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【正文】 銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設之所以叫做一把手工程，是因為它同經(jīng)濟工作一樣，投入是關鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。 資 450 余萬元，先后實施 “廠門形象工程 ”、 “生產(chǎn)區(qū)綠化工程 ”、 “生活區(qū)亮化 問題： 專業(yè)好文檔 1．銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的 ?(6 分 ) 2．銀華 公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？（ 6 分） 3．怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用？（ 8 分） 答： 隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，公司調查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 答：一是認識到位。高度的重視帶來了自覺的行動。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設擺在頭等位置常抓不懈。 二是機制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文 化狠抓了各種機制的建立和完善。包括建立考核機制、建立民主管理監(jiān)督機制、完善分配制度，建立健全人才選拔機制。 三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。 四是投入到位。銀華公司認為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。 答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及物質形態(tài)。簡單說，企業(yè)文化就是每個企業(yè)自己獨特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在， 又是對客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念 企業(yè)精神。企業(yè)文化對外可以促進社會形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協(xié)調并約束員工行為，實現(xiàn)員工個人目標與組織整體目標的一致，促進組織和個人共同成長。 案例二 39 滴焊料 一滴焊料雖然不起眼，但是 “石油大王 ”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一個包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用 40滴焊料。他注視良久，對工人說： “你有沒有試過用 38滴焊料？ ”經(jīng)過當場 試驗，用 38 滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象，但用 39 滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。于是，洛克菲勒當即決定， 39 滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。 耗，顯得尤為重要。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機制上，而且應該在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等 “細處 ”著手，努力挖潛減耗。 一滴焊料雖小，卻蘊藏著 “大管理 ”。 問題： ？（ 10 分） ？（ 10 分） 答：控制是依據(jù)為了保證組織目標以及為實現(xiàn)目標所制訂的計劃得以實現(xiàn)，要求管 理者必須對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時采取糾偏措施。關鍵控制點主要是指那些能直接影響計劃執(zhí)行能否實現(xiàn)，實施效果能否達到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。控制的關鍵點能把主管人員有限的精力投入到對計劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關鍵問題上，因此盡可能地選擇關鍵點，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關鍵控制點是 “節(jié)約焊料 ”。 答：標準是衡量組織的實際業(yè)績和預期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻 可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的復雜性所致。因此，要實施有效的控制，管理者就應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關鍵控制點，以此制定合理的控制標準。根據(jù)關鍵點原則，管理者需要從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關鍵性因素，對之加以嚴密控制，其他的方面則相對放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關鍵點的同時，還必須重視例外事件，特別是關鍵點上的例外事件，而把其他問題將給下屬處理就可以了。 案例 三 東方電力公司的計劃工作 王力是東方電 力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來 ’這位總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間 39。想方設法促使公司的計劃方案編制并進一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負責編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，主管電力調度的負責人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進展。公共關系的領導不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認為，電業(yè)的利潤 夠高了。公司應該通過內部解決問題，而不是提高電費。負責電力供應的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務。他覺得顧客是第一位的，費用則是第二位的。 應王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負責編制計劃，而他的職員正在努力地進行研究和做預測，并把研究和預測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。 問題： 1．計劃工作的步驟是什么？（ 10分）怎樣才能使該公司有效的制定計劃？（ 15 分） 2．如果你是顧問，有關計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（ 25分） 答： （ 1）機會分析，包括對外部環(huán)境的分析，內部因素的分析，自身能力的分析，競爭對手的分析。 （ 2）確定目標。對形勢和機會進行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動的目標，目標包括長期目標和短期目標。 （ 3）明確計劃的前提條件。分析、研究和確定計劃工作的環(huán)境，或者說就是預測實施計劃時的環(huán)境。 （ 4）提出可供選擇的方案。