freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式研究范文-資料下載頁(yè)

2024-12-15 09:02本頁(yè)面

【導(dǎo)讀】場(chǎng),才能在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地。當(dāng)前,電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式。在日新月異地進(jìn)行著深層次的變革和完善,國(guó)際上涌現(xiàn)出許多新型的工程項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理模式的研究就變得非常迫切和必要。我們需要結(jié)合我國(guó)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀,對(duì)。就改進(jìn)模式的建立進(jìn)行了設(shè)計(jì),對(duì)改進(jìn)模式的實(shí)施進(jìn)行了案例分析。

  

【正文】 而且 側(cè) 重 于 施工 過(guò)程中的 質(zhì)量控制 ,難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用 。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題分析 15 (1)目前, 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式, 通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部,籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子,由指揮部搞采購(gòu),實(shí)際上有的人根本不 懂項(xiàng)目, 業(yè)主項(xiàng)目部只是工程的一個(gè)業(yè)務(wù)主管部門(mén),他和財(cái)務(wù)、物資等互為獨(dú)立, 各部門(mén)各自為政 ,很難在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到統(tǒng)一,因此,配合不協(xié)調(diào),工作受到 了嚴(yán)重制約 , 從而 嚴(yán)重影響 了 管理效能和工作效率。 [21] 在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式中,通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部,籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子, 難免會(huì)造成 機(jī)構(gòu)臃腫,層次重疊,管理人員比例失調(diào),背離了降低成本的要求。 有時(shí) 甚至影響到了工程進(jìn)度,擴(kuò)大了投資成本。 [22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問(wèn)題之一,怎樣才能改變這種部門(mén)的隸屬關(guān)系,避免這些問(wèn)題出現(xiàn),那就要改變這種傳統(tǒng)的管理模 式。 (2)在傳統(tǒng)管理模式中 , 我國(guó)的工程監(jiān)理按最初設(shè)想 , 包括建設(shè)前期的 投資決策 咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)和施工四個(gè)階段 , 監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì) 量; 進(jìn)行工程建設(shè)合同管理 ; 協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。 [23]但實(shí)踐中 , 特別是在電力工程管理實(shí)施中 , 由于種種原因 , 目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入 , 而且重點(diǎn)是對(duì)施工質(zhì)量的控制 , 所以其存在以下三點(diǎn)缺陷 :① 監(jiān)理單位介入項(xiàng)目管理 的階段過(guò)晚 , 不能實(shí)現(xiàn)真正的全過(guò)程管理 ;② 監(jiān)理單位目前只注重對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督 , 而忽視對(duì)投資和進(jìn)度的管理 , 不能稱(chēng)之為全要素管理 ;③ 監(jiān)理制實(shí)行過(guò)程中 , 由于對(duì)監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高 , 而其待遇又過(guò)低 , 形成了兩者之間的矛盾關(guān)系 , 導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。 [24]因此 , 為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過(guò)程中的缺陷 , 就有必要采用另一種方式來(lái)實(shí)行工程項(xiàng)目全過(guò)程的管理。 (3)國(guó)內(nèi)的 電力 企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響,未按照國(guó)際慣例建立以工程咨詢(xún)?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)長(zhǎng)期隔離,無(wú)法直接體會(huì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和壓力,缺乏與國(guó)際承包商的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn) 。特別是在工業(yè)項(xiàng)目上,因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)與施工長(zhǎng)期分離的體制下,國(guó)內(nèi)公司根本不具備工程總承包商的能力。 (4)對(duì) 工程 建設(shè)項(xiàng)目管理模式的理論研究不夠重視,而導(dǎo)致對(duì)各種項(xiàng)目管理模式定義不太確切。無(wú)論在業(yè)主方、還是在設(shè)計(jì)、施工單位,對(duì)各種項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵都存在許多誤解。有的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人嚴(yán)重混淆了電網(wǎng)管理部門(mén)、投資方與項(xiàng)目業(yè)主之間的關(guān)系,破壞了工程建設(shè)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性;還有的項(xiàng)目則是法人責(zé)任不到位,停留在過(guò)去傳統(tǒng)落后的管理模式上。缺乏創(chuàng)新意識(shí),沒(méi)能充分發(fā)揮項(xiàng)目監(jiān)理的作用。 (5)對(duì)各種項(xiàng)目管理模式的使用范圍缺乏深 入研究,不了解各種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn),造成在具體項(xiàng)目上確定選用哪種項(xiàng)目管理模式時(shí),具有較大的隨意性和盲目性,從而使各種項(xiàng)目管理模式在實(shí)踐中人為地產(chǎn)生許多問(wèn)題,而這些問(wèn)題并非源于項(xiàng)目管理模式本身。 (6)不重視對(duì)項(xiàng)目管理模式合同管理方法的引進(jìn),而國(guó)內(nèi)各種項(xiàng)目管理模式缺乏各自專(zhuān)門(mén)使用的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,造成在實(shí)踐中無(wú)論從合同的內(nèi)容組成、合同的洽談簽署程序、合同的執(zhí)行過(guò)程以及合同變更等方面都存在大量問(wèn)題,因而直接影響了各種項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。 16 正是由于存在以上的問(wèn)題,導(dǎo)致我國(guó)許多工程項(xiàng)目建設(shè)從業(yè)主的角度,投資、進(jìn)度、質(zhì)量均難以控制;最終導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)難以控制。 第 4 章 電力工程項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì) 根據(jù)我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀,同時(shí)借鑒國(guó)外的先進(jìn)管理方法、管理理念和管理模式,提出建立一整套適合我國(guó)電力工程項(xiàng)目的管理方法,使我國(guó)電力工程項(xiàng)目的管理水平得以提高,這種方法就是:改變項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式,建立新型的項(xiàng)目管理模式 ( PM 模式) 。 貫徹“建、管、用分離”的思想,實(shí)行“滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式” 為克服“建管合一”開(kāi)發(fā)方式的弊端,本文提出一種新的開(kāi)發(fā)模式 — 滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式。目前我國(guó)水電領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)始試行“流域滾 動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”。所謂“流域滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”,是指獲得某一流域多個(gè)梯級(jí)開(kāi)發(fā)權(quán)的發(fā)電集團(tuán)公司組建流域開(kāi)發(fā)公司,進(jìn)行整個(gè)流域多個(gè)梯級(jí)水電站的開(kāi)發(fā)。某一梯級(jí)電站建設(shè)完成后,專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理人員就轉(zhuǎn)向下一個(gè)梯級(jí)繼續(xù)開(kāi)發(fā)建設(shè),而另外組織專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理人員進(jìn)行已建成電站的運(yùn)行管理,完成還貸和資產(chǎn)保值增值的任務(wù)。 因此, 火電工程可以參照水電,實(shí)行“區(qū)域滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式” 。 如果某一發(fā)電集團(tuán)公司在某一區(qū)域規(guī)劃開(kāi)發(fā)多個(gè)工程項(xiàng)目 ,那么 集團(tuán)公司就可以在該地區(qū)設(shè)立一個(gè)區(qū)域開(kāi)發(fā)公司,履行項(xiàng)目法人職責(zé),負(fù)責(zé)該區(qū)域多個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、開(kāi)發(fā)等的任務(wù)。同時(shí)成立 專(zhuān)業(yè)建設(shè)公司,負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目的建設(shè)管理。 滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式的優(yōu)勢(shì) 17 采取這種滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的模式體現(xiàn)了“建、管、用 ”三者 分離的思想, 能有效 克服“建管合一”的 不足 。 具體來(lái)說(shuō): ( 1)有利于 實(shí)現(xiàn)集中的、專(zhuān)業(yè)化的建設(shè)管理。 