案 例，回答 36~40 題。 3旭電公司在質(zhì)量上的改進屬于（ A 持續(xù)性改進 ）。 3旭電公司不僅在質(zhì)量上精益求精，最重要的是（ A 以客戶的需求為中心 ）。 3旭電公司的 成品的合格率 規(guī)定 １００萬件產(chǎn)品中只能有３－４個焊接點上的缺陷 ，這種情況說明它符合（ 6δ ）的質(zhì)量要求。 3（ D 其它選項都正確 ）是在質(zhì)量改進過程中不能增加任何價值的事情。 對于持續(xù)改進來說，（ B 零缺陷 ）是持續(xù)改進的理念之一 案例分析： 從上述兩個案例，可以看到本田公司和旭電公司 具有如下的共同特征： 第一，這兩家公司都極其重視產(chǎn)品質(zhì)量的提高，并通過質(zhì)量戰(zhàn)略來開拓市場。本田公司通過質(zhì)量戰(zhàn)備不僅打進了美國的汽車市場，而且成功地成為第一家在美國制造日本小汽車的美國汽車制造商。旭電公司作為一家中小企業(yè)，通過質(zhì)量至上的信念和實踐，不僅能在硅谷這一強手如林的美國電子工業(yè)城立穩(wěn)了腳跟，而且脫穎而出，獲取了美國企業(yè)的最高譽 —— 國家質(zhì)量獎。 第二，這兩家公司在起步時的條件都并不突出，但卻都有在商戰(zhàn)通過質(zhì)量戰(zhàn)略以打出名牌產(chǎn)品的強烈愿望。本田公司在 1948 年時只不過是日本豐田公司的汽 車零件推銷商，但它的創(chuàng)辦人本田宗一郎卻每天早上都要站在柑桔箱上對雇員說：“我們將成為世界性公司！我們必須成為世界性公司！我們必須擺脫這種丟臉的分包公司的局面！” 40 年后，本田公司不僅在美國的俄亥俄州建立了汽車裝配廠，而且與英國的雷蘭德公司建立了成功的合作關(guān)系，年產(chǎn)值在 80 億美元以上，實現(xiàn)了成為世界性公司的愿望。 第三，這兩家公司在質(zhì)量問題上都采取了堅持長期作戰(zhàn)的方針，反對急躁冒進的做法。本田公司在美國本土建立汽車裝配廠，事先花了 10 余年時間進行調(diào)查研究以及美國道路的模擬試驗；陳文雄在經(jīng)營旭電公司時 不學(xué)美國人的一步躍升、猛烈突破，而是向日本學(xué)來了細水長流式的逐步改善，將工作重心放在質(zhì)量的改進上，并以客戶是否滿意作為標準。 第四，這兩家公司都特別重視中場信息的反饋。本田公司后來又了解到美國婦女駕駛汽車時抱怨方向盤太重，于是就在 6 個月內(nèi)在推出的第二代“序幕”車裝上了電動方向盤；旭電公司對與客戶聯(lián)系的職工，一律配發(fā)大哥大，要求他們在收到客戶對該公司產(chǎn)品的意見后， 2 小時內(nèi)作出回復(fù)， 24 小時內(nèi)制訂出如何處理與改進的方針，以確保對客戶關(guān)于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。 第五，這兩家公司都重視向商戰(zhàn) 中的對手學(xué)習(xí)。本田公司在打進美國汽車市場之前，曾細致地研究了德國大眾汽車公司在美國賓夕法尼亞州開設(shè)汽車制造廠失敗的原因，接受了大眾汽車公司推出“野兔”牌轎車時對質(zhì)量不夠重視的教訓(xùn)；旭電公司則認真地博采眾家之長，并做到切實執(zhí)行。 案例（十二）： 某塑料制品公司為了落實安全生產(chǎn)會議精神，專門組織人員編寫了企業(yè)的勞動安全規(guī)定，下面是這家企業(yè)勞動安全規(guī)定中的一部分： 第一章 總 則 第一條 為規(guī)范企業(yè)職工勞動安全衛(wèi)生教育（以下簡稱安全教育）工作，提高職工安全素質(zhì)，防止傷亡事故，減少職業(yè)危害，根據(jù)《勞動法》的有關(guān)規(guī)定 ，制定本規(guī)定。 第二章 ?? 第二十四條 企業(yè)無理阻撓勞動行政部門及其勞動安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查權(quán)的，由勞動行政部門按有關(guān)規(guī)定處罰。 根據(jù)以上案例，回答 56~60 題。 