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區(qū)域市場有效管理手冊-資料下載頁

2024-12-16 06:10本頁面

【導讀】{ "error_code": 17, "error_msg": "Open api daily request limit reached" }

  

【正文】 商和最終消費者銷售。 ” ● 網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好 常聽某某人說, “我的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面很廣,連偏僻的鄉(xiāng)村小店都有我的貨。 ”言語之間頗感自豪。面廣是喜是憂姑且不論,有幾個問題倒是需要好好思量一下: ① 廠家有 沒有足夠的資源、足夠的能力去關(guān)注每一個結(jié)點的運做?要知道,建設(shè)和維持網(wǎng)絡(luò)運做的費用是相當高的; ② 是廠家自建網(wǎng)絡(luò),還是借助中間商的網(wǎng)絡(luò)?其結(jié)果大不一樣,后者的可靠性要遠遠遜于前者; ③ 渠道管理水平是否跟得上? ④ 單純追求覆蓋面,必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié),競爭者若集中優(yōu)勢兵力,大舉入侵,是否有縫合之術(shù)? 特別需要提醒的是,覆蓋面廣是好事,但需要精耕細作,不斷整合。 ● 中間商實力越大越好 “大樹底下好乘涼 ”,這是很多廠家的想法。但事實上,中間商實力越大,經(jīng)銷條件越苛刻,跟廠家的討 價還價能力也越強,廠家就越不容易掌握渠道決策權(quán)。 ① 實力強大的中間商可能會同時經(jīng)銷競爭對手的同類產(chǎn)品,以此作為討價還價的籌碼; ② 實力強大的中間商不會投入很大精力去銷售一個名不見經(jīng)傳的品牌; ③ 廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。 廠家固然可以可以借助中間商的知名度,迅速進入市場,打開銷路,但由于實力的不對等,受制在所難免。渠道控制力是渠道成員爭奪的焦點,弱小企業(yè)若選擇了大中間商,勢必會失去渠道控制權(quán)。 ● 選好中間商,就高枕無憂了 很多廠家認為,只要經(jīng)銷商選擇對了,產(chǎn)品就 一定會熱銷,廠家不用再操心銷售問題了,坐等收錢就行了。這是一種很要命的錯誤! ① 中間商的選擇,只是 “萬里長征 ”走完了第一步; ② 產(chǎn)品熱銷不是中間商個人所能支配的; ③ “有奶便是娘 ”是絕大多數(shù)中間商的行事準則,廠家要承擔監(jiān)控渠道運作、及時清理變節(jié)分子、保證渠道清潔的重要責任; ④ 對于 “偷懶 ”的經(jīng)銷商,廠家要經(jīng)常督促,提高其銷貨的積極性; ⑤ 技術(shù)指導、售后服務(wù)是絕對必要的。 更要命的是,過多地依賴外力,久而久之,會使廠家自身的銷售能力下降,喪失對市場變化的敏感性,淪落為 “低能 兒 ”,成為 “被監(jiān)護者 ”! ● 渠道合作只是權(quán)宜之計 “合作要比不合作好 ”,在這一點上倒是沒有太大的分歧。分歧主要在于:渠道合作是權(quán)宜之計,還是百年大計?很多企業(yè)的老總認為,合作只是一種利用關(guān)系而已,用則合,不用則分。維持長久的合作關(guān)系是不可能也是不劃算的。事實卻并非如此: ① 市場經(jīng)濟是合作經(jīng)濟,誰要是將堂吉柯德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現(xiàn)實中來,那結(jié)果可就慘了; ② “十年樹木,百年樹人 ”,只有長期進行投資才會有豐厚的回報; ③ 與值得信賴的朋友為伍,可以節(jié)約防范、監(jiān)督成本,安 心去做自己該做的事。 ● 渠道沖突百害而無一利,應(yīng)該根除 正確的說法應(yīng)該是,渠道沖突有惡性與良性之分,不可一概而論;沖突永遠根除不了,只能轉(zhuǎn)化或化解。 良性沖突,如竄貨、低價傾銷、挾貨款以要挾、假冒偽劣等,對渠道的破壞自不待言;但良性沖突卻可以成為改善渠道運作效率的催化劑。 