【導(dǎo)讀】分銷渠道系統(tǒng)是國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組合中的重要。力的各類中間商組織；企業(yè)價(jià)格策略的實(shí)施取決于它是否利用大型。的、高質(zhì)量的經(jīng)銷商；推銷和廣告決策則取決于對(duì)分銷渠道組織的。產(chǎn)品從制造商那里生產(chǎn)出來，到流入國(guó)外目。次業(yè)務(wù)性轉(zhuǎn)手，包括產(chǎn)品實(shí)體的位移。業(yè)務(wù)性的交易、實(shí)體性的轉(zhuǎn)移，都借助于分。銷渠道--不同類型的中間商或分支機(jī)構(gòu)完成?？椈騿挝坏目偡Q。統(tǒng)中處于不同的環(huán)節(jié)，擔(dān)負(fù)不同的職能，在相互聯(lián)系中又交互發(fā)生作用。手，但容易被模仿。創(chuàng)造出更為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。分銷渠道是指企業(yè)內(nèi)部和外部代理商或。分銷渠道是指當(dāng)產(chǎn)品由生產(chǎn)者向最終消。移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑。分銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、分配和消。轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。有的強(qiáng)調(diào)渠道構(gòu)成的全體成員，有的強(qiáng)。商品所有權(quán)在國(guó)際市場(chǎng)上的轉(zhuǎn)移；購(gòu)買者的整個(gè)分銷渠道及其影響因素。企業(yè)必須在銷售量和成本之間進(jìn)行選擇。全致力于本公司產(chǎn)品，并受過良好的訓(xùn)練，富有進(jìn)取性，有可能擴(kuò)大銷售量。度的控制，但會(huì)增加成本。

　　

【正文】 經(jīng)營(yíng)條件 中間商應(yīng)有一定設(shè)施 。 如有一定的運(yùn)輸 、 儲(chǔ)存 、 加工 、 包裝和服務(wù)條件 、 滿足生產(chǎn)企業(yè)的有關(guān)要求 。 有利于商品實(shí)體流通 。 財(cái)務(wù)狀況較好 。 有一定的資金實(shí)力 ， 能在資金上與生產(chǎn)企業(yè)融通 。 能及時(shí)付款 ， 不使生產(chǎn)企業(yè)在資金上過多地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 。 International Marketing ‘’ 第二節(jié) 國(guó)際中間商 4. 經(jīng)營(yíng)能力與特點(diǎn) 有較健全的銷售網(wǎng)點(diǎn) ， 較強(qiáng)的銷售能力 ，較強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力 。 這直接關(guān)系到企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率 。 中間商可能提供的售前售后服務(wù)能力 。 如果企業(yè)銷售工業(yè)品 ， 必然要求中間商具有較強(qiáng)的售前售后服務(wù)能力 。 International Marketing ‘’ 第二節(jié) 國(guó)際中間商 經(jīng)營(yíng)作風(fēng)正派 ， 信譽(yù)好 。 中間商的經(jīng)歷 、 客戶反映 、 合同執(zhí)行情況等 。選擇作風(fēng)正派 、 信譽(yù)好的中間商有助于樹立企業(yè)的形象和與社會(huì)公眾建立良好的公共關(guān)系 。 中間商有較健全的銷售網(wǎng)點(diǎn) ， 較強(qiáng)的銷售能力 ，較強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力 。 這直接關(guān)系到企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率 。 International Marketing ‘’ 第二節(jié) 國(guó)際中間商 6． 合作態(tài)度 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 國(guó)際企業(yè)選擇了適宜的中間商后 ， 要對(duì)所選擇的中間商加以鼓勵(lì) 、 支持和評(píng)估 。還要調(diào)整其渠道方案以適應(yīng)變化的環(huán)境 。 一 ． 支持國(guó)際中間商 教材中給出了幾個(gè)方面： 開展促銷活動(dòng) 、 資金支持 、 管理支持 、 提供情報(bào)等四個(gè)方面 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 企業(yè)選定中間商并與其簽訂分銷協(xié)議之后 ，還必須經(jīng)常進(jìn)行鼓勵(lì) ， 使中間商盡力盡責(zé) ，通?？刹扇∪N形式 : ? 合作 ? 合伙 ? 分銷規(guī)劃 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 1． 合作 。 