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【正文】 派到她的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里的工 程師。 ?? “我不是被雇來(lái)當(dāng)打字員的，”王永聲明道?！拔沂謱?xiě)更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對(duì)它進(jìn)行編輯，上次給客戶的報(bào)告好像與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同，看起來(lái)是你又重寫(xiě)了一遍?！? 李靜重新回到辦公桌并打算繼續(xù)工作。 根據(jù)以上案例，回答 41~45 題。 4王永和李靜在 交流 的過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題主要是因?yàn)椋? A 交流的目的不同 ）。 4李靜 作為 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，與員工交流的時(shí)候在（ B 員工的感受和情緒 ）方面做得不夠。 4王永沒(méi)有接到電子郵件，并不知道下周的工作安排。所以在進(jìn)行溝通的時(shí)候， 一定要使溝通有（ C 反饋信息 ），才能使溝通有效。 4李靜的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ C 指令 ）型。 4李靜經(jīng)常將下屬的資料按照自己的想法進(jìn)行修改，沒(méi)有事先與員工進(jìn)行溝通和協(xié)商，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)與員工的積極性是（ A 很不利的 ）。 案例（十）： 專(zhuān)業(yè)好文檔 品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施一之本田 美國(guó)一向有“裝在輪子上的國(guó)家”之稱(chēng)，汽車(chē)制造業(yè)十分發(fā)達(dá)，底特律市以汽車(chē)城著稱(chēng)于世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)，而且在美國(guó)的俄亥俄州建立了一家汽車(chē)裝配廠 —— 簡(jiǎn)稱(chēng)ＨＡＭ。本田公司是第一家在美國(guó)制造日本小汽車(chē)的汽車(chē)制 造商。 ?? 根據(jù)以上案例，回答 46～ 50題。 4根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織的質(zhì)量管理原則，本田公司質(zhì)量管理首先符合（ A 以客戶為中心 ）原則。 4德國(guó)大眾公司在美國(guó)失敗的主要原因是（ C 注重產(chǎn)量，不注重質(zhì)量 ）。 4（ D 其它答案都正確 ）做法能夠說(shuō)明本田公司在美國(guó)的成功。 4德國(guó)大眾和日本本田在美國(guó)的事例說(shuō)明，企業(yè)的（ B 聲譽(yù) ）能夠決定一個(gè)企業(yè)的成功和失敗。 50、本田公司投入了大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，這說(shuō)明（ B 持續(xù)改進(jìn) ）能夠使一個(gè)企業(yè)不斷進(jìn)步和提高。 案例分析：在十一。 案例十一 品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施二 —— 質(zhì)量奪魁的旭電公司 旭電公司是美國(guó)硅谷的一家計(jì)算機(jī)企業(yè)，董事長(zhǎng)為美籍華人陳文雄。這家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州儀器公司等“電子計(jì)算機(jī)巨人”來(lái)，只能說(shuō)是個(gè)小弟弟 。 旭電公司質(zhì)量至上具有哪些特色呢？ 一是細(xì)水長(zhǎng)流，穩(wěn)步前進(jìn)。二是尊重客戶，及時(shí)交流。三是博采眾家之長(zhǎng)，做到切實(shí)執(zhí)行。 ?? 公司的質(zhì)量副總裁肯尼迪則強(qiáng)調(diào)：“管理專(zhuān)家們?cè)缫褜①|(zhì)量談爛了，要素、做法都公開(kāi)攤在書(shū)本里，只看你是否切實(shí)執(zhí)行?！? 根據(jù)以上案 例，回答 36~40 題。 3旭電公司在質(zhì)量上的改進(jìn)屬于（ A 持續(xù)性改進(jìn) ）。 3旭電公司不僅在質(zhì)量上精益求精，最重要的是（ A 以客戶的需求為中心 ）。 3旭電公司的 成品的合格率 規(guī)定 １００萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有３－４個(gè)焊接點(diǎn)上的缺陷 ，這種情況說(shuō)明它符合（ 6δ ）的質(zhì)量要求。 3（ D 其它選項(xiàng)都正確 ）是在質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中不能增加任何價(jià)值的事情。 對(duì)于持續(xù)改進(jìn)來(lái)說(shuō)，（ B 零缺陷 ）是持續(xù)改進(jìn)的理念之一 案例分析： 從上述兩個(gè)案例，可以看到本田公司和旭電公司 具有如下的共同特征： 第一，這兩家公司都極其重視產(chǎn)品質(zhì)量的提高，并通過(guò)質(zhì)量戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)。