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【正文】 38一家汽車公司今年賣了 12， 000 輛汽車，想要預(yù)知明年十二月份的銷量。長(zhǎng)期的趨勢(shì)表明銷量每年增長(zhǎng) 5%。那么，利用趨勢(shì)分析法計(jì)算，預(yù)計(jì)明年銷量為（ 12600）。 38一款新汽車、一種新的家庭娛樂(lè)設(shè)施都是（產(chǎn)品）創(chuàng)新的例子。 38一套系統(tǒng)的管理方法覆蓋了所有你要做的事。（人身安全）標(biāo)準(zhǔn)不屬于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系。 38一位年輕大學(xué)畢業(yè)生投資辦了一家公司，不久就倒閉了。他認(rèn)為獲得了很有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，并急于期待再開(kāi)辦一 家公司，他最大的損失是（資金損失）。 38一種研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 ,說(shuō)明企業(yè)內(nèi)主要因素之間相互作用方法 ,被稱為（麥肯錫 7S 模型） 38伊爾斯 .懷特提出變革應(yīng)對(duì)周期正確順序是（拒絕、抵制、憤怒責(zé)備、接受、探究、融合） 38以需求因素為基礎(chǔ)，不與時(shí)間相關(guān)聯(lián)的預(yù)測(cè)資源需求的方法是（統(tǒng)計(jì)需求分析）。 390、因果圖也就是人們眾所周知的（魚(yú)骨圖）。 39引發(fā)變革的原因不包括（維持穩(wěn)定的要求） 39盈虧平衡分析的基礎(chǔ)是微觀經(jīng)濟(jì)理論中的（收益 產(chǎn)量函數(shù)和成本 產(chǎn)量函數(shù)）。 29盈虧平衡分析方法有 它的局限性，有關(guān)這個(gè)概念說(shuō)法正確的是（它的局限性產(chǎn)生于構(gòu)建模型的假設(shè)）。 39盈虧平衡分析是針對(duì)廠商不同產(chǎn)量水平上的銷售量、成本和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)之間的關(guān)系進(jìn)行的分析，所以又稱為（量 本 利）分析。 39影響預(yù)算控制的因素除了業(yè)務(wù)方面的因素以外，其他因素還有（員工數(shù)量、生產(chǎn)力、效率因素）。 39由于公司連續(xù) 6 個(gè)月的銷售額大幅下降，虧損嚴(yán)重，公司董事會(huì)經(jīng)會(huì)議討論后決定進(jìn)行裁員。（使公司所有團(tuán)隊(duì)完全融入變革）可以減輕公司員工對(duì)這個(gè)變革的抵觸情緒。 39由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的日新月異 ,使（不斷改進(jìn)）構(gòu)成了 現(xiàn)代組織的立足之本 39由于計(jì)算機(jī)技術(shù)的影響，采購(gòu)分為多種類型，在采購(gòu)的類型中（全球采購(gòu)）不是一般企業(yè)通常要用到的。 39由于庫(kù)存而造成的租金費(fèi)用屬于與庫(kù)存相關(guān)的（存儲(chǔ)）成本。 由于主要團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi)導(dǎo)致公司的項(xiàng)目發(fā)生了變化，該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情是（召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論該變化，以及它將會(huì)或者可能對(duì)于績(jī)效、成本和時(shí)間產(chǎn)生怎樣的影響）。 400、有關(guān)所有者權(quán)益的正確算法是（所有者權(quán)益 =資產(chǎn) 負(fù)債）。 40有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào) 有福共享，有難同當(dāng) ，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管 理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)大家只是愿意 有福共享 ，而不愿有難同當(dāng)。在公司有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。那么，造成這種狀況的根本原因是（該老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃）。 40有句話叫“防患不僅比亡羊補(bǔ)牢有利，而且比亡羊補(bǔ)牢付出的代價(jià)更小”這說(shuō)明，效益與安全是（相輔相成的）。 40預(yù)算是一種財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)，可以用來(lái)（計(jì)劃和監(jiān)控）開(kāi)支。 