通過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘 實現(xiàn)目標的各種行動方案，并分析它們的優(yōu)缺點。 （ 5）評價各種備選方案。評價標準包括確定的目標、計劃的前提條件。 （ 6）選擇方案。根據(jù)評價結果，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。 （ 7）計劃分解?？梢匝乜臻g和時間兩個方向進行。即在組織內部各層次和各部門間進行計劃的分派、落實，同時將長期計劃分解為中期和短期計劃，最終形成一個計劃連鎖體系。 （ 8）編制預算。用預算形式使計劃數(shù)字化。 如果你是顧問，有關計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（ 25分） 答： 根據(jù)東方電力公司的性質，確定這個企業(yè)在一定時期內所要達 到的目標，根據(jù)這個目標制定一個戰(zhàn)略計劃，為整個組織確定實現(xiàn)目標的方針、步驟和措施。由于戰(zhàn)略計劃是一項長期計劃，所以還應將這份計劃沿空間和時間兩條線分解為部門計劃和中、短期計劃，部門計劃最終分解為個人計劃，將企業(yè)目標落實到每個企業(yè)員工，使員工的個人目標與企業(yè)的總目標保持一致。 案例 三 把所有 “雞蛋 39?！旁谖⒉t里 著名作家馬克，吐溫曾經(jīng)說過： “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。 ”將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè) ，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達 90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的 “雞蛋 ”都裝在微波爐里，結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的： ( 生產(chǎn)設備和技術，進入微波爐行業(yè)。 1993 年，格蘭仕生產(chǎn) 1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華 ，進口產(chǎn)品最大的是日本松下。 三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取 “兩面作戰(zhàn) ”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的 方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此， 在市場占有率超過國際通用的壟斷點 41%的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模， 1998年設計生產(chǎn)能力為 450萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？（ 10 分） 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（ 15 分） “把所有的雞 蛋都裝進下一個籃子里，然后看好這個籃子 ”，包含了怎樣的管理思想？ 答：（ 1） 60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至 9O年代進人普及期（ 1990年世界微波爐產(chǎn)量為 2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術成熟；（ 2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（ 3） 1990年全國微波爐產(chǎn)量為 100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。這些宏觀環(huán)境對格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移是有利的。 答：格蘭仕奉行專 業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取 “兩面作戰(zhàn) ”的多元化，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 1O萬臺， 1995年達 20萬臺，市場占有率為 25． 1％； 96年產(chǎn)量為 65萬臺，市場占有率為 34． 85％； 97年產(chǎn)量接近 200萬臺，市場占有率為 47． 6％，高居全國國內外品牌第一位。 答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型發(fā) 展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率，而組織業(yè)務范圍基本上保持不變。這種發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是經(jīng)營目標集中，管理簡單方便，而且有利于集中利用組織資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對環(huán)境變化的適應能力較差，風險較大，在采取該戰(zhàn)略時，企業(yè)集中經(jīng)營一種產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品的市場需求有明顯下降，企業(yè)可能會快速陷入困境，所以要求企業(yè)經(jīng)營者必須時刻關注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，適時的調整本企業(yè)的經(jīng)營方針。 2021 年 1 月《現(xiàn)代管理 原理》期末復習資料（中央電大考試代碼： 1288） 2021 年 7 月真題 一．單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準確的，請將其序號填寫在答題紙的相應位置上。每小題 1 分，共 20分） ，（ D ）屬于管理的對象。 專業(yè)好文檔 ，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權力。其中，（ A ）最符合理性原則、效率最高的權力行使。 —— 合法的權力 權力 （ C ）。 ，從各種可行方案中選出（ B ）。 總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領。這就是戰(zhàn)略管理的（ D ）特征。 、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（ C ）。 矩陣分析 分析 ，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于（ A ）。 ，固定成本為 15 萬元，單位可變成本為1000 元， 每臺售價 2200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（ C ）。 臺 臺 臺 （ D ）。 ，組織的靜態(tài)方面含義就是（ B ）。 、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結構設計的 （ C ）原則。 。這就是人員配備的（ B ）原則。 ，它屬于（ A ）。 ，下列描述準確的是（ B ）。 力源自職位 ，（ C ）領導方式對業(yè)績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。 型 型 型 型 （ D ）。 （ B ）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 18.（ A ）的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。 、適時的信息（ C ）過程。