本田公司通過(guò)質(zhì)量戰(zhàn)備不僅打進(jìn)了美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)，而且成功地成為第一家在美國(guó)制造日本小汽車(chē)的美國(guó)汽車(chē)制造商。旭電公司作為一家中小企業(yè)，通過(guò)質(zhì)量至上的信念和實(shí)踐，不僅能在硅谷這一強(qiáng)手如林的美國(guó)電子工業(yè)城立穩(wěn)了腳跟，而且脫穎而出，獲取了美國(guó)企業(yè)的最高譽(yù) —— 國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。 第二，這兩家公司在起步時(shí)的條件都并不突出，但卻都有在商戰(zhàn)通過(guò)質(zhì)量戰(zhàn)略以打出名牌產(chǎn)品的強(qiáng)烈愿望。本田公司在 1948 年時(shí)只不過(guò)是日本豐田公司的汽 車(chē)零件推銷(xiāo)商，但它的創(chuàng)辦人本田宗一郎卻每天早上都要站在柑桔箱上對(duì)雇員說(shuō)：“我們將成為世界性公司！我們必須成為世界性公司！我們必須擺脫這種丟臉的分包公司的局面！” 40 年后，本田公司不僅在美國(guó)的俄亥俄州建立了汽車(chē)裝配廠，而且與英國(guó)的雷蘭德公司建立了成功的合作關(guān)系，年產(chǎn)值在 80 億美元以上，實(shí)現(xiàn)了成為世界性公司的愿望。 第三，這兩家公司在質(zhì)量問(wèn)題上都采取了堅(jiān)持長(zhǎng)期作戰(zhàn)的方針，反對(duì)急躁冒進(jìn)的做法。本田公司在美國(guó)本土建立汽車(chē)裝配廠，事先花了 10 余年時(shí)間進(jìn)行調(diào)查研究以及美國(guó)道路的模擬試驗(yàn)；陳文雄在經(jīng)營(yíng)旭電公司時(shí) 不學(xué)美國(guó)人的一步躍升、猛烈突破，而是向日本學(xué)來(lái)了細(xì)水長(zhǎng)流式的逐步改善，將工作重心放在質(zhì)量的改進(jìn)上，并以客戶是否滿意作為標(biāo)準(zhǔn)。 第四，這兩家公司都特別重視中場(chǎng)信息的反饋。本田公司后來(lái)又了解到美國(guó)婦女駕駛汽車(chē)時(shí)抱怨方向盤(pán)太重，于是就在 6 個(gè)月內(nèi)在推出的第二代“序幕”車(chē)裝上了電動(dòng)方向盤(pán)；旭電公司對(duì)與客戶聯(lián)系的職工，一律配發(fā)大哥大，要求他們?cè)谑盏娇蛻魧?duì)該公司產(chǎn)品的意見(jiàn)后， 2 小時(shí)內(nèi)作出回復(fù)， 24 小時(shí)內(nèi)制訂出如何處理與改進(jìn)的方針，以確保對(duì)客戶關(guān)于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。 第五，這兩家公司都重視向商戰(zhàn) 中的對(duì)手學(xué)習(xí)。本田公司在打進(jìn)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)之前，曾細(xì)致地研究了德國(guó)大眾汽車(chē)公司在美國(guó)賓夕法尼亞州開(kāi)設(shè)汽車(chē)制造廠失敗的原因，接受了大眾汽車(chē)公司推出“野兔”牌轎車(chē)時(shí)對(duì)質(zhì)量不夠重視的教訓(xùn)；旭電公司則認(rèn)真地博采眾家之長(zhǎng)，并做到切實(shí)執(zhí)行。 案例（十二）： 某塑料制品公司為了落實(shí)安全生產(chǎn)會(huì)議精神，專(zhuān)門(mén)組織人員編寫(xiě)了企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)定，下面是這家企業(yè)勞動(dòng)安全規(guī)定中的一部分： 第一章 總 則 第一條 為規(guī)范企業(yè)職工勞動(dòng)安全衛(wèi)生教育（以下簡(jiǎn)稱(chēng)安全教育）工作，提高職工安全素質(zhì)，防止傷亡事故，減少職業(yè)危害，根據(jù)《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定 ，制定本規(guī)定。 第二章 ?? 第二十四條 企業(yè)無(wú)理阻撓勞動(dòng)行政部門(mén)及其勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查權(quán)的，由勞動(dòng)行政部門(mén)按有關(guān)規(guī)定處罰。 根據(jù)以上案例，回答 56~60 題。 5企業(yè)制訂勞動(dòng)安全規(guī)定的目的是（ D 其他答案全對(duì) ） 5該企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)定明確了廠級(jí)安全教育由（ A 企業(yè)主管廠長(zhǎng) ）負(fù)責(zé)。 5企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。這里所說(shuō)的三級(jí)安全教育指的是（ B 企業(yè)級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí) ）。 