【導讀】供應鏈與供應鏈的競爭。隨著加入WTO進程，我國企業(yè)由基本單個企業(yè)的管理。小，因此有必要開壁利潤增長的新源泉－供應鏈戰(zhàn)略成本管理。管理是供應鏈管理和成本管理整合的產物，是當代戰(zhàn)略成本管理發(fā)展的必然趨勢，是當今企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。本管理的基礎理論和方法,提出了我國供應鏈成本管理中存在的問題,。

　　

【正文】 段加以區(qū)分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理 。在導入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預期收益和現金流量最大化為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰(zhàn)略充分體現了戰(zhàn)略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產業(yè)的生命周期。 整合戰(zhàn)略 整合可以擴張企業(yè)的價值鏈 活動。橫向整合擴大企業(yè)業(yè)務規(guī)模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務范圍，沿行業(yè)價值鏈方向向前或向后延伸整合。運用整合戰(zhàn)略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業(yè)價值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。 一項價值活動的成本常受制子規(guī)模經濟或規(guī)模的不經濟。規(guī)模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規(guī)模上效率更高。橫向整合擴大規(guī)模。規(guī)模與經濟并不是正比例直線相關，隨著規(guī)模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力?？赡軐е履稠梼r值活動中規(guī)模的不經濟。正確運用橫向整合戰(zhàn)略， 控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。 一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關 ?自制還是購買 “的戰(zhàn)略決策就涉及到前后整合的選擇問題?？v向整合可以避免利用市場成本回避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業(yè)的經濟性等，從多方面降低成本?？v向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰(zhàn)略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可采用有限整合或準整合戰(zhàn)略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制?？梢员苊鉃榈窒﹥r實力而 進行完全整合的必要性。準整成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 22 合是指在縱向相關的業(yè)務間建立一種關系（介于長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發(fā)生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。 當內外部環(huán)境變化，企業(yè)進行戰(zhàn)略目標調整，根據企業(yè)現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業(yè)收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰(zhàn)略充分體現了戰(zhàn)略成本管理的全局性思想。 戰(zhàn)略成本管理的基本步驟 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點。通過對企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現行戰(zhàn)略成本的競爭地位 ——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；對企業(yè)內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn) 略 規(guī)劃 ： 經過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃以確 定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出該價值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎上確定戰(zhàn)略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略實施與控制 :戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。企業(yè)只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標的實現。戰(zhàn)略控制的基本成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 23 方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。當戰(zhàn)略目標已實現或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰(zhàn)略調整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī) 劃等進入新一輪循環(huán)。 戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價 戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價：戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的。缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關性，有些被企業(yè)鼓勵的行為其實與企業(yè)戰(zhàn)略并不具有一致性。因此，須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。 戰(zhàn)略業(yè)績指標應當具有以下基本特征： （ 1）全面體現企業(yè)的長遠利益； （ 2）集中反映與戰(zhàn)略決 策密切相關的內外部因素； （ 3）重視企業(yè)內部跨部門合作的特點； （ 4）綜合運用不同層次的業(yè)績指標； （ 5）充分利用企業(yè)內、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業(yè)績指標； （ 6）業(yè)績的可控性； （ 7）將戰(zhàn)略業(yè)績指標的執(zhí)行貫穿于計劃過程和評價過程。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績的改進，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業(yè)務過程。具體方法是比較 “不采取戰(zhàn)略行動 ”和 “采取戰(zhàn)略行動 ”條件下企業(yè)競爭地位的 變化而帶來的相對收益或損失。 戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關系 傳統(tǒng)的成本管理是要實現簡單的 “降低成本 ”，強調以企業(yè)內部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現實生產活動加以指導、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經營活動成本，以實現成本最小化和利潤最大化。 其弊端突出表現為缺乏成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 24 對企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協調，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。 戰(zhàn)略成本管理的首要任務是要關注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，正如波特所講的取得 “成本優(yōu)勢 ”，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產品使用價值大幅提高，進而產生相對于競爭對手的優(yōu)勢。