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【正文】 38一家汽車公司今年賣了 12， 000 輛汽車，想要預(yù)知明年十二月份的銷量。長期的趨勢表明銷量每年增長 5%。那么，利用趨勢分析法計算，預(yù)計明年銷量為（ 12600）。 38一款新汽車、一種新的家庭娛樂設(shè)施都是（產(chǎn)品）創(chuàng)新的例子。 38一套系統(tǒng)的管理方法覆蓋了所有你要做的事。（人身安全）標(biāo)準(zhǔn)不屬于國際標(biāo)準(zhǔn)體系。 38一位年輕大學(xué)畢業(yè)生投資辦了一家公司，不久就倒閉了。他認(rèn)為獲得了很有價值的經(jīng)驗，并急于期待再開辦一 家公司，他最大的損失是（資金損失）。 38一種研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 ,說明企業(yè)內(nèi)主要因素之間相互作用方法 ,被稱為（麥肯錫 7S 模型） 38伊爾斯 .懷特提出變革應(yīng)對周期正確順序是（拒絕、抵制、憤怒責(zé)備、接受、探究、融合） 38以需求因素為基礎(chǔ)，不與時間相關(guān)聯(lián)的預(yù)測資源需求的方法是（統(tǒng)計需求分析）。 390、因果圖也就是人們眾所周知的（魚骨圖）。 39引發(fā)變革的原因不包括（維持穩(wěn)定的要求） 39盈虧平衡分析的基礎(chǔ)是微觀經(jīng)濟理論中的（收益 產(chǎn)量函數(shù)和成本 產(chǎn)量函數(shù)）。 29盈虧平衡分析方法有 它的局限性，有關(guān)這個概念說法正確的是（它的局限性產(chǎn)生于構(gòu)建模型的假設(shè)）。 39盈虧平衡分析是針對廠商不同產(chǎn)量水平上的銷售量、成本和經(jīng)營利潤之間的關(guān)系進行的分析，所以又稱為（量 本 利）分析。 39影響預(yù)算控制的因素除了業(yè)務(wù)方面的因素以外，其他因素還有（員工數(shù)量、生產(chǎn)力、效率因素）。 39由于公司連續(xù) 6 個月的銷售額大幅下降，虧損嚴(yán)重，公司董事會經(jīng)會議討論后決定進行裁員。（使公司所有團隊完全融入變革）可以減輕公司員工對這個變革的抵觸情緒。 39由于激烈的競爭和技術(shù)的日新月異 ,使（不斷改進）構(gòu)成了 現(xiàn)代組織的立足之本 39由于計算機技術(shù)的影響，采購分為多種類型，在采購的類型中（全球采購）不是一般企業(yè)通常要用到的。 39由于庫存而造成的租金費用屬于與庫存相關(guān)的（存儲）成本。 由于主要團隊成員的離開導(dǎo)致公司的項目發(fā)生了變化，該項目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情是（召開團隊會議討論該變化，以及它將會或者可能對于績效、成本和時間產(chǎn)生怎樣的影響）。 400、有關(guān)所有者權(quán)益的正確算法是（所有者權(quán)益 =資產(chǎn) 負(fù)債）。 40有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調(diào) 有福共享，有難同當(dāng) ，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管 理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時間后，發(fā)現(xiàn)大家只是愿意 有福共享 ，而不愿有難同當(dāng)。在公司有難時甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。那么，造成這種狀況的根本原因是（該老板對員工激勵缺乏系統(tǒng)規(guī)劃）。 40有句話叫“防患不僅比亡羊補牢有利，而且比亡羊補牢付出的代價更小”這說明，效益與安全是（相輔相成的）。 