5企業(yè)制訂勞動安全規(guī)定的目的是（ D 其他答案全對 ） 5該企業(yè)的勞動安全規(guī)定明確了廠級安全教育由（ A 企業(yè)主管廠長 ）負責(zé)。 5企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。這里所說的三級安全教育指的是（ B 企業(yè)級、車間級、班組級 ）。 5 企業(yè)法定代表人和廠長、經(jīng)理安全教育時間不 得少于四十學(xué)時，企業(yè)安全衛(wèi)生管理人員安全教育時間不得少于一百二十學(xué)時。這個規(guī)定體現(xiàn)了（ C 安全管理對專門人員有更嚴格的要求 ）。 60、可以看出，在安全方面如果出現(xiàn)事故和隱患， （ A 勞動行政部門 ） 有權(quán)進行監(jiān)督和處罰。 案例（十三）： 生產(chǎn)好的成品需要進入倉庫，維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉庫中的存放也有一定的管理規(guī)定。細節(jié)如下： ? 成品控制 ? 存貨記錄還有一份底樣留存在倉庫，包括所有標準閥門種類。 ?? 如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊。同時，他也可以從別的工作周安排中移動一批產(chǎn)品組裝，以維持令人滿意的工人 生產(chǎn)額。 根據(jù)以上案例，回答 66~70 題。 6資源管理中經(jīng)常提到“庫存”，其根本的含義是（ C 未加工的原料，可以是半成品或產(chǎn)品 ）。 6控制庫存的最終目的是為了（ A 保證足夠的儲備資源 ）。 6倉庫處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序，除非銷售部門另有指示。這樣的做法（ B 很好，能夠既科學(xué)又靈活 ）。 6對于庫存工作的監(jiān)督，該公司的做法是每年進行兩次核查，從車間和辦公室組織志愿工作人員，利用一個周末，把庫存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。對這樣的做法，正確的評價是（ C 缺乏計劃 性 ）。 70、該公司的庫存效率比較低，最關(guān)鍵的一點是（ D 不能明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量 ）。 案例（十四）： 某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_到“零事故率”的生產(chǎn)目標，特意組織一個項目小組來做出一個健康和安全的小冊子，發(fā)放到每一個員工手中。公司任命王明為此項目的負責(zé)人。王明對此做出了下面的項目階段安排。 該項目的里程碑： 階段 1：項目分析和具體參數(shù) — 2021年 910 月 ?? 最后，王明對他的項目感到很滿意。大家對小冊子的反映很好，他希望該小冊子能對公司的健康和安全工作有 所貢獻。團隊工作的很好，他還建議，對于今后的項目，可以采用跨部門的小組。 根據(jù)以上案例，回答 66~70 題。 6在項目階段 2 時，有一個員工病了， 導(dǎo)致了不僅要重新指定人員，項目經(jīng)理還 要承擔(dān)更多的工作，這種情況說明王明 （ B 在做人員安排計劃時沒有考慮到 計劃的靈活 性 ）。 6王明領(lǐng)導(dǎo)的這個項目團隊成員（ B 在項目結(jié)束時各自回到自己原來的工 作崗位上 ）。 6關(guān)于這個項目的管理，說法不正確的 是（ D 項目成本超過了預(yù)算，就說明這 個項目不成功 ）。 6如果通過甘特圖來表示項目進度的話 ，那么說法正確的是（ C 項目各個階段 之間應(yīng)該有少量的重疊 ）。 70、關(guān)于項目的過程，說法正確的是（ B 此項目雖然沒有按照計劃如期完成，但是，總的來說出現(xiàn)的誤差沒有影響大局，應(yīng)該是一個成功的項目 ）。 7為了控制各個階段中所花費的成本，通常首先應(yīng)該將項目各個階段（ A 分解為一些主要的任務(wù) ）。 