如:兩家經(jīng)銷商共同經(jīng)銷同一廠家的產(chǎn)品,由于經(jīng)銷能力的差異,出現(xiàn)了一冷一熱的情況,所形成的沖突就屬于良性沖突,它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。 舊的矛盾解決了,還回有新的矛盾產(chǎn)生,永無止境。企業(yè)應(yīng)采取 積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解沖突,例如發(fā)現(xiàn)某區(qū)域市場渠道寬度過大,經(jīng)銷商數(shù)目過多,形成惡性競爭,廠家可考慮適當減少經(jīng)銷商的人數(shù)。 ● 渠道政策越優(yōu)惠越好 持這種觀點的人認為,如果不給經(jīng)銷商一些好處,他們就不會賣力推銷自己的產(chǎn)品,政策越優(yōu)惠,積極性就越高。這純屬一相情愿!廠家若果真以此為準則指定渠道政策,等待他們的很可能是一種十分尷尬的結(jié)果:肉包子打狗,不但包子沒了,狗還會偷著樂。 “利 ”是渠道黏合劑,無利的事情誰也不會去干,但是不是利多了,經(jīng)銷商就會很賣力地去銷貨呢?個中原因在于: ① 產(chǎn)品 不好,利給得再多也是白費事兒;好產(chǎn)品,即使利潤很薄,照樣趨之若騖,為什么?經(jīng)銷名牌產(chǎn)品,本身就是一種很好的宣傳; ② 利給得多,到了某些心術(shù)不正的人手中,反而會成為要挾廠家的資本,逼得你只能不斷地往里面填錢,連個響聲都沒有; ③ 經(jīng)銷商經(jīng)銷某一產(chǎn)品,除了考慮收益以外,也要評估風險,看是不是值得做。其實,經(jīng)銷商更看中廠家實力。 ●渠道建成之后,至少能管幾年 事實上,在這個瞬息萬變的社會里,誰還敢說這樣的話?!再怎么完善的網(wǎng)絡(luò),也絕對不可能管幾年!這是因為企業(yè)所面臨的不確定因素著實太多了,技 術(shù)、產(chǎn)品、市場競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力、消費者的口味等等。忽視了哪一個因素,都將給企業(yè)帶來無法估量的損失。 不變是相對的,變才是絕對的,企業(yè)當家人一定要有這種意識。丟掉幻想,多想想危機,及早打算,多準備幾條精囊妙計。 2)渠道設(shè)計與開發(fā)的九項原則 “只有正確的思想,才會產(chǎn)生正確的行動 ”,企業(yè)若想憑借渠道資源獲利,在設(shè)計與開發(fā)階段,遵循以下九項原則是絕對必要的。 ● 接近終端 抓住終端,實際上就是抓住消費者的心,知道顧客的信任度與忠誠度。所以,與自做些假大空的表面文章 哪個,不如深入下去,研究研究怎么做終端。如麥當勞確定店址的原則是: “顧客在哪里工作、生活、購物、娛樂,我們就到哪里去開餐館。 ” ● 市場覆蓋 商品只有放在想看就能看到、想買就能買到的地方,才能被想擁有它的顧客所購買。 “大面積撒網(wǎng)、廣泛布點 ”是實現(xiàn)這一目標所必須的。所以,如果中間商所擁有的分銷渠道密如蛛網(wǎng),那么他在談判的時候,絕對是有發(fā)言權(quán)的,因為那正是廠家求之若渴的。如紅桃 K生血劑是這方面的典范,他很有耐心將銷售點分布到了最偏遠的自然村。 ● 精耕細作 市場覆蓋只有與精耕細作相結(jié)合, 其價值才能體現(xiàn)出來,否則就像一張破網(wǎng),看著挺大,真要去打魚,一條魚也上不來。所以,要拋棄 “粗放經(jīng)營 ”的觀念,對分銷渠道的各個環(huán)節(jié)進行精耕細作。準確地劃分目標市場區(qū)域,對渠道中所有銷售網(wǎng)點定人、定域、定點、定線、定時、定任務(wù),實行細致化、個性化服務(wù),全面監(jiān)控市場,力爭做到 “法網(wǎng)恢恢,疏而不漏 ”。 ● 先下手為強 這一原則之所以成立,有三個基本前提: ① 一是絕大多數(shù)消費者都對 “第一視線產(chǎn)品 ”感興趣; ② 二是幾乎所有的廠家都懂得 “第一時間 ”的重要性,除非笨得不可救藥; ③ 三是壟 斷市場的市場準入條件很苛刻。 根據(jù)廠家自己的市場開發(fā)能力去規(guī)避以上幾條,即使能夠順利到達戰(zhàn)場,恐怕也是 “一而再、再而三、三而竭 ”了,一支千里奔襲的疲憊之師,怎能克敵?! “借雞生蛋 ”是條捷徑,如果具有 “迅雷不及掩耳 ”聲勢的話。 ● 利益均沾 廠家瞄準中間商,是看中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢,而中間商何嘗不是如此?貪婪固然是人的本性,但貪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步,誰還與你合作?好事共享、風險共擔,才是處理渠道關(guān)系明智的做法。日本松下公司總部會議室的墻壁上懸掛著一個條幅,上面寫著 “經(jīng) 銷商是松下的衣食父母 ”,這對那些 “前恭后倨 ”之徒是一個警醒。 ● 世上沒有解不開的疙瘩 廠家埋怨經(jīng)銷商銷貨不賣力、隨意打折、虛報業(yè)績、跨地區(qū)竄貨;經(jīng)銷商反過來埋怨廠家產(chǎn)品沒有賣點、沒有廣告支持、不促銷、利潤低、坐等收錢,等等,可以說,相互埋怨、指責在營銷活動中是家常便飯。關(guān)鍵是:廠家與商家要相互信任、相互支持、有沖突坐下來談,這是解決矛盾的基本做法。 ● 錢不能打水漂 這一原則要求廠家應(yīng)充分估計投資渠道的經(jīng)濟效益。是自建網(wǎng)絡(luò),還是利用中間商的網(wǎng)絡(luò) “借船出海 ”?是代理制,還是經(jīng)銷制?等 等,廠家應(yīng)根據(jù)實際情況,妥善選擇。 ● 爭取做渠道領(lǐng)袖 掌握渠道主動權(quán),成為渠道的主宰者,無論是廠家還是商家,都是夢寐以求的事情。至于誰能成為渠道的主導者,決定因素除了實力,還是實力。實力可能是品牌、規(guī)模、商譽、資金、經(jīng)驗等等。如西爾斯公司是美國頗具實力的大零售商,制造商向他供貨時必須作出決策:是保持自己的商標,還是使用西爾斯的商標?西爾斯公司要求所有的供貨商必須采用西爾斯的商標,否則進店免談。 ● 變則通,通則久 《孫子 虛實》篇中說: “兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之 神。 ”市場競爭,可謂瞬息萬變,成功只衷情于會變、擅變者。以往的渠道設(shè)計再怎么完滿,它都屬于過去式,沒有必要像一位垂垂老者那樣,絮絮叨叨地向行人訴說過去的輝煌。有興趣的讀者,不妨認真讀一讀因特爾總裁格羅夫的 “懼者生存 ”思想:不以小有所成就而自傲,而唯以危機而自醒。 3)尋找制約因素 渠道的設(shè)計與開發(fā)是實施渠道戰(zhàn)略的重要步驟。設(shè)計合理,開發(fā)得力,有助于企業(yè)迅速打開市場,直抵目標顧客;相反,如果對渠道的開發(fā)與設(shè)計缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃,抱著 “臨時用用,過后即扔 ”的態(tài)度去營造渠道,那么,等待廠家的恐怕是永遠也理不 清的一團亂麻。 渠道的設(shè)計與開發(fā)受諸多因素的影響,企業(yè)需準確把握。除了目標顧客以外,應(yīng)著力考慮以下幾個制約因素: ●產(chǎn)品 市場營銷意義上的產(chǎn)品,不同于一般意義上的產(chǎn)品概念: ⑥ 新產(chǎn)品:體現(xiàn)了產(chǎn)品的某種功能或使用價值,是產(chǎn)品整體概念最基本的部分; ⑦ 有形產(chǎn)品:是核心產(chǎn)品的載體,通常表現(xiàn)為產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、花色、包裝等; ⑧ 附加產(chǎn)品:產(chǎn)品的延伸價值,如免費送貨、維修等售后服務(wù)項目。 核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品及附加產(chǎn)品一起構(gòu)成了產(chǎn)品的整體概念,這對分銷渠道的設(shè)計與開發(fā)具有重大的 意義。 《區(qū)域市場》第二部份:有步驟地開發(fā)區(qū)域市場(三)(下) 產(chǎn)品與渠道設(shè)計 量度 渠道設(shè)計備要 1.單位價值 單位價值越小,路徑越長、網(wǎng)絡(luò)越密,要求布點越多,以便民為原則,中間商的作用越重要;單位價值越大,要求路徑越短,宜采取 “門對門 ”、專賣或總代理方式,要體現(xiàn) “物有所值 ”。 2.體積和重量 從節(jié)省物流成本及保存角度考慮,體積和重量越大,越應(yīng)采取短渠道策略。 3.