40員工對(duì)健康與安全也負(fù)有一定的責(zé) 任 ,下面哪一種責(zé)任他們不應(yīng)該負(fù)責(zé)（為同事的健康與安全負(fù)責(zé)） 40約翰阿戴爾把創(chuàng)造性思維過(guò)程分為幾個(gè)階段，那么這幾個(gè)階段不包括（定勢(shì)）。 40越進(jìn)汽車公司未能按客戶要求進(jìn)行組裝的汽車屬于（非有效庫(kù)存）。 40運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)法進(jìn)行任務(wù)的分解首先應(yīng)該（看一下項(xiàng)目的各個(gè)里程碑，明確主要任務(wù)）。 40運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的第一個(gè)步驟是（召集十個(gè)人在一個(gè)房間里開(kāi)會(huì)）。最后一步應(yīng)該（事后分析它們當(dāng)中是否有真正有用的解決方法）。 40在 5W2H 改進(jìn)法中，“ 2H”所表示的因素是（如何做和成本如何）?！?5W”所表示的因素是（為什么、何事、何時(shí)、何人、何地）。 4在編制公司的預(yù)算時(shí)，由于忽略了預(yù)算編制的方法，往往會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果是（預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下、預(yù)算編制的成果并沒(méi)有得到公司員工的認(rèn)同、預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境）。 41在變革的再凍結(jié)階段變革會(huì)被（固化或穩(wěn)定下來(lái)）。 41在結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施過(guò)程中，建立融洽的關(guān)系階段應(yīng)該（提出一些隨意的封閉式話題，幫助應(yīng)聘者放松心情）。 41在決策的時(shí)候必須能夠預(yù)先識(shí)別和分析所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，這樣做的目的是（更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)）。 41 在企業(yè)全體員工的安全培訓(xùn)中，小黃學(xué)習(xí)到保證企業(yè)的健康與安全不僅僅是管理者的事，普通員工也在健康與安全的很多方面負(fù)有一定的責(zé)任，（為同事的健康與安全負(fù)責(zé)）不是他應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 41在全面質(zhì)量管理（ TQM）的關(guān)鍵概念和主題中，有一項(xiàng)是“滿足內(nèi)部和外部客戶的需求和期望”，這一點(diǎn)實(shí)際上也是全面質(zhì)量管理的（目的）。 41在損益表項(xiàng)目中，計(jì)算方法正確的是（毛利 =銷售收入 銷售成本）。 41在我國(guó)，人口老齡化問(wèn)題也影響了一些企業(yè)的發(fā)展，這種因素屬于外部因素中的（社會(huì)）因素。 41在下列表述中，不正確 的是（涉及項(xiàng)目的變化都是不好的）。 41在下列表述中，正確的是（客戶的需求是一個(gè)組織得以存在的依據(jù)）。 4在項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單的情況下 ,可以先列出工作的先后順序再設(shè)置（里程碑）后分解任務(wù) 42在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是項(xiàng)目的（計(jì)劃和目標(biāo)）。 42在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要選擇一套對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制的體系。不管選擇什么樣的控制體系，這個(gè)體系最基本的作用是（強(qiáng)調(diào)反饋）。 42在新員工開(kāi)始工作后，幫助員工發(fā)展的正確途徑不包括（不用安排時(shí)間與員工談話）。 42在選擇解決方案時(shí)，一般要考 慮到（可行性、適用性、可接受性）的標(biāo)準(zhǔn)。 42在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，與產(chǎn)量的增減變化沒(méi)有直接關(guān)系的費(fèi)用被稱為（管理費(fèi)用）。 42在一定的技術(shù)條件下，在生產(chǎn)過(guò)程中不斷增加一種投入要素的使用量，其它投入要素?cái)?shù)量保持不變，最終會(huì)超過(guò)某一定點(diǎn)，造成總產(chǎn)量的邊際增加量（遞減），這種現(xiàn)象稱為邊際收益遞減規(guī)律。 42在一定期限內(nèi)，（收入）超出成本的部分被定義為利潤(rùn)。 在一個(gè)零售企業(yè)，它具有可以自動(dòng)的更新庫(kù)存，同時(shí)發(fā)出補(bǔ)充庫(kù)存的42新訂貨單的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是（銷售點(diǎn)系統(tǒng)（ POS））。 