制造商可依靠某些權(quán)力來贏得中間商的合作 。 這種權(quán)力本身就是一種激勵(lì)機(jī)制 ， 包括 ? (1)脅迫權(quán) ? (2)付酬權(quán) ? (3)法定權(quán) ? (4)專家權(quán) ? (5)聲譽(yù)權(quán) International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 (1)脅迫權(quán) : 這是指制造商在中間商沒有很好合作時(shí) ， 可威脅要采取減少中間商的利潤(rùn) 、 推遲交貨 、 中止關(guān)系等措施 。 在中間商對(duì)制造商依賴程度較高的條件下 ， 脅迫權(quán)的影響是很大的 ， 但這一權(quán)力的局限性是制造商根本不關(guān)心中間商的需要 。 短期來看效力很強(qiáng) ， 長(zhǎng)遠(yuǎn)看影響力很弱 。 International Marketing 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 (2)付酬權(quán) 。 這是制造商給予中間商額外報(bào)酬的權(quán)力 ， 如提供高利潤(rùn) 、 額外獎(jiǎng)金 、 廣告津貼等 ，是直接的利益激勵(lì) 。 (3)法定權(quán) 。 這是制造商憑借行政關(guān)系和經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系要求中間商執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù) ， 制造商作為法定的領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)要求中間商承擔(dān)相應(yīng)義務(wù) 。 如豐田公司有權(quán)要求它的特許經(jīng)銷商保有一定的存貨水平 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 (4)專家權(quán) 。 這是指制造商憑借其特有的技術(shù)能力來領(lǐng)導(dǎo)中間商 ， 或向中間商推銷員給予專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)的能力 ， 倘若中間商不從制造商那里得到這方面的幫助 ， 其經(jīng)營(yíng)就很難成功 。 制造商可通過不斷開發(fā)新的專業(yè)知識(shí)來吸引中間商與之合作 。 (5)聲譽(yù)權(quán) 。 這是指中間商對(duì)制造商有很高的敬意 ， 希望成為其渠道成員并按制造商的要求經(jīng)銷商品 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 1． 合作： 如 IBM、 麥當(dāng)勞等大公司在中間商中就享有很高的市場(chǎng)聲譽(yù) 。 上述幾項(xiàng)權(quán)力都是對(duì)中間商約一種激勵(lì) . 一般情況下 ， 制造商應(yīng)避免使用脅迫權(quán) ，盡量多使用其他幾種權(quán)力 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 1． 合作： 除來自權(quán)力的激勵(lì)外 ， 制造商若想與中間商建立起良好的合作關(guān)系 ， 必須對(duì)中間商表現(xiàn)出較強(qiáng)的信任感； 高質(zhì)量的產(chǎn)品 、 及時(shí)的交貨 、 技術(shù)咨詢和促銷支持能贏得中間商的信賴 ， 樹立起企業(yè)信守承諾的良好形象 。 International Marketing 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 1． 合作： 案例 :大宇公司實(shí)行一項(xiàng)計(jì)劃 ， 由 20名分銷商經(jīng)理和 20名公司內(nèi)部部門經(jīng)理每年參加一周的研討會(huì) 。 杜邦公司建立了一個(gè)分銷商市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向的委員會(huì) ， 定期討論問題和發(fā)展趨勢(shì) ， 公司下屬的化工染料企業(yè)從不印刷小批量產(chǎn)品的價(jià)目單 ，以顯示企業(yè)分銷部門不與分銷商爭(zhēng)奪客戶 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 2． 合伙 。 盡管制造商可通過各種方法努力尋求與中間商的合作 ， 但兩者間的沖突也是難以避免的 。 在以往的制造商與中間商關(guān)系中 ， 制造商多居于主動(dòng)地位 ， 可行使各種權(quán)力激勵(lì)中間商與之合作 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 2． 合伙 。 隨著近些年來大型批發(fā) 、 零售商的成長(zhǎng)及其采購(gòu)能力的增強(qiáng) ， 中間商與制造商相抗衡的能力越來越強(qiáng) ， 權(quán)力的天平開始向中間商一邊偏移 ， 使渠道沖突的可能性大為增加 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 2． 合伙 。 