【導讀】分銷渠道系統(tǒng)是國際市場營銷組合中的重要。力的各類中間商組織；企業(yè)價格策略的實施取決于它是否利用大型。的、高質(zhì)量的經(jīng)銷商；推銷和廣告決策則取決于對分銷渠道組織的。產(chǎn)品從制造商那里生產(chǎn)出來，到流入國外目。次業(yè)務性轉(zhuǎn)手，包括產(chǎn)品實體的位移。業(yè)務性的交易、實體性的轉(zhuǎn)移，都借助于分。銷渠道--不同類型的中間商或分支機構(gòu)完成?？椈騿挝坏目偡Q。統(tǒng)中處于不同的環(huán)節(jié)，擔負不同的職能，在相互聯(lián)系中又交互發(fā)生作用。手，但容易被模仿。創(chuàng)造出更為持久的競爭優(yōu)勢。分銷渠道是指企業(yè)內(nèi)部和外部代理商或。分銷渠道是指當產(chǎn)品由生產(chǎn)者向最終消。移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑。分銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、分配和消。轉(zhuǎn)移到消費者手中。有的強調(diào)渠道構(gòu)成的全體成員，有的強。商品所有權(quán)在國際市場上的轉(zhuǎn)移；購買者的整個分銷渠道及其影響因素。企業(yè)必須在銷售量和成本之間進行選擇。全致力于本公司產(chǎn)品，并受過良好的訓練，富有進取性，有可能擴大銷售量。度的控制，但會增加成本。

　　

【正文】 經(jīng)營條件 中間商應有一定設施 。 如有一定的運輸 、 儲存 、 加工 、 包裝和服務條件 、 滿足生產(chǎn)企業(yè)的有關要求 。 有利于商品實體流通 。 財務狀況較好 。 有一定的資金實力 ， 能在資金上與生產(chǎn)企業(yè)融通 。 能及時付款 ， 不使生產(chǎn)企業(yè)在資金上過多地承擔風險 。 International Marketing ‘’ 第二節(jié) 國際中間商 4. 經(jīng)營能力與特點 有較健全的銷售網(wǎng)點 ， 較強的銷售能力 ，較強的市場控制能力 。 這直接關系到企業(yè)在目標市場的市場占有率和銷售增長率 。 中間商可能提供的售前售后服務能力 。 如果企業(yè)銷售工業(yè)品 ， 必然要求中間商具有較強的售前售后服務能力 。 International Marketing ‘’ 第二節(jié) 國際中間商 經(jīng)營作風正派 ， 信譽好 。 中間商的經(jīng)歷 、 客戶反映 、 合同執(zhí)行情況等 。選擇作風正派 、 信譽好的中間商有助于樹立企業(yè)的形象和與社會公眾建立良好的公共關系 。 中間商有較健全的銷售網(wǎng)點 ， 較強的銷售能力 ，較強的市場控制能力 。 這直接關系到企業(yè)在目標市場的市場占有率和銷售增長率 。 International Marketing ‘’ 第二節(jié) 國際中間商 6． 合作態(tài)度 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 國際企業(yè)選擇了適宜的中間商后 ， 要對所選擇的中間商加以鼓勵 、 支持和評估 。還要調(diào)整其渠道方案以適應變化的環(huán)境 。 一 ． 支持國際中間商 教材中給出了幾個方面： 開展促銷活動 、 資金支持 、 管理支持 、 提供情報等四個方面 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 企業(yè)選定中間商并與其簽訂分銷協(xié)議之后 ，還必須經(jīng)常進行鼓勵 ， 使中間商盡力盡責 ，通常可采取三種形式 : ? 合作 ? 合伙 ? 分銷規(guī)劃 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 1． 合作 。 制造商可依靠某些權(quán)力來贏得中間商的合作 。 這種權(quán)力本身就是一種激勵機制 ， 包括 ? (1)脅迫權(quán) ? (2)付酬權(quán) ? (3)法定權(quán) ? (4)專家權(quán) ? (5)聲譽權(quán) International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 (1)脅迫權(quán) : 這是指制造商在中間商沒有很好合作時 ， 可威脅要采取減少中間商的利潤 、 推遲交貨 、 中止關系等措施 。 在中間商對制造商依賴程度較高的條件下 ， 脅迫權(quán)的影響是很大的 ， 但這一權(quán)力的局限性是制造商根本不關心中間商的需要 。 短期來看效力很強 ， 長遠看影響力很弱 。 International Marketing 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 (2)付酬權(quán) 。 這是制造商給予中間商額外報酬的權(quán)力 ， 如提供高利潤 、 額外獎金 、 廣告津貼等 ，是直接的利益激勵 。 (3)法定權(quán) 。 這是制造商憑借行政關系和經(jīng)濟合同關系要求中間商執(zhí)行某項任務 ， 制造商作為法定的領導者有權(quán)要求中間商承擔相應義務 。 