40預(yù)算是一種財務(wù)的預(yù)測，可以用來（計劃和監(jiān)控）開支。 40員工對健康與安全也負(fù)有一定的責(zé) 任 ,下面哪一種責(zé)任他們不應(yīng)該負(fù)責(zé)（為同事的健康與安全負(fù)責(zé)） 40約翰阿戴爾把創(chuàng)造性思維過程分為幾個階段，那么這幾個階段不包括（定勢）。 40越進汽車公司未能按客戶要求進行組裝的汽車屬于（非有效庫存）。 40運用工作分解結(jié)構(gòu)法進行任務(wù)的分解首先應(yīng)該（看一下項目的各個里程碑，明確主要任務(wù)）。 40運用頭腦風(fēng)暴法的第一個步驟是（召集十個人在一個房間里開會）。最后一步應(yīng)該（事后分析它們當(dāng)中是否有真正有用的解決方法）。 40在 5W2H 改進法中，“ 2H”所表示的因素是（如何做和成本如何）。“ 5W”所表示的因素是（為什么、何事、何時、何人、何地）。 4在編制公司的預(yù)算時，由于忽略了預(yù)算編制的方法，往往會導(dǎo)致的結(jié)果是（預(yù)算編制耗時、耗力，操作成本居高不下、預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同、預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境）。 41在變革的再凍結(jié)階段變革會被（固化或穩(wěn)定下來）。 41在結(jié)構(gòu)化面試的實施過程中，建立融洽的關(guān)系階段應(yīng)該（提出一些隨意的封閉式話題，幫助應(yīng)聘者放松心情）。 41在決策的時候必須能夠預(yù)先識別和分析所遇到的風(fēng)險，這樣做的目的是（更好地規(guī)避風(fēng)險）。 41 在企業(yè)全體員工的安全培訓(xùn)中，小黃學(xué)習(xí)到保證企業(yè)的健康與安全不僅僅是管理者的事，普通員工也在健康與安全的很多方面負(fù)有一定的責(zé)任，（為同事的健康與安全負(fù)責(zé)）不是他應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 41在全面質(zhì)量管理（ TQM）的關(guān)鍵概念和主題中，有一項是“滿足內(nèi)部和外部客戶的需求和期望”，這一點實際上也是全面質(zhì)量管理的（目的）。 41在損益表項目中，計算方法正確的是（毛利 =銷售收入 銷售成本）。 41在我國，人口老齡化問題也影響了一些企業(yè)的發(fā)展，這種因素屬于外部因素中的（社會）因素。 41在下列表述中，不正確 的是（涉及項目的變化都是不好的）。 41在下列表述中，正確的是（客戶的需求是一個組織得以存在的依據(jù)）。 4在項目比較簡單的情況下 ,可以先列出工作的先后順序再設(shè)置（里程碑）后分解任務(wù) 42在項目的實施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是項目的（計劃和目標(biāo)）。 42在項目實施過程中，需要選擇一套對項目進行監(jiān)督和控制的體系。不管選擇什么樣的控制體系，這個體系最基本的作用是（強調(diào)反饋）。 42在新員工開始工作后，幫助員工發(fā)展的正確途徑不包括（不用安排時間與員工談話）。 42在選擇解決方案時，一般要考 慮到（可行性、適用性、可接受性）的標(biāo)準(zhǔn)。 42在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，與產(chǎn)量的增減變化沒有直接關(guān)系的費用被稱為（管理費用）。 42在一定的技術(shù)條件下，在生產(chǎn)過程中不斷增加一種投入要素的使用量，其它投入要素數(shù)量保持不變，最終會超過某一定點，造成總產(chǎn)量的邊際增加量（遞減），這種現(xiàn)象稱為邊際收益遞減規(guī)律。 42在一定期限內(nèi)，（收入）超出成本的部分被定義為利潤。 