引起渠道沖突的主要原因是雙方目標(biāo)不同 。 案例： 一家制造商希望通過低價(jià)政策獲得高速增長(zhǎng) ， 而零售商則追求的是在短期內(nèi)以高價(jià)獲取高利潤(rùn) 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 2． 合伙 。 沖突還可以來自于不同的權(quán)力 ， 案例： IBM利用自己的推銷員把微機(jī)銷售給大型用戶 ， 同時(shí)它的特許經(jīng)銷商也在努力向大客戶推銷 ， 當(dāng)兩條渠道為同一細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)時(shí) ， 渠道沖突就會(huì)發(fā)生 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 2． 合伙 。 沖突也可能是因?yàn)殡p方對(duì)經(jīng)濟(jì)預(yù)期的不同 。 比如制造商預(yù)測(cè)近期市場(chǎng)需求旺盛 ， 希望中間商大量進(jìn)貨 ， 但中間商對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的分析并不樂觀 。 解決雙方矛盾的較好辦法是確立共同的渠道目標(biāo) 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 2． 合伙 。 當(dāng)有關(guān)市場(chǎng)法規(guī)有了改變 ， 消費(fèi)者需求發(fā)生變化 ， 或者出現(xiàn)了更強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于時(shí) ， 制造商和中間商都希望以緊密合作的方式戰(zhàn)勝來自渠道外部的威脅 。 這時(shí)雙方都會(huì)意識(shí)到 生存 、 市場(chǎng)份額 、 消費(fèi)者滿意程度這些關(guān)系到雙方利益的共同目標(biāo)的價(jià)值 ， 促使制造商和中間商把合作關(guān)系推向更深層次的合伙關(guān)系 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 2． 合伙： 合伙關(guān)系中雙方利益更緊密： 如制造商可將大型零售連鎖店視為有特殊需要的渠道伙伴 ， 提供其有利可圖的暢銷商品 ， 設(shè)計(jì)更符合其進(jìn)貨需要的包裝并盡量降低成本； 同時(shí)滿足連鎖商高質(zhì)量服務(wù)需求：準(zhǔn)點(diǎn)運(yùn)輸 、 減少在途時(shí)間 、 緊急運(yùn)送 、 提供產(chǎn)品目錄和購(gòu)買建議 、 簡(jiǎn)化訂貨付款流程等 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 2． 合伙： 案例： 潔齒用品供應(yīng)企業(yè)并不是直接把 35％ 的傭金一次付給分銷商 ， 而是完成基本銷售任務(wù)付 20％ ， 保持 60天的存貨水平付 5%， 按時(shí)付款再付 5％ ， 提供消費(fèi)者購(gòu)買信息再付 5％ 。 使分銷商充分意識(shí)到供應(yīng)商在市場(chǎng)份額 、 庫(kù)存水平 、 市場(chǎng)開發(fā) 、 尋找客戶及提供市場(chǎng)信息等方面部需要它們的充分合作 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 案例： 美國(guó)林肯電氣公司曾推出一項(xiàng)計(jì)劃 ， 林肯公司和分銷商共同書面擔(dān)保大批量購(gòu)買林肯產(chǎn)品的客戶可以在一年內(nèi)降低生產(chǎn)成本 l0％ 。 一年之中林肯公司和分銷商都派員去客戶幫助實(shí)現(xiàn)這一承諾 ， 如果一年后諾言沒有兌現(xiàn) ， 客戶將得到一大筆還款 ， 由林肯電氣公司付其中的 70％ ， 分銷商負(fù)擔(dān) 30％ 。 這樣 ， 企業(yè)和分銷商就自然結(jié)成了同舟共濟(jì)的經(jīng)營(yíng)伙伴 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 3． 分銷規(guī)劃： 分銷規(guī)劃是以協(xié)議形式把制造商的需要與中間商的需要結(jié)合起來 ， 建立有計(jì)劃 、 專業(yè)化管理的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng) 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 3． 分銷規(guī)劃： 制造商在公司內(nèi)部設(shè)立專職部門 ，在充分考慮中間商需要 ， 與中間商一起制定交易目標(biāo)與計(jì)劃 、 確定存貨水平 、 探討商品陳列方式和廣告促銷計(jì)劃 。 改變中間商以往認(rèn)為它們是站在購(gòu)買者一邊與制造商討價(jià)還價(jià)的傳統(tǒng)觀念 ， 使中間商認(rèn)識(shí)到自己是與制造商結(jié)為一體的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的一個(gè)組成部分 。 “ 關(guān)系市場(chǎng)營(yíng)銷 ” 在這里得到充分體現(xiàn) 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 3． 分銷規(guī)劃： 案例： 寶潔為了培養(yǎng)它與日本經(jīng)銷商的密切關(guān)系 ， 建立了大客戶分銷規(guī)劃 ， 覆蓋了從公司總部到與批發(fā)商有直接聯(lián)系的零售商等各類客戶 。 為了保持批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的合理化 ， 寶潔精心挑選了50個(gè)批發(fā)商 ， 并給予地區(qū)優(yōu)先權(quán) ， 強(qiáng)化寶潔和批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 ， 擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面 。 公司另選 100家各類中間商 ， 保持著較松散的銷售聯(lián)系 。 這樣寶潔公司在日本市場(chǎng)上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開了勢(shì)均力敵的抗衡 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 二 ． 評(píng)估國(guó)際中間商 1． 評(píng)估步驟 2． 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 3． 評(píng)估方法 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 二 ． 評(píng)估國(guó)際中間商 制造商除了必須給渠道成員以激勵(lì)外 ， 還必須定期評(píng)估渠道成員的績(jī)效 。 這種評(píng)價(jià)表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 一是對(duì)分銷渠道模式進(jìn)行評(píng)估； 二是對(duì)具體的中間商客戶進(jìn)行評(píng)估 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 二 ． 評(píng)估國(guó)際中間商 對(duì)分銷渠道模式的評(píng)估之所以必要 ， 是因?yàn)楝F(xiàn)有分銷渠道將隨著時(shí)間的推移而變得不合時(shí)宜 ，現(xiàn)有分銷系統(tǒng)與能滿足消費(fèi)者需要的理想分銷系統(tǒng)之間會(huì)出現(xiàn)鴻溝 。 案例： 由于越來越多的婦女參加工作 ， 雅芳公司引以為自豪的上門推銷方式也要有所改變；IBM的地區(qū)特許分銷系統(tǒng)也要隨微機(jī)價(jià)格的持續(xù)下跌而有所調(diào)整 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 二 ． 評(píng)估國(guó)際中間商 對(duì)分銷渠道模式的評(píng)估 ， 首先應(yīng)在沒有任何限制的條件下 ， 根據(jù)消費(fèi)者理想的產(chǎn)品組合特點(diǎn) 、購(gòu)買方便程度 、 購(gòu)物等待時(shí)間等因素來確定消費(fèi)者需要的渠道服務(wù)水平 。 在消費(fèi)者理想渠道模式的基礎(chǔ)上 ， 結(jié)合制造商自身特點(diǎn)來確定可能性較大的現(xiàn)實(shí)分銷系統(tǒng) 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 二 ． 評(píng)估國(guó)際中間商 將現(xiàn)有渠道模式與可能提供的渠道模式和消費(fèi)者心目中的理想分銷模式加以比較 ， 三者一致當(dāng)然最好 ， 如果三者各不相同且差距很大 ， 則應(yīng)按消費(fèi)者的理想模式加以改進(jìn)； International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 二 ． 評(píng)估國(guó)際中間商 如現(xiàn)有渠道與可能提供的渠道和和理想的渠道模式之間有類似之處 ， 但有一定的距離 ， 也應(yīng)對(duì)渠道系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整 。 改進(jìn)或調(diào)整建立在評(píng)估基礎(chǔ)之上 ， 要評(píng)估： 現(xiàn)有渠道的可適應(yīng)性；評(píng)估改進(jìn)或調(diào)整渠道模式的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)估改變或調(diào)整渠道系統(tǒng)的成本 ， 并爭(zhēng)取取得一致的意見 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國(guó)際銷售渠道管理 二 ． 評(píng)估國(guó)際中間商： 渠道評(píng)估針對(duì)具體的中間商 。 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是： 銷售額完成情況 、 資信狀況 合同的履約率 、 平均存貨水平 對(duì)殘次品的處理方式 、