【導(dǎo)讀】某市城建檔案管理辦公室每天上午8點(diǎn)上班。員工有一個主任、兩個秘書、兩個打字員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責(zé)任，該辦公室一直運(yùn)轉(zhuǎn)平。大約從去年開始，主任注意到打字員和檔案管理員之間的爭執(zhí)起來越多。討論這些爭執(zhí)時，可以確定是由于對崗位職責(zé)的誤解所引起的。多的空閑時間處理私事和進(jìn)行社交，因此表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿。經(jīng)常加班，做那些他們認(rèn)為檔案管理員很容易承擔(dān)起來的工作。承擔(dān)任何額外的工作，因?yàn)樗麄兊男剿疀]有反映這些額外的工作。這個辦公室中的每一個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，在那以后，由。于計算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當(dāng)大的變化。主任以前曾召開全體員工會議討論辦公室出現(xiàn)的問題，然而，這幾個月以來。如根據(jù)工作的變化情況及時進(jìn)行更新工作說明書等。黛安娜.波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項(xiàng)人事安排。析方法，科學(xué)地確定公司的人力資源需求。

　　

【正文】 建議 2分，共 8分。 （ 1） 績效評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)?？冃гu估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循 SAMART原則。 （ 2）績效評估中應(yīng)加強(qiáng)對考評者的監(jiān)督。避免考評主題單一。 （ 3）溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)。 （ 4）績效評估需要不斷的總結(jié)。 （ 18） 背景描述： 在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才 流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費(fèi)很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務(wù)；工作角色；上級與同事；工資與福利；個人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。 但是，有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且 ，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。 問題： “提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？”，談?wù)勀鷮煞N不同意見的看法。（ 12分） 對于那些對于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議？（ 8） 參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)： “提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？” 27 我們認(rèn)為上述兩種說法都有道理。 從肯定方面說，員工滿意度是績效的一個方面，滿意度高的員工會最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績效。 員工滿意度還會通過影響組織氣氛影響團(tuán)隊工作績效。此外，發(fā)現(xiàn)問題等于解決 問題的一半。員工滿意度調(diào)查能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題。（ 4分） 從否定方面說： 滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。 滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進(jìn)”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿。（ 4分） 能否通過提高員工滿意度來提高企業(yè)的績效，取決于相應(yīng)的配套措施。（ 4分） 對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，你能給他們哪些建議？ 對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人建議： （ 1）要具 體分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的具體情況適度進(jìn)行滿意度調(diào)查； （ 2）員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。 （ 3）員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，處理不好，會導(dǎo)致更大的不滿。 （ 4）公司要做好準(zhǔn)備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動，而不是只停留在調(diào)查上。 （ 5）滿意度調(diào)查表設(shè)計要合理。 （答對每一要點(diǎn)得 2分，最高 8分） （ 19） 背景描述： H 先生是一家私營企業(yè)的基層主管，在年終考評時， H 先生的上司同他談話，上司對 H先生的表現(xiàn)總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善 的地方， H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點(diǎn)。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時 H先生感覺不錯。但是，當(dāng)他拿到上司給他的年終考評書面報告時， H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西。相反，他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。 H先生無法接受這樣的結(jié)果。書面考評報告是要長期存檔的，對 H先生今后在公司的工作影響很大， H先生非?？鄲?。 問題： H先生的績效考評有哪些的問題？ 對 H先生所在公司提出改進(jìn)績效考評的建議。 28 參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)： H先生的績效考評 有哪些問題？（ 8分） H 先生在他的績效考評中遇到的問題是他的主管同他面談的內(nèi)容基本與他的績效考評書面報告不一致。（ 4分）導(dǎo)致這種問題可能有兩種情況：一是 H 先生的表現(xiàn)還可以，他的主管同他面談的內(nèi)容基本上反映了 H 先生的實(shí)際情況，而他的績效考評書面報告有問題。原因可能是：欠缺評估技巧；評估人存在個人偏見；考評標(biāo)準(zhǔn)偏嚴(yán)；不了解情況等。這些是績效考評系統(tǒng)本身有問題。（ 2 分）另一種情況通常是他的上司的責(zé)任。他的上司沒有把 H先生的問題、缺點(diǎn)談清楚。（ 2分） 對 H先生所在公司提出改進(jìn)績效考評的建議。（ 12分） 否 （ 1）改善績效考評系統(tǒng)?？冃Э荚u同人力資源管理的其他方面（例如：薪酬、晉升、培訓(xùn)開發(fā)等）有密切的關(guān)聯(lián)，在設(shè)計和實(shí)施績效考評系統(tǒng)時必須有全局的觀點(diǎn)，把各種相關(guān)的管理問題統(tǒng)統(tǒng)考慮進(jìn)來。 （ 2）加強(qiáng)對直線經(jīng)理的考評技巧的培訓(xùn)，所有的考評者必須認(rèn)識清楚，考評的目的是為了提高員工的績效進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力等，不是為了考評而考評，更不是為了別的目的。 （ 3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通。 （ 20） 背景描述： F 公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其 27個分部在 5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn) 300 多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要 檢查各個業(yè)務(wù)部的財務(wù)績效。每年年底，對實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財務(wù)績效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務(wù)業(yè)績。 進(jìn)入上世紀(jì) 90 年代后， F 公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機(jī)會。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。 F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。 1992年初， F公司組織了一 個工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)， 29 在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進(jìn)行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。 公司選定了四個評價維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了 6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計分卡中的 15個至 20個評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。 循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個分部對循環(huán)周期進(jìn)行評估的例子。 對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。 而對于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨 水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。 在鋰廠，設(shè)計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達(dá)到了 60%到 70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計分卡，并將這個指標(biāo)納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從 70%提高到 80%甚至 90%。 在實(shí)施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨 率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方?，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進(jìn)行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。 F公司完成平衡計分卡的過程花費(fèi)了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功， F公司已在它所有的 27個分部中實(shí)行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個 新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務(wù)績效和長期發(fā)展機(jī)會之間取得平衡。 30 過去， F公司有兩個部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。 問題： 平衡計分卡評估的四個方面指標(biāo)有哪些？（ 8分） F公司將平衡計分卡方法運(yùn)用到績效管理中為什 么會成功？（ 12分） 參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)： 平衡計分卡評估的四個方面指標(biāo)有哪些？ （ 8 分，每小點(diǎn) 2分） （ 1）財務(wù)方面。平衡計分卡的財務(wù)績效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。 （ 2）客戶方面。平衡計分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。 （ 3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所 重視的是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。 （ 4）學(xué)習(xí)和成長方面。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。 F公司將平衡計分卡方法運(yùn)用到績效管理中為什么會成功？（ 12分，每要點(diǎn) 3分） （ 1）與 公司戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，每位員工都清楚了解公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法 （ 2）針對不同業(yè)務(wù)部門設(shè)計不同關(guān)鍵績效指標(biāo)； （ 3）能夠平衡短期與長期； 31 （ 4）戰(zhàn)略開發(fā)與財務(wù)控制相結(jié)合等。 （ 21） 背景材料 1 績效管理中，末位淘汰法的特點(diǎn)是基于總體表現(xiàn)，特別適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運(yùn)用必須有適應(yīng)的組織文化相對應(yīng)。韋爾奇在 GE 率先推行末位淘汰制是基于80年代初的 GE一片暮氣沉沉，思維僵化，公司論資排輩現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重的背景。韋爾奇進(jìn)行了大刀闊斧的改革，并砍掉了當(dāng)時引以為傲的電視事業(yè)部。通過末位淘 汰法的實(shí)施，收到了減掉公司“脂肪” —— 裁汰冗員，“洗腦” —— 更新理念的良好效果，體現(xiàn)了 GE的靈魂 ——創(chuàng)新精神，最終使 GE重新煥發(fā)了生機(jī)。 背景材料 2 某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工 200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的 10％解雇。對此辦法，公司老板拿不定主意，不知道該不該采用。 老板覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了 ，實(shí)在很難從中評出最差的 10％出來。如果強(qiáng)制劃分 10％出來，老板也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是， A君的人力資源管