由 專(zhuān)業(yè)建設(shè)公司 來(lái) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè), 而由 專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)公司 來(lái) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目 的 運(yùn)營(yíng)管理, 不僅 符合 了 社會(huì)發(fā)展專(zhuān)業(yè)化分工的規(guī)律 ,而且 由于 采用了 專(zhuān)業(yè)分工,建設(shè)公司不 再 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理, 使得他們能夠更多地 關(guān)注 于 項(xiàng)目公司對(duì)他們管理業(yè)績(jī)的考核, 從而集中精力 進(jìn)行項(xiàng)目管理。 ( 2)有利于 充分發(fā)揮 管理 人員的才能 。 當(dāng)前各發(fā)電集團(tuán)公 司在實(shí)踐過(guò)程中培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的工程項(xiàng)目管理人才 ,采取滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式,可以使他們?nèi)吮M其才,真正發(fā)揮他們的項(xiàng)目管理才能。 實(shí)行滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式需改進(jìn)的問(wèn)題 為了更好地實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式,需要在以下兩個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn): ( 1)賦予建設(shè)公司基本的人事權(quán)利 建設(shè)公司 是 由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)組建 的 ,其 員工 的考核和任命 也都是 由項(xiàng)目公司決定, 建設(shè)公司于項(xiàng)目公司 之間是 一種 行政隸屬關(guān)系 ,使得建設(shè)公司并沒(méi)有自己的人事權(quán)。從而難以激發(fā)出建設(shè)公司的 員 工的 工作積極性, 這些建設(shè)公司的員工 也不會(huì)將精力 投入到 如何提高管理質(zhì)量、保證項(xiàng)目的實(shí)施上 來(lái) 。因此 , 建設(shè)公司 就難以 通過(guò) 項(xiàng)目建設(shè)的突出業(yè)績(jī)來(lái)贏得 項(xiàng)目公司的獎(jiǎng)勵(lì),便會(huì) 通過(guò)其他途徑來(lái) 為自己謀 取利益 。 甚至出現(xiàn) 有的建設(shè)公司為了自身的發(fā)展和生存,以各種名目設(shè)立小金庫(kù),成立自己的工程公司承攬工程。 ( 2)加大項(xiàng)目公司授權(quán)的力度 項(xiàng)目公司對(duì)建設(shè)公司授權(quán)有限,比如規(guī)定建設(shè)公司只能直接發(fā)包一定的 金額, 使得 建設(shè)公司為了掌握主動(dòng)權(quán), 可能會(huì)采取各種手段將項(xiàng)目切塊發(fā)包;再比如 規(guī)定建設(shè)公司可以自 行 處理的變更價(jià)款不得超過(guò) 某一特定的金額 , 使得一旦 現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)意外情況需要及時(shí)處理時(shí),由于建設(shè)公司職權(quán)不夠而無(wú)法決定,層層上報(bào) 就會(huì)導(dǎo)致難以及 時(shí)制止損失的繼續(xù)擴(kuò)大,從而延誤了 避免損失擴(kuò)大的最 佳 時(shí)機(jī)。因此,這種授權(quán)方式會(huì)給工程項(xiàng)目的管理 造成了 決策的滯后和風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。 另外, 由于當(dāng)前我國(guó)工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域普遍存在 著索賠難的問(wèn)題 ,項(xiàng)目公司也不希望建設(shè)公司在管理中出現(xiàn)索賠現(xiàn)象,所以建設(shè)公司就會(huì)以變更的形式處理索賠,從而 與設(shè)計(jì)單位之間相互推諉,甚至將責(zé)任歸咎于是 自然原因。同時(shí),出于主動(dòng)權(quán)的考慮,當(dāng)出現(xiàn)變更時(shí),建設(shè)公司往往會(huì)更改名目,以新增工程的形式上報(bào)。因?yàn)椋藭r(shí)關(guān)于新增工程的單價(jià)可以由建設(shè)公司與承包商重新商定,而不必參考 已 有類(lèi)似 的 工程單價(jià),由此就會(huì)出現(xiàn)建設(shè) 公司與承包商之間的類(lèi)似“尋租現(xiàn)象”。 之所以會(huì) 出現(xiàn)上述問(wèn)題,關(guān)鍵 在于 項(xiàng)目公司與建設(shè)公司之間 的 行政隸屬關(guān)系,缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。 因此,為了 解決這 些 問(wèn)題,就需要打破 原有的行政隸屬關(guān)系 關(guān)系,以合同關(guān)系取代行政隸屬關(guān)系。為此,本文推薦采取項(xiàng)目管理模式 (PM 模式 )。 18 引入并實(shí)現(xiàn) PM模式 根據(jù)我國(guó)電力工程項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜,管理難度大等特點(diǎn) , 并 借鑒國(guó)外的先進(jìn)管理方法、管理理念和管理模式, 需要 建立 一種新的 適合我 國(guó)電力工程項(xiàng)目的管理模式 — 業(yè)主項(xiàng)目管理企業(yè),也可以叫業(yè)主項(xiàng)目管理公司或叫業(yè)主項(xiàng)目咨詢(xún)公司,這是一種由業(yè)主組 建的專(zhuān)門(mén)從事工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理模式,以使我國(guó)電力工程項(xiàng)目的管理水平得以提高。 