在一個(gè)組織中誰(shuí)應(yīng)當(dāng)做什么 ,主要的活動(dòng)、進(jìn)程和過(guò)程、工作目標(biāo)、42業(yè)務(wù)描述、實(shí)施目標(biāo)、操作手冊(cè)、工作規(guī)范、組織流程表等屬于系統(tǒng)管理所涉及的事項(xiàng)中的（定義和文檔） 4在由于事故造成的損失當(dāng)中，一般情況下，間接損失（大于） 43在招聘人員過(guò)程中編制人員規(guī)范時(shí) ,它的依據(jù)是（職務(wù)說(shuō)明） 在做分布圖時(shí)，首先要畫(huà)出典型的 x/y 坐標(biāo)圖，然后根據(jù)觀察標(biāo)出若干點(diǎn)位置，從點(diǎn)的分布得出的結(jié)論是（愈接近于線性， x、 y 的關(guān)系愈密切 ；反之，愈疏遠(yuǎn)）。 43造成財(cái)務(wù)預(yù)算與實(shí)際結(jié)果出現(xiàn)差異的原因很多，通常不會(huì)造成這種差異的是（企業(yè)的文化）。 43造成差異的原因有很多，（公司的制度）原因通常不能夠造成實(shí)際績(jī)效與預(yù)測(cè)績(jī)效之間的差異。 43造成預(yù)算與實(shí)際結(jié)果之間的差異的原因有（價(jià)格的變化、效率低下、計(jì)劃外支出）。 43張經(jīng)理在一家外企工作，最近他打算采取一些措施提高公司的成本效率，他可以采取的措施不包括（調(diào)查市場(chǎng)需求）。 43張經(jīng)理正在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，為確保項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，他要處理所有偏離原來(lái)計(jì)劃的問(wèn)題，那么張經(jīng)理所處的階段 屬于項(xiàng)目管理的（監(jiān)督與控制）階段。 43張經(jīng)理作為某項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，他需要做到（估計(jì)需要多長(zhǎng)時(shí)間）。 43張經(jīng)理作為一名面試官，在面試過(guò)程中不需要盡力避免的問(wèn)題是（應(yīng)聘者的談話占到 70%）。 4張總打算為公司項(xiàng)目的開(kāi)展制定一個(gè)計(jì)劃，不屬于制定項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該遵循的步驟的是（將整理好的項(xiàng)目計(jì)劃與客戶溝通）。 44張總是一家外企的管理者，他在工作中經(jīng)常會(huì)遇到的問(wèn)題是（①人的問(wèn)題 ②工作流程的問(wèn)題④人與工作流程的問(wèn)題 ⑤管理者本身的問(wèn)題）。 44張總作為一家公司的行政 總裁，在進(jìn)行變革時(shí)想要獲得支持和參與，不合適的做法是（領(lǐng)導(dǎo)施加壓力，強(qiáng)制實(shí)施變革）。 44張總作為一名人力資源部經(jīng)理，他在設(shè)計(jì)就職導(dǎo)向安排的時(shí)候應(yīng)注意讓新員工盡快開(kāi)始工作和（一次性不要覆蓋太大范圍）。 直接損失。 43在運(yùn)用 SWOT 分析法時(shí)，分析一個(gè)團(tuán)隊(duì)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅的角度是（①資金②組織戰(zhàn)略④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。 44針對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的關(guān)于工作的時(shí)間安排是（工作）調(diào)度。 44針對(duì)需要解決的問(wèn)題，對(duì)引發(fā)問(wèn)題的原因進(jìn)行分類，分析有哪些原因可以引發(fā)此類問(wèn)題，進(jìn)而分析研究引發(fā)問(wèn)題的根本原因。這種方法是指（魚(yú)骨圖）。 44支出（成本）有三種形式，資本支出是指（具有持久價(jià)值）的成本 44質(zhì)量管理的發(fā) 展經(jīng)過(guò)三個(gè)階段，其中不包括（質(zhì)量預(yù)防階段）。 44質(zhì)量例會(huì)是從（日本）興起的質(zhì)量管理方法 44中美史克從含 PPA 的康泰克到新的不含 PPA 的康泰克的出現(xiàn)只用了 10 個(gè)月的時(shí)間，而且在損失巨大利益的前提下，中美史克沒(méi)有讓一個(gè)工人下崗，新康泰克的銷售一上市就取得了好的業(yè)績(jī)。這說(shuō)明該企業(yè)在企業(yè)變革的過(guò)程中，處理最好的是（員工的士氣）方面。 450、重點(diǎn)放在人身、設(shè)備、運(yùn)輸?shù)炔话踩袨楹筒话踩珷顟B(tài)方面的是（車間）安全檢查表。 45周總對(duì)畢業(yè)于同一大學(xué)的小王和小李不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度很不滿意，這所大學(xué)給周總留下 了很不好的印象。