【導(dǎo)讀】產(chǎn)業(yè)發(fā)展的嶄新格局。是甘肅省電力公司的全資子公司。名，專科學(xué)歷人員514名，中專學(xué)歷人員592名，高中及以下員工819名。分布情況為:高級職稱65人，中級職稱452人，初級職稱818人。“十一五”是我國電網(wǎng)投資高峰期的第一階段，年均復(fù)合增長率約為25%。成為“十二五”電網(wǎng)投資的“發(fā)動機”。“十二五”期間國家電網(wǎng)將投入。元用于電網(wǎng)建設(shè)，相當(dāng)于每年投入3000億元左右。其中國家將投資超過5000億。元，建成“三縱三橫”特高壓交流骨干網(wǎng)架和n項特高壓直流輸電工程。壓輸電線路總長將達4萬公里，形成交直流協(xié)調(diào)發(fā)展的堅強電網(wǎng)網(wǎng)架。電網(wǎng)用電緊張形勢。為解決甘肅電力外送，“十二五”期間，將建設(shè)甘肅至湖南。點湖南，線路全長2400多千米。為適應(yīng)隴東煤電送出的需要，“十二五”期間還。心業(yè)務(wù)的甘肅送變電工程公司是一個前所未有的發(fā)展機遇期。由于國家宏觀政策的調(diào)整和“十二五”。涉及經(jīng)營成本管理的部室主要為市場。開發(fā)部、計劃經(jīng)營部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、物資設(shè)備部。

　　

【正文】 四、甘肅送變電工程公司項目成本管理新體系的實施 (一 )新體系的運行設(shè)想 甘肅送變電工程公司新項目成本管理體系是在公司原有經(jīng)營管理模式上更 新、優(yōu)化而設(shè)計的。與原來模式相比較，新模式的優(yōu)化思路主要集中在成本目標 預(yù)測 (編制內(nèi)部施工圖預(yù)算 )和項目實施階段成本控制 (勞務(wù)分包招投標、合同 會簽、結(jié)算審核 )兩個方面，以保證目標的準確性和結(jié)果的真實性，在運行過程 中必須始終圍繞這一核心目標。整個體系的設(shè)計中，以“全面成本管理理論”和 “全過程成本管理理論”為優(yōu)化思路，打破了原來管理模 式中項目部管理層面權(quán) 力過于集中的“小圈子”，全面加強和深化了公司層面對項目成本管理的指導(dǎo)、 管理和監(jiān)督。公司相關(guān)經(jīng)營部室可以充分利用各種數(shù)據(jù)、上報的審核資料、合同 會簽及結(jié)算審核，對項目部的成本管理工作進行全面審核，在此基礎(chǔ)上做好項目 成本效益的考核與評價，落實成本管理的獎懲制度。 :新體系的推行中，甘肅送變電工程公司項目成本管理流程上的每個環(huán)節(jié)都是 相互聯(lián)系、相互制約的 :成本預(yù)測和計劃是項目成本管理的基礎(chǔ)，在項目部的充 分參與下，與計劃經(jīng)營部技經(jīng)專責(zé)就工程參數(shù)達成一致后，編制的內(nèi)部施工圖預(yù) 算更為準確、 全面、客觀 。項目實施階段的成本控制，保證成本計劃的實現(xiàn)，分 公司為第一層監(jiān)督部門，計劃經(jīng)營部為第二層監(jiān)督部門，財務(wù)部從資金角度進行 監(jiān)管，全方位地保證項目成本管理工作有效開展。新體系運行時將環(huán)環(huán)相扣，各 部門職能立體交叉同時又自成體系，其要點就是保證公司對項目成本管理工作的 各階段清晰明確，在各項數(shù)據(jù)真實的基礎(chǔ)上，公司能做出準確及時的判斷，保證 各項經(jīng)營成果真實，有利于提高公司整體經(jīng)營水平。 (二 )新體系推行障礙及對策 2021年 n月 10日中國內(nèi)控網(wǎng)文章《淺談企業(yè)內(nèi)部控制與審計》認為，任 何一項內(nèi)部控制措施 都不可能盡善盡美，總有其固有的局限性。主要表現(xiàn)為由于 人為因素使得內(nèi)部控制措施失效，包括對控制責(zé)任的誤解、執(zhí)行控制時的粗心大 意、疲勞以及舞弊等。此外，隨著時間的推移，經(jīng)營活動可能不斷發(fā)生變化，原 來完善的控制措施也可能會逐漸失效。因此，內(nèi)部控制制度建設(shè)是一項長期任務(wù)。 人常常會習(xí)慣于其歷史的固有的做事方法，對新生事物的接受和認可要有一 個過程。新成本管理體系的推行，同樣也會遇到這種情況，會存在一些實施上的 障礙。甘肅送變電工程公司具有技經(jīng)專業(yè)人員缺乏、經(jīng)驗主義盛行、公司層面和 項目部層面缺乏溝通的特點，在 推行新項目成本管理體系時可能會出現(xiàn)以下障 礙 :(1)、規(guī)范與效率的矛盾 :公司在利用新的經(jīng)營管理制度為項目成本管理提 供規(guī)范化保證時，也面臨由于程序相對復(fù)雜、要求嚴格而帶來的工作效率的下降， 這有可能使員工產(chǎn)生抵觸心理。 (2)、公司各層次包括高層 (主管副總 )、中層 (計 劃經(jīng)營部、財務(wù)部、人力資源部、經(jīng)濟法律部 )及執(zhí)行層 (項目部 )對項目成本 管理重視程度的不同，可能造成各項制度執(zhí)行過程中各部門績效不同 。同時由于 各部門、各項目部技經(jīng)專業(yè)人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，分別對新制度、新標準接受 程度的差異，可能會導(dǎo)致執(zhí)行力 不足。這兩方面都會影響項目成本管理體系的持 續(xù)推行，久而久之恐會出現(xiàn)淡化現(xiàn)象。 (3)、推行新的項目成本管理體系，可能 會觸動部分人員長期積聚的利益，會遇到隱形的阻力。原來模式中，分包隊伍的 選擇、分包合同簽訂、分包結(jié)算、項目部材料采購、各類租賃，自主權(quán)力都在項 目部，長期以來，形成許多固定關(guān)系鏈條，新制度的推行，勢必會砍掉許多鏈條， 相應(yīng)會帶來消極應(yīng)對的思想。 (4)、新體系的推行，帶來許多新的業(yè)務(wù)協(xié)作模式 和工作方法，如合同交底、現(xiàn)場調(diào)查、利用企業(yè)定額編制內(nèi)部施工圖預(yù)算、合同 會簽等等，需要各部門展開新的磨 合，運行過程中可能會出現(xiàn)一些新的問題。 針對以上新體系推行中可能遇到的障礙，須在推行前予以充分估計并制定切 實有效的推行計劃和應(yīng)對措施。首先，對于規(guī)范與效率矛盾的問題，通過體系的 持續(xù)改進來保障其合理性、有效性，使得在過程規(guī)范的前提下，不影響過程運作 效率和質(zhì)量。其次，對于由于公司各層次對新體系重視程度差異而導(dǎo)致的推行不 力問題，通過部門職責(zé)的強化和績效考核來予以解決 。對于技經(jīng)專業(yè)人員業(yè)務(wù)水 平參差不齊而導(dǎo)致的執(zhí)行力不足問題，在推行前通過強有力的宣貫、培訓(xùn)和執(zhí)行 過程中的適時監(jiān)控來解決。再次，對于打破利益鏈 ，消極應(yīng)對的情緒，還是要以 職責(zé)的強化和績效考核來予以解決，對于個別抵觸情緒嚴重的人員，可以考慮變 動職務(wù)和崗位。最后，對于新的業(yè)務(wù)協(xié)作模式和工作方法需要磨合的問題，在具 體推行的過程中，可以定期召開分析會議，、加強溝通，消除盲區(qū)，以促項目成本 管理體系的進一步完善。 (三 )新體系的試運行情況 、試點項目的基本情況 工程名稱 :SOOkV金安橋電站一楚雄換流站送電線路工程 工程地點 :云南省麗江市永勝縣 工程中標價 : 工程概況 :線路總長 ，鐵塔基數(shù) 118基。本標段全部為 Slnln冰區(qū)。 線路起于永勝縣六德鄉(xiāng)，止于永勝縣仁和鎮(zhèn)。無明顯的不良地質(zhì)現(xiàn)象，本段巖性 以玄武巖、泥巖、砂巖為主。交通條件較差，僅在六德附近及仁和附近有鄉(xiāng)村公 路可利用。林木較密集，樹種以松樹為主，林區(qū)所占比例為 80%。 工程投標階段的運行情況 (A) 該工程自 2021年 9月份接到云南電網(wǎng)建設(shè)分公司招標信息后，公司管理層 研究決定，將此項目作為年度重點工程，既要保經(jīng)濟利潤又要創(chuàng)市場效益。 A一 1:市場部牽頭成立本工程的招標小組。 A一 1一 1:抽調(diào)了計劃經(jīng)營部技經(jīng)專責(zé)負責(zé)編制報價書，工程部技術(shù)專責(zé)負責(zé) 編制施工組 織設(shè)計綱要。 A一 1一 2:項目部派擬任項目總工、經(jīng)營人員協(xié)助投標工作，全程參與。 按照項目成本管理體系的要求，市場開發(fā)部、計劃經(jīng)營部、工程部、項目部 展開了緊張的投標工作，經(jīng)過分析招標文件、圖紙，赴云南電力設(shè)計院搜資，勘 察現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)了有可能對工程投標報價及項目實施產(chǎn)生影響的問題如下 : (l)對施工現(xiàn)場實地勘察后發(fā)現(xiàn)，本標段高山大嶺 (人力、牲畜攀登困難， 水平距離 250米，地形起伏在 150米以上的地帶 )要占到 23%，比招標文件中提 供的 11%，高出 12%o (2)向設(shè)計要搜資得到的本工程初步設(shè)計概算中，人力 運輸距離為 里，而實際勘查的人力運距達到 。 (3)經(jīng)過對概算書充分研究，摘錄出投標單位自得價款金額為 4457萬元。 i綜合以上因素，相關(guān)人員又召開了投標決策討論會 : 經(jīng)營可行性分析 :按照現(xiàn)場實際情況編制的報價書為 4290萬元，項目部和 計經(jīng)部技經(jīng)人員共同測算的項目部施工成本為 3450萬元，毛利率為 %，近 幾年線路工程的平均毛利率為 150k，初步意見，本項工程具備參與價值。 標底價分析 :根據(jù)初步設(shè)計概算測算的施工費用為 4457萬元，按照云南電 網(wǎng)的招標慣例，標底價為概算價下浮 5%， 即 4234萬元。 投標報價最終決定 :考慮到 2021年國內(nèi)送電線路施工項目較少，本工程的 投標比較激烈，結(jié)合各競爭單位的投標風(fēng)格，綜合決策，為了保證中標，在測算 標底值的基礎(chǔ)上再下降 ，即 4138萬元，同時，再次進行經(jīng)營可行性分析， 較自行測算的施工成本 3450萬元，毛利率為 %，高于平均毛利率 15%，依然 可行。最終確定投標報價為 4138萬元。 經(jīng)過上述綜合分析后，公司以 4138萬元的報價中標。值得注意的是，該價 格在最后參加競標的 25家有效報價中屬于次低報價，很有競爭力，但同時該工 程的 毛利潤率靠近平均利潤率，相對偏低，實施過程中，加強項目成本管理，就 顯得更為重要了。 A一 2:接到中標通知書后，市場開發(fā)部及時辦理了履約保函，與甲方云南電 ?網(wǎng)建設(shè)分公司簽訂了施工合同。 A一 3:市場開發(fā)部組織了合同交底。就前期經(jīng)營資料 (招標文件、投標文件、 承包合同 )進行了詳細說明。 A一 3一 A一 3一 2:計劃經(jīng)營部技經(jīng)專責(zé)，項目經(jīng)理和項目部經(jīng)營人員接受合同 交底后，對本工程的前期經(jīng)營情況有了更透徹的認識，做到了經(jīng)營過程的有序銜 接。 與舊模式相比，新體系建立了完整的投標決策制度，各部門、單位人員共同 參加。加大了項目部參與投標決策的發(fā)言權(quán)，提供了全面了解項目狀況的機會， 為下一步的項目管理提供了管理思路。對公司而言，新體系倡導(dǎo)的決策階段的可 行性分析，一方面減少了項目虧本的可能性，另一方面，由于項目部的直接介入， 對于提高投標報價的競爭力也有很大幫助。實踐證明，項目成本管理體系在投標 階段的作用是有益的，也是成功的。 內(nèi)部費用下達階段的運行情況 (B) 本階段的核心內(nèi)容就是內(nèi)部施工圖預(yù)算的編制，即項目目標成本的測算。 。本工程合同簽訂后， 2021年 10 中旬，項目部人員進駐現(xiàn)場，進行了線路復(fù) 惻、各類參 數(shù)的實地調(diào)查，開始了緊張的施工準備工作。 B一 1:計劃經(jīng)營部技經(jīng)專責(zé)于 2021年 10月 20號進入施工現(xiàn)場開始實際調(diào)查， 為編制內(nèi)部施工圖預(yù)算搜集一手資料。 B一 1一 1:現(xiàn)場調(diào)查期間，項目部經(jīng)營人員全力配合，并且杜絕了虛報、隱瞞 和賄賂公司人員的情況，保證技經(jīng)專責(zé)得到客觀、真實的現(xiàn)場數(shù)據(jù)資料。 B一 1一 2:經(jīng)過五天的全方位調(diào)查，計劃經(jīng)營部技經(jīng)專責(zé)和項目部就工程參數(shù) 達成了一直意見，如表 15: 新版結(jié)算書的最終審批權(quán)在公司，有效地收控了項目部過于寬泛的權(quán)利，合 理規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險。計劃 經(jīng)營部技經(jīng)審核完后，如通不過，連同審核意見打回項 目部，重新編制上報。通過審核后，技經(jīng)專責(zé)簽字、蓋章，轉(zhuǎn)交公司財務(wù)部，作 為財務(wù)賬務(wù)處理的原始憑證。 C一 6:項目部所有簽訂的合同，由公司經(jīng)濟法律部統(tǒng)一蓋公司合同專用章 此項規(guī)定，對合同管理工作的范圍進行了科學(xué)的延伸，保證了合同內(nèi)容的真 實性、嚴肅性，提升了項目成本管理過程中的法律意識，潛在地控制了項目成本 的管理。 竣工結(jié)算階段 (D) 2021年 8月份，本項目進入竣工收尾階段。以往的項目管理中，這一階段， 項目部的精力全都集中在自檢、消缺、竣工驗收上，對 項目成本管理的收尾不太 重視。為了體現(xiàn)新體系“全過程管理”的特征，本階段項目部指定專人全面負責(zé) 索賠資料的整理和成本數(shù)據(jù)的匯總分析。 本工程業(yè)主規(guī)定的結(jié)算方式為 :