在一個零售企業(yè)，它具有可以自動的更新庫存，同時發(fā)出補充庫存的42新訂貨單的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是（銷售點系統(tǒng)（ POS））。 在一個組織中誰應(yīng)當(dāng)做什么 ,主要的活動、進程和過程、工作目標(biāo)、42業(yè)務(wù)描述、實施目標(biāo)、操作手冊、工作規(guī)范、組織流程表等屬于系統(tǒng)管理所涉及的事項中的（定義和文檔） 4在由于事故造成的損失當(dāng)中，一般情況下，間接損失（大于） 43在招聘人員過程中編制人員規(guī)范時 ,它的依據(jù)是（職務(wù)說明） 在做分布圖時，首先要畫出典型的 x/y 坐標(biāo)圖，然后根據(jù)觀察標(biāo)出若干點位置，從點的分布得出的結(jié)論是（愈接近于線性， x、 y 的關(guān)系愈密切 ；反之，愈疏遠(yuǎn)）。 43造成財務(wù)預(yù)算與實際結(jié)果出現(xiàn)差異的原因很多，通常不會造成這種差異的是（企業(yè)的文化）。 43造成差異的原因有很多，（公司的制度）原因通常不能夠造成實際績效與預(yù)測績效之間的差異。 43造成預(yù)算與實際結(jié)果之間的差異的原因有（價格的變化、效率低下、計劃外支出）。 43張經(jīng)理在一家外企工作，最近他打算采取一些措施提高公司的成本效率，他可以采取的措施不包括（調(diào)查市場需求）。 43張經(jīng)理正在負(fù)責(zé)一個項目，為確保項目按照計劃進行，他要處理所有偏離原來計劃的問題，那么張經(jīng)理所處的階段 屬于項目管理的（監(jiān)督與控制）階段。 43張經(jīng)理作為某項目的團隊經(jīng)理，要對項目進行初步的成本分析，他需要做到（估計需要多長時間）。 43張經(jīng)理作為一名面試官，在面試過程中不需要盡力避免的問題是（應(yīng)聘者的談話占到 70%）。 4張總打算為公司項目的開展制定一個計劃，不屬于制定項目計劃應(yīng)該遵循的步驟的是（將整理好的項目計劃與客戶溝通）。 44張總是一家外企的管理者，他在工作中經(jīng)常會遇到的問題是（①人的問題 ②工作流程的問題④人與工作流程的問題 ⑤管理者本身的問題）。 44張總作為一家公司的行政 總裁，在進行變革時想要獲得支持和參與，不合適的做法是（領(lǐng)導(dǎo)施加壓力，強制實施變革）。 44張總作為一名人力資源部經(jīng)理，他在設(shè)計就職導(dǎo)向安排的時候應(yīng)注意讓新員工盡快開始工作和（一次性不要覆蓋太大范圍）。 直接損失。 43在運用 SWOT 分析法時，分析一個團隊所面臨的機會和威脅的角度是（①資金②組織戰(zhàn)略④競爭對手）。 44針對團隊或個人的關(guān)于工作的時間安排是（工作）調(diào)度。 44針對需要解決的問題，對引發(fā)問題的原因進行分類，分析有哪些原因可以引發(fā)此類問題，進而分析研究引發(fā)問題的根本原因。這種方法是指（魚骨圖）。 44支出（成本）有三種形式，資本支出是指（具有持久價值）的成本 44質(zhì)量管理的發(fā) 展經(jīng)過三個階段，其中不包括（質(zhì)量預(yù)防階段）。 44質(zhì)量例會是從（日本）興起的質(zhì)量管理方法 44中美史克從含 PPA 的康泰克到新的不含 PPA 的康泰克的出現(xiàn)只用了 10 個月的時間，而且在損失巨大利益的前提下，中美史克沒有讓一個工人下崗，新康泰克的銷售一上市就取得了好的業(yè)績。這說明該企業(yè)在企業(yè)變革的過程中，處理最好的是（員工的士氣）方面。 450、重點放在人身、設(shè)備、運輸?shù)炔话踩袨楹筒话踩珷顟B(tài)方面的是（車間）安全檢查表。 45周總對畢業(yè)于同一大學(xué)的小王和小李不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度很不滿意，這所大學(xué)給周總留下 了很不好的印象。