辭退二人后，周總在面試應(yīng)聘者時(shí)，總是下意識(shí)地排斥該所大學(xué)的學(xué)生，認(rèn)為他們的整體素質(zhì)不高。這種情況屬于（邏輯錯(cuò)誤）。 45周總以前對(duì)某大學(xué)學(xué)生印象不好 ,所在面試時(shí)候 ,認(rèn)為學(xué)生都是這樣 ,這情況屬于（暈輪效應(yīng)） . 45周總作為一名鐵礦企業(yè)的負(fù)責(zé)人，（自然災(zāi)害）不是他在工作中應(yīng)負(fù)的健康與安全責(zé)任。 45屬于財(cái)務(wù)費(fèi)用的項(xiàng)目是（利息凈支出、匯兌凈損失、銀行手續(xù)費(fèi)）。 45屬于漸進(jìn)式變革的是（隨著人們對(duì)生活質(zhì)量的要求越來(lái)越高，企業(yè)必須注重于提高產(chǎn)品質(zhì)量）。 45屬于項(xiàng)目報(bào)告中簡(jiǎn)介的內(nèi) 容是（項(xiàng)目的背景：如何提議的、為什么提出該項(xiàng)目、誰(shuí)參與了該項(xiàng)目等）。 45屬于項(xiàng)目生命周期的五個(gè)階段的是（項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目收尾、項(xiàng)目監(jiān)督和控制）。 45屬于引發(fā)組織變革的內(nèi)部因素的是（團(tuán)隊(duì)成員方面）。 45屬于影響變革力量中的驅(qū)動(dòng)力量的是（人們認(rèn)可變革）。 460、撰寫(xiě)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告屬于項(xiàng)目生命周期中的（項(xiàng)目收尾）階段。 46資本經(jīng)濟(jì)依靠債務(wù)存在 ,在一些情況下借債是有利的 ,但也會(huì)產(chǎn)生其他的問(wèn)題 ,在繁榮時(shí)期借債是廉價(jià)的 ,能促進(jìn)發(fā)展但如果借太多的錢會(huì)造成（投資失控和通貨膨脹） 46資產(chǎn)按照流動(dòng) 性來(lái)分，可分為（流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)）。 46資產(chǎn)的本質(zhì)特征是（能夠給企業(yè)帶來(lái)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益）。 46資產(chǎn)負(fù)債表的主要項(xiàng)目不包括（營(yíng)業(yè)收入）。 46資源管理包括三個(gè)階段，其中不包括（控制）階段。 46資源是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的（手段）。 46總結(jié)項(xiàng)目、進(jìn)行反饋的方法和途徑是（項(xiàng)目報(bào)告）。 46組織的客戶分為內(nèi)部客戶和外部客戶，屬于組織的外部客戶的是（股權(quán)持有者）。 46組織的生存依賴于它們的客戶，因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和未來(lái)的需求，并能滿足客戶的需求，且極力設(shè)法超越客戶的期望，這種質(zhì)量管理 原則是（以客戶為中心）。 470、組織中會(huì)出現(xiàn)各種不同的問(wèn)題，一般來(lái)講，這些問(wèn)題的類型主要可以從（問(wèn)題的長(zhǎng)期 /短期、問(wèn)題的大 /小、問(wèn)題的急迫性 /重要性）方面進(jìn)行分析。 47最近，晨日公司要開(kāi)展一個(gè)新項(xiàng)目，該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析時(shí)，需要做到（估計(jì)需要多少設(shè)備和設(shè)）。 47最近，某公司的成本效率比較低，該公司負(fù)責(zé)人打算采取一些措施提高成本效率，他可以采取的措施不包括（擴(kuò)編人員）。 47最容易執(zhí)行的采購(gòu)系統(tǒng)是（定期采購(gòu)相同的量）的系統(tǒng)。 作出決策以后，還需要執(zhí)行決策，然后評(píng)估其效果 。關(guān)于決策的執(zhí)行和評(píng)估，說(shuō)法不正確的是（如果決策的實(shí)施效果沒(méi)有預(yù)期的效果好，就應(yīng)該馬上放棄）。 47做出決策時(shí) ,選擇方案是依據(jù)（ FSA標(biāo)準(zhǔn)） 47 某企業(yè)擬購(gòu)置一套大型設(shè)備，甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)相同，設(shè)備性能也一樣，只是使用過(guò)程中需要的維修費(fèi)不同，預(yù)計(jì)情況如下表： 供應(yīng)商 甲 乙 丙 設(shè)備每年維修費(fèi) (萬(wàn)元 ) 40 10 30 20 50 10 發(fā)生的可能性 (%) 40 60 40 60 30 70 根據(jù)以上數(shù)據(jù)， 該 企業(yè)應(yīng)購(gòu)買供應(yīng)商 （ 甲或丙 ） 的設(shè)備 。