如豐田公司有權(quán)要求它的特許經(jīng)銷商保有一定的存貨水平 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 (4)專家權(quán) 。 這是指制造商憑借其特有的技術能力來領導中間商 ， 或向中間商推銷員給予專業(yè)知識培訓的能力 ， 倘若中間商不從制造商那里得到這方面的幫助 ， 其經(jīng)營就很難成功 。 制造商可通過不斷開發(fā)新的專業(yè)知識來吸引中間商與之合作 。 (5)聲譽權(quán) 。 這是指中間商對制造商有很高的敬意 ， 希望成為其渠道成員并按制造商的要求經(jīng)銷商品 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 1． 合作： 如 IBM、 麥當勞等大公司在中間商中就享有很高的市場聲譽 。 上述幾項權(quán)力都是對中間商約一種激勵 . 一般情況下 ， 制造商應避免使用脅迫權(quán) ，盡量多使用其他幾種權(quán)力 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 1． 合作： 除來自權(quán)力的激勵外 ， 制造商若想與中間商建立起良好的合作關系 ， 必須對中間商表現(xiàn)出較強的信任感； 高質(zhì)量的產(chǎn)品 、 及時的交貨 、 技術咨詢和促銷支持能贏得中間商的信賴 ， 樹立起企業(yè)信守承諾的良好形象 。 International Marketing 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 1． 合作： 案例 :大宇公司實行一項計劃 ， 由 20名分銷商經(jīng)理和 20名公司內(nèi)部部門經(jīng)理每年參加一周的研討會 。 杜邦公司建立了一個分銷商市場營銷導向的委員會 ， 定期討論問題和發(fā)展趨勢 ， 公司下屬的化工染料企業(yè)從不印刷小批量產(chǎn)品的價目單 ，以顯示企業(yè)分銷部門不與分銷商爭奪客戶 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 2． 合伙 。 盡管制造商可通過各種方法努力尋求與中間商的合作 ， 但兩者間的沖突也是難以避免的 。 在以往的制造商與中間商關系中 ， 制造商多居于主動地位 ， 可行使各種權(quán)力激勵中間商與之合作 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 2． 合伙 。 隨著近些年來大型批發(fā) 、 零售商的成長及其采購能力的增強 ， 中間商與制造商相抗衡的能力越來越強 ， 權(quán)力的天平開始向中間商一邊偏移 ， 使渠道沖突的可能性大為增加 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 2． 合伙 。 引起渠道沖突的主要原因是雙方目標不同 。 案例： 一家制造商希望通過低價政策獲得高速增長 ， 而零售商則追求的是在短期內(nèi)以高價獲取高利潤 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 2． 合伙 。 沖突還可以來自于不同的權(quán)力 ， 案例： IBM利用自己的推銷員把微機銷售給大型用戶 ， 同時它的特許經(jīng)銷商也在努力向大客戶推銷 ， 當兩條渠道為同一細分市場服務時 ， 渠道沖突就會發(fā)生 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 2． 合伙 。 沖突也可能是因為雙方對經(jīng)濟預期的不同 。 比如制造商預測近期市場需求旺盛 ， 希望中間商大量進貨 ， 但中間商對市場形勢的分析并不樂觀 。 解決雙方矛盾的較好辦法是確立共同的渠道目標 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 2． 合伙 。 當有關市場法規(guī)有了改變 ， 消費者需求發(fā)生變化 ， 或者出現(xiàn)了更強有力的競爭對于時 ， 制造商和中間商都希望以緊密合作的方式戰(zhàn)勝來自渠道外部的威脅 。 這時雙方都會意識到 生存 、 市場份額 、 消費者滿意程度這些關系到雙方利益的共同目標的價值 ， 促使制造商和中間商把合作關系推向更深層次的合伙關系 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 2． 合伙： 合伙關系中雙方利益更緊密： 如制造商可將大型零售連鎖店視為有特殊需要的渠道伙伴 ， 提供其有利可圖的暢銷商品 ， 設計更符合其進貨需要的包裝并盡量降低成本； 同時滿足連鎖商高質(zhì)量服務需求：準點運輸 、 減少在途時間 、 緊急運送 、 提供產(chǎn)品目錄和購買建議 、 簡化訂貨付款流程等 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 2． 合伙： 案例： 潔齒用品供應企業(yè)并不是直接把 35％ 的傭金一次付給分銷商 ， 而是完成基本銷售任務付 20％ ， 保持 60天的存貨水平付 5%， 按時付款再付 5％ ， 提供消費者購買信息再付 5％ 。 