辭退二人后，周總在面試應(yīng)聘者時，總是下意識地排斥該所大學(xué)的學(xué)生，認(rèn)為他們的整體素質(zhì)不高。這種情況屬于（邏輯錯誤）。 45周總以前對某大學(xué)學(xué)生印象不好 ,所在面試時候 ,認(rèn)為學(xué)生都是這樣 ,這情況屬于（暈輪效應(yīng)） . 45周總作為一名鐵礦企業(yè)的負(fù)責(zé)人，（自然災(zāi)害）不是他在工作中應(yīng)負(fù)的健康與安全責(zé)任。 45屬于財務(wù)費用的項目是（利息凈支出、匯兌凈損失、銀行手續(xù)費）。 45屬于漸進式變革的是（隨著人們對生活質(zhì)量的要求越來越高，企業(yè)必須注重于提高產(chǎn)品質(zhì)量）。 45屬于項目報告中簡介的內(nèi) 容是（項目的背景：如何提議的、為什么提出該項目、誰參與了該項目等）。 45屬于項目生命周期的五個階段的是（項目啟動、項目收尾、項目監(jiān)督和控制）。 45屬于引發(fā)組織變革的內(nèi)部因素的是（團隊成員方面）。 45屬于影響變革力量中的驅(qū)動力量的是（人們認(rèn)可變革）。 460、撰寫項目總結(jié)報告屬于項目生命周期中的（項目收尾）階段。 46資本經(jīng)濟依靠債務(wù)存在 ,在一些情況下借債是有利的 ,但也會產(chǎn)生其他的問題 ,在繁榮時期借債是廉價的 ,能促進發(fā)展但如果借太多的錢會造成（投資失控和通貨膨脹） 46資產(chǎn)按照流動 性來分，可分為（流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)）。 46資產(chǎn)的本質(zhì)特征是（能夠給企業(yè)帶來未來的經(jīng)濟效益）。 46資產(chǎn)負(fù)債表的主要項目不包括（營業(yè)收入）。 46資源管理包括三個階段，其中不包括（控制）階段。 46資源是實現(xiàn)公司目標(biāo)的（手段）。 46總結(jié)項目、進行反饋的方法和途徑是（項目報告）。 46組織的客戶分為內(nèi)部客戶和外部客戶，屬于組織的外部客戶的是（股權(quán)持有者）。 46組織的生存依賴于它們的客戶，因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和未來的需求，并能滿足客戶的需求，且極力設(shè)法超越客戶的期望，這種質(zhì)量管理 原則是（以客戶為中心）。 470、組織中會出現(xiàn)各種不同的問題，一般來講，這些問題的類型主要可以從（問題的長期 /短期、問題的大 /小、問題的急迫性 /重要性）方面進行分析。 47最近，晨日公司要開展一個新項目，該項目負(fù)責(zé)人對項目進行初步的成本分析時，需要做到（估計需要多少設(shè)備和設(shè)）。 47最近，某公司的成本效率比較低，該公司負(fù)責(zé)人打算采取一些措施提高成本效率，他可以采取的措施不包括（擴編人員）。 47最容易執(zhí)行的采購系統(tǒng)是（定期采購相同的量）的系統(tǒng)。 作出決策以后，還需要執(zhí)行決策，然后評估其效果 。關(guān)于決策的執(zhí)行和評估，說法不正確的是（如果決策的實施效果沒有預(yù)期的效果好，就應(yīng)該馬上放棄）。 47做出決策時 ,選擇方案是依據(jù)（ FSA標(biāo)準(zhǔn)） 47 某企業(yè)擬購置一套大型設(shè)備，甲、乙、丙三個供應(yīng)商的報價相同，設(shè)備性能也一樣，只是使用過程中需要的維修費不同，預(yù)計情況如下表： 供應(yīng)商 甲 乙 丙 設(shè)備每年維修費 (萬元 ) 40 10 30 20 50 10 發(fā)生的可能性 (%) 40 60 40 60 30 70 根據(jù)以上數(shù)據(jù)， 該 企業(yè)應(yīng)購買供應(yīng)商 （ 甲或丙 ） 的設(shè)備 。