5 企業(yè)法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理安全教育時(shí)間不 得少于四十學(xué)時(shí)，企業(yè)安全衛(wèi)生管理人員安全教育時(shí)間不得少于一百二十學(xué)時(shí)。這個(gè)規(guī)定體現(xiàn)了（ C 安全管理對(duì)專(zhuān)門(mén)人員有更嚴(yán)格的要求 ）。 60、可以看出，在安全方面如果出現(xiàn)事故和隱患， （ A 勞動(dòng)行政部門(mén) ） 有權(quán)進(jìn)行監(jiān)督和處罰。 案例（十三）： 生產(chǎn)好的成品需要進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)中的存放也有一定的管理規(guī)定。細(xì)節(jié)如下： ? 成品控制 ? 存貨記錄還有一份底樣留存在倉(cāng)庫(kù)，包括所有標(biāo)準(zhǔn)閥門(mén)種類(lèi)。 ?? 如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊。同時(shí)，他也可以從別的工作周安排中移動(dòng)一批產(chǎn)品組裝，以維持令人滿意的工人 生產(chǎn)額。 根據(jù)以上案例，回答 66~70 題。 6資源管理中經(jīng)常提到“庫(kù)存”，其根本的含義是（ C 未加工的原料，可以是半成品或產(chǎn)品 ）。 6控制庫(kù)存的最終目的是為了（ A 保證足夠的儲(chǔ)備資源 ）。 6倉(cāng)庫(kù)處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序，除非銷(xiāo)售部門(mén)另有指示。這樣的做法（ B 很好，能夠既科學(xué)又靈活 ）。 6對(duì)于庫(kù)存工作的監(jiān)督，該公司的做法是每年進(jìn)行兩次核查，從車(chē)間和辦公室組織志愿工作人員，利用一個(gè)周末，把庫(kù)存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。對(duì)這樣的做法，正確的評(píng)價(jià)是（ C 缺乏計(jì)劃 性 ）。 70、該公司的庫(kù)存效率比較低，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是（ D 不能明確地指出現(xiàn)有的庫(kù)存量和還需要多少庫(kù)存量 ）。 案例（十四）： 某公司是一家集生產(chǎn)和銷(xiāo)售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)做出一個(gè)健康和安全的小冊(cè)子，發(fā)放到每一個(gè)員工手中。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。 該項(xiàng)目的里程碑： 階段 1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù) — 2021年 910 月 ?? 最后，王明對(duì)他的項(xiàng)目感到很滿意。大家對(duì)小冊(cè)子的反映很好，他希望該小冊(cè)子能對(duì)公司的健康和安全工作有 所貢獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，對(duì)于今后的項(xiàng)目，可以采用跨部門(mén)的小組。 根據(jù)以上案例，回答 66~70 題。 6在項(xiàng)目階段 2 時(shí)，有一個(gè)員工病了， 導(dǎo)致了不僅要重新指定人員，項(xiàng)目經(jīng)理還 要承擔(dān)更多的工作，這種情況說(shuō)明王明 （ B 在做人員安排計(jì)劃時(shí)沒(méi)有考慮到 計(jì)劃的靈活 性 ）。 6王明領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員（ B 在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)各自回到自己原來(lái)的工 作崗位上 ）。 6關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的管理，說(shuō)法不正確的 是（ D 項(xiàng)目成本超過(guò)了預(yù)算，就說(shuō)明這 個(gè)項(xiàng)目不成功 ）。 6如果通過(guò)甘特圖來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的話 ，那么說(shuō)法正確的是（ C 項(xiàng)目各個(gè)階段 之間應(yīng)該有少量的重疊 ）。 70、關(guān)于項(xiàng)目的過(guò)程，說(shuō)法正確的是（ B 此項(xiàng)目雖然沒(méi)有按照計(jì)劃如期完成，但是，總的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的誤差沒(méi)有影響大局，應(yīng)該是一個(gè)成功的項(xiàng)目 ）。 7為了控制各個(gè)階段中所花費(fèi)的成本，通常首先應(yīng)該將項(xiàng)目各個(gè)階段（ A 分解為一些主要的任務(wù) ）。 72下面（ A 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS） ）方法是我們常用的把每一個(gè)項(xiàng)目階段的任務(wù)進(jìn)行分解的方法。 