其不僅 拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關注企業(yè)內部活動延伸到企業(yè)外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。 戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。 戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力關系 企業(yè)核心競爭力來源于企業(yè)對于內部資源與能力的整合與充分合理的利用 ,同 時也是在充分適應外部環(huán)境的基礎上以戰(zhàn)略的層面逐步形成的。企業(yè)核心競爭力的提出為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供了豐富的指導。企業(yè)應當圍繞核心競爭力制定戰(zhàn)略 ,從而形成企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略 ,實質上這是一種基于優(yōu)勢而建立起來的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略說到底是現代競爭 ,是理性競爭 ,企業(yè)在競爭中不僅要選擇做什么 ,更重要的是放棄什么。核心競爭力戰(zhàn)略從這幾個方面都可以給企業(yè)做出答案。 核心競爭力戰(zhàn)略是在 “基于時間的戰(zhàn)略 ”向 “基于能力的戰(zhàn)略 ”轉變過程中提出的。其中 ,基于能力的戰(zhàn)略進一步充實了企業(yè)核心競爭力理論的內涵。事實上 ,已經把企業(yè)核心競爭力引申到 了戰(zhàn)略層面。 基于能力的戰(zhàn)略存在以下三個基本原則 :第一 ,企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產品和市場 ,而是業(yè)務流程。業(yè)務流程越長就越復雜 ,將它轉化成一種能力就越困難。不過這種能力一旦形成 ,其他的競爭者也就越難以仿效 ,價值也就越高。第二 ,企業(yè)要獲得競爭中的優(yōu)勢 ,必須將公司的主要業(yè)務流程轉化為戰(zhàn)略能力 ,并能夠不斷為顧客提供超值服務。通過為顧客提供超值服務 ,贏得顧客的信任。第三 ,企業(yè)不斷投資成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 25 對其基礎設施進行改造 ,是取得競爭優(yōu)勢的重要基礎保障 ,通過不斷的投資改造 ,將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位及其功能聯系起來 ,并確定核心的競爭優(yōu)勢。在 此基礎上 ,進一步提出 “企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略 ”。也就是在企業(yè)資源有效整合的基礎上 ,適應于外部環(huán)境變化 ,集聚核心業(yè)務、開發(fā)核心技術和提高企業(yè)核心價值的一整套戰(zhàn)略。 現代企業(yè)越發(fā)重視并關注資源與環(huán)境 ,對于內部的信息化與人力資源等予以了更多的關注。然而 ,企業(yè)提高自身競爭能力最為重要的是一種差異性選擇。隨著信息化進程加快 ,企業(yè)對于外界信息相對對稱。 隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步取消 ,企業(yè)從政策、信息獨享、專有權等特殊渠道獲得利益的方式越來越少。面對幾近相同的外部市場環(huán)境 ,如何通過提高內部控制 ,提高成本管理的能力 ,并以此為基礎提高企業(yè)核心競爭力、擴大利潤空間成為最為重要的手段之一 ,戰(zhàn)略成本管理成為提升企業(yè)核心競爭力的重要手段與保障。 成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 26 第 六 章 我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義 戰(zhàn)略成本管理 成在的必要 由于全球性競爭日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應經濟的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產生和發(fā)展很好的適應了經濟發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關鍵，是決定企業(yè)產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經營成本。 加強企業(yè) 的 成本管理 現代成本管理是企業(yè)全員 管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域。 更新我國企業(yè)成本管理的觀念 在我國傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的 “應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的 使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎 ”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經濟效益，企業(yè)何樂而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經營管理服。 戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實施的基石，應用戰(zhàn)略成本管理有助于我國企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本 管理從僅限于企業(yè)內部擴展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點來支持企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。 成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 27 第 七 章 諾基亞公司的成本策略控制分析 從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一種是通過提高運作效率和控制成本的技術與技巧；另一種是通過降低產品和服務的品質到可以接受的程度而達到降低成本的目的。 而戰(zhàn)略成本管理的終極目標是提高收益水平，提高成本效率，而非單純降低成本。 “取舍 ”為戰(zhàn)略，對不同環(huán)節(jié)的成本管理設定不同的目標、進行適當的取舍是戰(zhàn)略成本管理的思想，它是一個決策過程，而非一個執(zhí)行和作業(yè)過程。 產業(yè)鏈集群降低物 流成本 2021 年，北京經濟技術開發(fā)區(qū)（ BDA）為星網工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了 150 萬平方米的土地免費使用。而這 150 萬平方米中諾基亞公司占地只有 10萬平方米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網的上游供應商，這些供應商有遠道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內的合資公司和本土企業(yè)，有的供應商甚至是初次進入中國。到 2021 年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網工業(yè)園當年銷售額就超過了 300 億元。至此，歷時兩年，經過艱苦談判和溝通，一個現代集群產業(yè)鏈結構完成了。諾基亞公司此舉是為提高對消費 者的反應速度、降低總體成本而進行的一次戰(zhàn)略調整，調整主旨是降低最終產品成本，提高市場競爭能力。 過去，諾基亞安排生產工廠進貨間隔是 6 個小時，但是經常出現斷貨的情況。比如從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關出港等等不可抗因素導致的問題。為了減少斷貨情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內部開辟出3000 平方米的臨時周轉庫，造成了成本上升。 工業(yè)園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現斷貨情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內用電平車運送，臨時周轉庫也立刻失去了作用，極大的節(jié)省了成本。 工業(yè)園內設置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應商使用統(tǒng)一的計劃協調信息平臺，并且與