PM 模式的引入 雖然國(guó)家大力鼓勵(lì)、并提倡由各承包商發(fā)展成為 PM 企業(yè),但是在我國(guó)電力工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐過(guò)程中的存在的一些不足,使得這一愿景實(shí)施起來(lái)較為困難,因此,本文建議由業(yè)主方組建自己的 PM企業(yè),從事工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。具體的理由如下 : ( 1)目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有合格的 PM 企業(yè),而承包商要成長(zhǎng)為 PM 企業(yè),還需要很長(zhǎng)一段時(shí)間 我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行平行發(fā)包模式,使得設(shè)計(jì)與施工兩個(gè)環(huán)節(jié)之間存在脫節(jié)的現(xiàn)象,缺乏必要的聯(lián)系,即使在設(shè) 計(jì)階段也存在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程項(xiàng)目建設(shè)涉及地質(zhì)、機(jī)電、電氣、設(shè)備等多個(gè)專(zhuān)業(yè)技能,而目前在我國(guó)國(guó)內(nèi)還不存在同時(shí)具備這些技能的專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司。因此,雖然國(guó)家已經(jīng)開(kāi)始推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理模式,但是國(guó)內(nèi)公司的綜合素質(zhì)、信譽(yù)、合同的執(zhí)行能力等與西方的大公司相比仍有很大差距,目前我國(guó)還沒(méi)有出現(xiàn)能夠?qū)?xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行管理的大型工程公司或咨詢(xún)公司。大多數(shù)施工單位局限于建設(shè)施工,沒(méi)有設(shè)計(jì)與咨詢(xún)能力;在咨詢(xún)領(lǐng)域,又分為設(shè)計(jì)院、監(jiān)理、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司,各自負(fù)責(zé)所屬領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。因此,承包商要從單一性質(zhì)的服 務(wù)單位成長(zhǎng)為能夠進(jìn)行工程項(xiàng)目全過(guò)程、全方位的管理企業(yè)也還有相當(dāng)一段路要走。 ( 2)當(dāng)前我國(guó)的工程項(xiàng)目管理以業(yè)主方項(xiàng)目管理為主 工程項(xiàng)目的建設(shè)涉及很多方面,包括政府主管部門(mén)、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。與之相對(duì)應(yīng)的是,工程項(xiàng)目管理也包括參與各方的項(xiàng)目管理,大致可以分為兩大類(lèi):業(yè)主方項(xiàng)目管理和承包商方項(xiàng)目管理。業(yè)主方項(xiàng)目管理是宏觀、全面的項(xiàng)目管理,貫穿項(xiàng)目管理的全過(guò)程;承包商方項(xiàng)目管理僅局限于各自承擔(dān)項(xiàng)目和階段的項(xiàng)目管理,屬于微觀、局部的項(xiàng)目管理。因此,在試行新的管理模式時(shí),必須從業(yè)主方入手,讓業(yè)主方真正認(rèn)識(shí)到新模式的優(yōu)越性,才能更好地在實(shí)踐中推行這一項(xiàng)目管理模式。 ( 3)目前業(yè)主方已經(jīng)擁有了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員 自 1984 年魯布革水電站引進(jìn)項(xiàng)目管理以來(lái),我國(guó)的電力工程建設(shè)項(xiàng)目取得了顯著的進(jìn)步,并且在實(shí)踐過(guò)程中培養(yǎng)了一大批經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員。另外,由于這些業(yè)主方的項(xiàng)目管理人員一般都來(lái)自于各個(gè)施工單位和設(shè)計(jì)單位,因此他們除了具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)外,還具有突出的施工技術(shù)和設(shè)計(jì)能力。因此,業(yè)主方應(yīng)該充分利用這些自身的優(yōu)勢(shì),依托這部分人員,組建自己的 PM企業(yè),來(lái)代表業(yè)主進(jìn)行電力工程項(xiàng)目的全過(guò)程管理 。 目前,我國(guó)電力領(lǐng)域能夠獨(dú)立承擔(dān)工程項(xiàng)目管理的 PM 企業(yè)少之又少,因此在實(shí)行“滾 19 動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”的基礎(chǔ)上,可以由電力公司組建自己的 PM 企業(yè),并與項(xiàng)目公司簽訂委托 代理合同,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)電力工程建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程管理。