案例（十五）： 跟著顧客需要走 —— 北辰購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)案例及分析 我們所要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)以適當(dāng) 的價(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問(wèn)題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。 —— 北辰購(gòu)物中心總經(jīng)理劉鐵林 南客北調(diào)：全新的商圈概念?? 北辰購(gòu)物中心通過(guò)對(duì)顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購(gòu)物不僅會(huì)產(chǎn)生一次性疲勞，還會(huì)產(chǎn)生周期性的疲勞。為了解決顧客周期性疲勞問(wèn)題，他們定期對(duì)各商品部輪換裝修，周密考慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商品擺放，盡量做到讓顧客持續(xù)保持對(duì)北辰購(gòu)物中心的新鮮感覺(jué)，同時(shí)使顧客能夠方便地找 到所需商品。 根據(jù)以上案例，回答 71～ 75題。 7“以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)”這種服務(wù)客戶的方式體現(xiàn)了北辰購(gòu)物中心（ JIT ）的管理方式。 7北辰購(gòu)物中心之所以成為眾多商場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的重要策略是（ A 以顧客為中心 ）。 7根據(jù)北辰的情況來(lái)看，下面哪些做法能夠長(zhǎng)期留住顧客 ( D 以上選項(xiàng)都可以 )。 7通過(guò)對(duì)北辰購(gòu)物中心的營(yíng)銷(xiāo)策略的分析，沒(méi)有涉及到（ C 商場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大 ）方面的策略。 7根據(jù)北 辰購(gòu)物中心的進(jìn)貨渠道，下面說(shuō)法正確的是（ A 貨物的批量越大，價(jià)格越低 ）。 7在對(duì)以上北辰購(gòu)物中心的營(yíng)銷(xiāo)策略分析時(shí)，沒(méi)有涉及到的情況是（ A 市場(chǎng)發(fā)生變革）。 7北辰購(gòu)物 中心 為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷(xiāo)售的旺盛勢(shì)頭，除了其他的關(guān)于顧客的研究，他還必須不斷進(jìn)行（ A 業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究 ）。 案例（十六）： 小哈里非濟(jì)，非濟(jì)國(guó)際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問(wèn)之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。就在一天之前，他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文梅的電話。 另外，梅指出，在前兩年他的 公司曾做過(guò)兩項(xiàng)主要投資： 建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國(guó)分銷(xiāo)商合作；開(kāi)發(fā)和介紹更大型號(hào)的混凝土泵； ?? 梅想以７００萬(wàn)美元出售公司，這是德國(guó)人愿意出的報(bào)價(jià)。非濟(jì)先生有２４小時(shí)來(lái)決定是否接受這一出售。 根據(jù)以上案例，回答 76~80 題。 7非濟(jì)公司面對(duì)的問(wèn)題涉及到（ A 機(jī)構(gòu)重組和戰(zhàn)略走向的大決策 ）。 7非濟(jì)公司面對(duì)的問(wèn)題是必須決定是否購(gòu)買(mǎi)梅考公司。其實(shí)從深層次分析，這個(gè)問(wèn)題的起因是（ B 哈伯埃?？朔植拷?jīng)營(yíng)不善 ）。 7梅考公司要出售的最可能原因是（ C 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)整體不 樂(lè)觀 ）。 7非濟(jì)先生最早想賣(mài)出哈伯埃?？朔植?，后來(lái)又想購(gòu)買(mǎi)梅考公司以加強(qiáng)和壯大哈伯埃希克分部。這樣的決策說(shuō)明（ D 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，瞬息萬(wàn)變 ）。 80、關(guān)于解決問(wèn)題和決策，有許多共同的看法，其中大家公認(rèn)的解決問(wèn)題的第一步是（ C 搞清問(wèn)題到底是什么 ）。 案例（十七） １６臺(tái)機(jī)器、１２個(gè)生產(chǎn)工人、１０個(gè)輔助工人和一批源源不斷的原材料” —— 這是要生產(chǎn)至少１０００個(gè)輪胎的一班工作所需要的。 ?? 盡管無(wú)法在車(chē)間主管的腳上系一個(gè)計(jì)程器，但按保守的估計(jì)，他在一天８小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)所走路程平均為１小時(shí)半英里。 根據(jù)以上案例，回答 81—— 85題。 8資源對(duì)于正常的運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)非常重要，材料中涉