使分銷商充分意識到供應商在市場份額 、 庫存水平 、 市場開發(fā) 、 尋找客戶及提供市場信息等方面部需要它們的充分合作 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 案例： 美國林肯電氣公司曾推出一項計劃 ， 林肯公司和分銷商共同書面擔保大批量購買林肯產(chǎn)品的客戶可以在一年內(nèi)降低生產(chǎn)成本 l0％ 。 一年之中林肯公司和分銷商都派員去客戶幫助實現(xiàn)這一承諾 ， 如果一年后諾言沒有兌現(xiàn) ， 客戶將得到一大筆還款 ， 由林肯電氣公司付其中的 70％ ， 分銷商負擔 30％ 。 這樣 ， 企業(yè)和分銷商就自然結(jié)成了同舟共濟的經(jīng)營伙伴 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 3． 分銷規(guī)劃： 分銷規(guī)劃是以協(xié)議形式把制造商的需要與中間商的需要結(jié)合起來 ， 建立有計劃 、 專業(yè)化管理的垂直市場營銷系統(tǒng) 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 3． 分銷規(guī)劃： 制造商在公司內(nèi)部設立專職部門 ，在充分考慮中間商需要 ， 與中間商一起制定交易目標與計劃 、 確定存貨水平 、 探討商品陳列方式和廣告促銷計劃 。 改變中間商以往認為它們是站在購買者一邊與制造商討價還價的傳統(tǒng)觀念 ， 使中間商認識到自己是與制造商結(jié)為一體的垂直市場營銷系統(tǒng)的一個組成部分 。 “ 關系市場營銷 ” 在這里得到充分體現(xiàn) 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 3． 分銷規(guī)劃： 案例： 寶潔為了培養(yǎng)它與日本經(jīng)銷商的密切關系 ， 建立了大客戶分銷規(guī)劃 ， 覆蓋了從公司總部到與批發(fā)商有直接聯(lián)系的零售商等各類客戶 。 為了保持批發(fā)網(wǎng)絡的合理化 ， 寶潔精心挑選了50個批發(fā)商 ， 并給予地區(qū)優(yōu)先權(quán) ， 強化寶潔和批發(fā)網(wǎng)絡的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系 ， 擴大市場覆蓋面 。 公司另選 100家各類中間商 ， 保持著較松散的銷售聯(lián)系 。 這樣寶潔公司在日本市場上與其競爭對手展開了勢均力敵的抗衡 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 二 ． 評估國際中間商 1． 評估步驟 2． 評估標準 3． 評估方法 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 二 ． 評估國際中間商 制造商除了必須給渠道成員以激勵外 ， 還必須定期評估渠道成員的績效 。 這種評價表現(xiàn)在兩個方面： 一是對分銷渠道模式進行評估； 二是對具體的中間商客戶進行評估 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 二 ． 評估國際中間商 對分銷渠道模式的評估之所以必要 ， 是因為現(xiàn)有分銷渠道將隨著時間的推移而變得不合時宜 ，現(xiàn)有分銷系統(tǒng)與能滿足消費者需要的理想分銷系統(tǒng)之間會出現(xiàn)鴻溝 。 案例： 由于越來越多的婦女參加工作 ， 雅芳公司引以為自豪的上門推銷方式也要有所改變；IBM的地區(qū)特許分銷系統(tǒng)也要隨微機價格的持續(xù)下跌而有所調(diào)整 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 二 ． 評估國際中間商 對分銷渠道模式的評估 ， 首先應在沒有任何限制的條件下 ， 根據(jù)消費者理想的產(chǎn)品組合特點 、購買方便程度 、 購物等待時間等因素來確定消費者需要的渠道服務水平 。 在消費者理想渠道模式的基礎上 ， 結(jié)合制造商自身特點來確定可能性較大的現(xiàn)實分銷系統(tǒng) 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 二 ． 評估國際中間商 將現(xiàn)有渠道模式與可能提供的渠道模式和消費者心目中的理想分銷模式加以比較 ， 三者一致當然最好 ， 如果三者各不相同且差距很大 ， 則應按消費者的理想模式加以改進； International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 二 ． 評估國際中間商 如現(xiàn)有渠道與可能提供的渠道和和理想的渠道模式之間有類似之處 ， 但有一定的距離 ， 也應對渠道系統(tǒng)進行調(diào)整 。 改進或調(diào)整建立在評估基礎之上 ， 要評估： 現(xiàn)有渠道的可適應性；評估改進或調(diào)整渠道模式的關鍵標準；評估改變或調(diào)整渠道系統(tǒng)的成本 ， 并爭取取得一致的意見 。 International Marketing ‘’ 第三節(jié) 國際銷售渠道管理 二 ． 評估國際中間商： 渠道評估針對具體的中間商 。 評估標準是： 銷售額完成情況 、 資信狀況 合同的履約率 、 平均存貨水平 對殘次品的處理方式 、