另外,目前,我國(guó)很多電力工程項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始了 EPC模式的嘗試,雖然投資控制的效果并不是很理想,但通過(guò)工程實(shí)踐,已經(jīng)積累了一些關(guān)于項(xiàng)目全過(guò)程管理的經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備,這更有利于電力領(lǐng)域推行 PM模式。 PM 模式的實(shí)施 根據(jù)國(guó)際上普遍流行項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段,即前期 階段 (又稱(chēng)定義階段, FEL 或 FEED)和實(shí)施階段 (又稱(chēng) EPC 階段,即設(shè)計(jì) /采購(gòu) /施工階段 )。前期階段是指詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)始之前的階段,前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)始前所有的工程活動(dòng),據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì),在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段中,該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的 2025%,但其對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá) 7090%。因此,必須高度重視該階段。 第一,在項(xiàng)目前期階段, PMC 的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作 : (1)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化 (2)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理,分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) (3)提供融資方案, 并協(xié)助業(yè)主完成融資工作 (4)審查專(zhuān)利商提供的工藝設(shè)計(jì)文件,提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范,負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì) (5)協(xié)助業(yè)主完成政府部門(mén)對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作 (6)提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單,提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單 (7)提出項(xiàng)目實(shí)施方案,完成項(xiàng)目投資估算 (8)編制 EPC 招標(biāo)文件,對(duì) EPC 投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審,完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作 第二,在項(xiàng)目實(shí)施階段,由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。 PMC在這個(gè)階段里,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項(xiàng)目 完成,主要負(fù)責(zé)以下工作 : (1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定 (2)設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件,負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì) (3)采購(gòu)管理并為業(yè)主的國(guó)內(nèi)采購(gòu)提供采購(gòu)服務(wù) (4)同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車(chē),組織裝置考核、驗(yàn)收 (5)向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料 在各個(gè)階段, PMC 應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作,業(yè)主需要派少量的人員對(duì) PMC 的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行 PM 模式的優(yōu)越性 電力工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)是業(yè)主和承包商的交易過(guò)程,這一交易的復(fù)雜性、大額 20 性和長(zhǎng)期性決定了交易主體只有具有足夠的工 程技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息,才能充分估計(jì)各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),保證電力工程建設(shè)項(xiàng)目順利完成。但是由于信息不對(duì)稱(chēng)性的普遍存在,導(dǎo)致承包商在信息方面具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。從電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史來(lái)看,隨著工程項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大和技術(shù)要求的日益復(fù)雜,工程項(xiàng)目管理由業(yè)主自
點(diǎn)擊復(fù)制文檔內(nèi)容
公司管理相關(guān)推薦
文庫(kù)吧 www.dybbs8.com
備案圖鄂ICP備17016276號(hào)-1