72下面（ A 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS） ）方法是我們常用的把每一個項目階段的任務(wù)進行分解的方法。 案例（十五）： 跟著顧客需要走 —— 北辰購物中心經(jīng)營案例及分析 我們所要解決的問題是：如何通過以適當 的價格、在適當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞剑瑸槲覀兊念櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。 —— 北辰購物中心總經(jīng)理劉鐵林 南客北調(diào)：全新的商圈概念?? 北辰購物中心通過對顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購物不僅會產(chǎn)生一次性疲勞，還會產(chǎn)生周期性的疲勞。為了解決顧客周期性疲勞問題，他們定期對各商品部輪換裝修，周密考慮樓層布局和科學(xué)地進行商品擺放，盡量做到讓顧客持續(xù)保持對北辰購物中心的新鮮感覺，同時使顧客能夠方便地找 到所需商品。 根據(jù)以上案例，回答 71～ 75題。 7“以適當?shù)膬r格、在適當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)”這種服務(wù)客戶的方式體現(xiàn)了北辰購物中心（ JIT ）的管理方式。 7北辰購物中心之所以成為眾多商場中的一枝獨秀，那么它成功的重要策略是（ A 以顧客為中心 ）。 7根據(jù)北辰的情況來看，下面哪些做法能夠長期留住顧客 ( D 以上選項都可以 )。 7通過對北辰購物中心的營銷策略的分析，沒有涉及到（ C 商場規(guī)模擴大 ）方面的策略。 7根據(jù)北 辰購物中心的進貨渠道，下面說法正確的是（ A 貨物的批量越大，價格越低 ）。 7在對以上北辰購物中心的營銷策略分析時，沒有涉及到的情況是（ A 市場發(fā)生變革）。 7北辰購物 中心 為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢頭，除了其他的關(guān)于顧客的研究，他還必須不斷進行（ A 業(yè)態(tài)與市場定位的研究 ）。 案例（十六）： 小哈里非濟，非濟國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機飛往克里夫蘭。就在一天之前，他接到了洛杉機梅考公司創(chuàng)辦人馬文梅的電話。 另外，梅指出，在前兩年他的 公司曾做過兩項主要投資： 建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作；開發(fā)和介紹更大型號的混凝土泵； ?? 梅想以７００萬美元出售公司，這是德國人愿意出的報價。非濟先生有２４小時來決定是否接受這一出售。 根據(jù)以上案例，回答 76~80 題。 7非濟公司面對的問題涉及到（ A 機構(gòu)重組和戰(zhàn)略走向的大決策 ）。 7非濟公司面對的問題是必須決定是否購買梅考公司。其實從深層次分析，這個問題的起因是（ B 哈伯埃?？朔植拷?jīng)營不善 ）。 7梅考公司要出售的最可能原因是（ C 經(jīng)濟形勢整體不 樂觀 ）。 7非濟先生最早想賣出哈伯埃希克分部，后來又想購買梅考公司以加強和壯大哈伯埃希克分部。這樣的決策說明（ D 商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變 ）。 80、關(guān)于解決問題和決策，有許多共同的看法，其中大家公認的解決問題的第一步是（ C 搞清問題到底是什么 ）。 案例（十七） １６臺機器、１２個生產(chǎn)工人、１０個輔助工人和一批源源不斷的原材料” —— 這是要生產(chǎn)至少１０００個輪胎的一班工作所需要的。 ?? 盡管無法在車間主管的腳上系一個計程器，但按保守的估計，他在一天８小時的工作時間內(nèi)所走路程平均為１小時半英里。 根據(jù)以上案例，回答 81—— 85題。 8資源對于正常的運營來說非常重要，材料中涉