大眾化程度 大眾化產(chǎn)品購買頻率高,應(yīng)密集布點,走便民路線;貴重大件商品,應(yīng)選擇知名度較高賣場或?qū)Yu。 4.專用程度 專用產(chǎn) 品,技術(shù)和售后服務(wù)要求高,如采取先訂貨后生產(chǎn)方式, “門對門 ”最佳;如不是,也應(yīng)選擇短路徑。至于通用性產(chǎn)品,借助于中間商的力量,效果更好。 ● 市場 渠道實際與開發(fā)主要考慮的市場因素包括:市場容量、市場密集度、市場成熟度、地理位置、顧客性質(zhì)和消費者購買習慣等。 市場與渠道設(shè)計 1.市場容量 市場容量大的區(qū)域,廣泛布點,大面積覆蓋,分銷方式多樣化。 2.市場密集度 市場密度大的區(qū)域,應(yīng)集中營銷,網(wǎng)絡(luò)要細密,以爭取市場份額為主要出 發(fā)點;分散性市場,則借助于中間商處較多。 3.市場成熟度 投入期 求快,加之自身營銷力量單薄,主要依賴中間商打開市場;進入成長期后,應(yīng)培植自己的營銷網(wǎng)絡(luò);進入成熟期后,主要依靠自己的網(wǎng)絡(luò),廣泛布點;衰退期時,應(yīng)四處撒網(wǎng),以盡快逃脫為要。 4.地理位置 發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)、城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村、中心區(qū)與郊區(qū)、文化區(qū)與商業(yè)區(qū),對渠道的要求都不同。 5.顧客性質(zhì) 一般性顧客,渠道較為復雜;專業(yè)用戶,短路徑為宜,主要在技術(shù)支持和 售后服務(wù)上。 6.購買習慣 渠道的設(shè)計要體現(xiàn) “顧客想怎么買,我們就怎么賣 ”的指導思想。 ● 競爭戰(zhàn)略 從某種意義上來說,渠道設(shè)計、開發(fā)本身就是為 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略服務(wù)的。 競爭戰(zhàn)略與渠道設(shè)計 量度 渠道設(shè)計備要 1.對抗型競爭戰(zhàn)略 采取 “你去哪兒,我就跟到哪兒 ”的思路,憑借自身實力,在肉搏戰(zhàn)中 “立萬兒 ”。與股市的 “高風險、高收益 ”道理相似,該戰(zhàn)略要求密切關(guān)注競爭對手動向。 2.共生型競爭戰(zhàn)略 同樣采取 “你去哪兒,我就跟到哪兒 ”的思路,但卻不以擊倒競爭對手為目標,相反可能經(jīng)營同類產(chǎn)品供顧客選擇或經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品以求互補。 3.規(guī)避型競爭戰(zhàn)略 采取 “避實就虛 ”的手法,避開對手鋒芒,尋找市場空白點,專找別人做不了或不愿意做的市場開拓,往往成為渠道的開拓 者。 ● 制造商 制造商往往對外部環(huán)境因素比較看重,卻忽視了自身的一些特點,尤其是對自身的優(yōu)勢和劣勢缺乏清醒的認識,要么夜郎自大,盲目樂觀;要么杞人憂天,似乎世界末日就要到了。 制造商與渠道設(shè)計 量度 渠道設(shè)計備要 1.控制能力 制造商可以憑借自身實力,如品牌、知名度、商譽、財務(wù)狀況、管理水平、經(jīng)驗等,可以按照自己的意圖進行網(wǎng)絡(luò)布局,戰(zhàn)略性較強;力量單薄的制造商往往更多地依賴中間商,尤其在實力強大的中間商面前,談判能力較弱,渠道運作比較被動。 2.制造商產(chǎn)品組合 渠道布局與產(chǎn)品的種類、花 色、規(guī)格、關(guān)聯(lián)度等產(chǎn)品組合密切相關(guān),尤其是關(guān)聯(lián)度比較大的產(chǎn)品,通過相同或類似渠道經(jīng)銷,成本可大大降低。 4)網(wǎng)絡(luò)化布局 ● 學會蜘蛛的織網(wǎng)本領(lǐng) 蜘蛛是一種極其普通的昆蟲,但不要因此而小瞧 不起 它,因為它有一種其它生物很少有的本領(lǐng):勤于并善于織網(wǎng)。 ① 說它勤于織網(wǎng),是因為它對織網(wǎng)投入了很大熱情,不存任何僥幸之心
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