【導(dǎo)讀】場，才能在日益競爭激烈的國際市場上占有一席之地。當(dāng)前，電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式。在日新月異地進(jìn)行著深層次的變革和完善，國際上涌現(xiàn)出許多新型的工程項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理模式的研究就變得非常迫切和必要。我們需要結(jié)合我國工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，對。就改進(jìn)模式的建立進(jìn)行了設(shè)計(jì)，對改進(jìn)模式的實(shí)施進(jìn)行了案例分析。

　　

【正文】 而且 側(cè) 重 于 施工 過程中的 質(zhì)量控制 ，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用 。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的主要問題分析 15 (1)目前， 我國電力工程項(xiàng)目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式， 通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部，籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子，由指揮部搞采購，實(shí)際上有的人根本不 懂項(xiàng)目， 業(yè)主項(xiàng)目部只是工程的一個(gè)業(yè)務(wù)主管部門，他和財(cái)務(wù)、物資等互為獨(dú)立， 各部門各自為政 ，很難在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到統(tǒng)一，因此，配合不協(xié)調(diào)，工作受到 了嚴(yán)重制約 ， 從而 嚴(yán)重影響 了 管理效能和工作效率。 [21] 在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式中，通常是先成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組和設(shè)計(jì)指揮部，籌建一個(gè)規(guī)模龐大的班子， 難免會(huì)造成 機(jī)構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，背離了降低成本的要求。 有時(shí) 甚至影響到了工程進(jìn)度，擴(kuò)大了投資成本。 [22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問題之一，怎樣才能改變這種部門的隸屬關(guān)系，避免這些問題出現(xiàn)，那就要改變這種傳統(tǒng)的管理模 式。 (2)在傳統(tǒng)管理模式中 ， 我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想 ， 包括建設(shè)前期的 投資決策 咨詢、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)和施工四個(gè)階段 ， 監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì) 量； 進(jìn)行工程建設(shè)合同管理 ； 協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。 [23]但實(shí)踐中 ， 特別是在電力工程管理實(shí)施中 ， 由于種種原因 ， 目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入 ， 而且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的控制 ， 所以其存在以下三點(diǎn)缺陷 ：① 監(jiān)理單位介入項(xiàng)目管理 的階段過晚 ， 不能實(shí)現(xiàn)真正的全過程管理 ；② 監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督 ， 而忽視對投資和進(jìn)度的管理 ， 不能稱之為全要素管理 ；③ 監(jiān)理制實(shí)行過程中 ， 由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高 ， 而其待遇又過低 ， 形成了兩者之間的矛盾關(guān)系 ， 導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。 [24]因此 ， 為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過程中的缺陷 ， 就有必要采用另一種方式來實(shí)行工程項(xiàng)目全過程的管理。 (3)國內(nèi)的 電力 企業(yè)長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，未按照國際慣例建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。國內(nèi)外市場長期隔離，無法直接體會(huì)國際競爭規(guī)則和壓力，缺乏與國際承包商的競爭經(jīng)驗(yàn) 。特別是在工業(yè)項(xiàng)目上，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)與施工長期分離的體制下，國內(nèi)公司根本不具備工程總承包商的能力。 (4)對 工程 建設(shè)項(xiàng)目管理模式的理論研究不夠重視，而導(dǎo)致對各種項(xiàng)目管理模式定義不太確切。無論在業(yè)主方、還是在設(shè)計(jì)、施工單位，對各種項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵都存在許多誤解。有的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人嚴(yán)重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項(xiàng)目業(yè)主之間的關(guān)系，破壞了工程建設(shè)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性和完整性；還有的項(xiàng)目則是法人責(zé)任不到位，停留在過去傳統(tǒng)落后的管理模式上。缺乏創(chuàng)新意識(shí)，沒能充分發(fā)揮項(xiàng)目監(jiān)理的作用。 (5)對各種項(xiàng)目管理模式的使用范圍缺乏深 入研究，不了解各種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，造成在具體項(xiàng)目上確定選用哪種項(xiàng)目管理模式時(shí)，具有較大的隨意性和盲目性，從而使各種項(xiàng)目管理模式在實(shí)踐中人為地產(chǎn)生許多問題，而這些問題并非源于項(xiàng)目管理模式本身。 (6)不重視對項(xiàng)目管理模式合同管理方法的引進(jìn)，而國內(nèi)各種項(xiàng)目管理模式缺乏各自專門使用的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，造成在實(shí)踐中無論從合同的內(nèi)容組成、合同的洽談簽署程序、合同的執(zhí)行過程以及合同變更等方面都存在大量問題，因而直接影響了各種項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。 16 正是由于存在以上的問題，導(dǎo)致我國許多工程項(xiàng)目建設(shè)從業(yè)主的角度，投資、進(jìn)度、質(zhì)量均難以控制；最終導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)難以控制。 第 4 章 電力工程項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì) 根據(jù)我國電力工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，同時(shí)借鑒國外的先進(jìn)管理方法、管理理念和管理模式，提出建立一整套適合我國電力工程項(xiàng)目的管理方法，使我國電力工程項(xiàng)目的管理水平得以提高，這種方法就是：改變項(xiàng)目開發(fā)模式，建立新型的項(xiàng)目管理模式 （ PM 模式） 。 貫徹“建、管、用分離”的思想，實(shí)行“滾動(dòng)開發(fā)模式” 為克服“建管合一”開發(fā)方式的弊端，本文提出一種新的開發(fā)模式 — 滾動(dòng)開發(fā)模式。目前我國水電領(lǐng)域已經(jīng)開始試行“流域滾 動(dòng)開發(fā)模式”。所謂“流域滾動(dòng)開發(fā)模式”，是指獲得某一流域多個(gè)梯級開發(fā)權(quán)的發(fā)電集團(tuán)公司組建流域開發(fā)公司，進(jìn)行整個(gè)流域多個(gè)梯級水電站的開發(fā)。某一梯級電站建設(shè)完成后，專業(yè)項(xiàng)目管理人員就轉(zhuǎn)向下一個(gè)梯級繼續(xù)開發(fā)建設(shè)，而另外組織專業(yè)的運(yùn)營管理人員進(jìn)行已建成電站的運(yùn)行管理，完成還貸和資產(chǎn)保值增值的任務(wù)。 因此， 火電工程可以參照水電，實(shí)行“區(qū)域滾動(dòng)開發(fā)模式” 。 如果某一發(fā)電集團(tuán)公司在某一區(qū)域規(guī)劃開發(fā)多個(gè)工程項(xiàng)目 ，那么 集團(tuán)公司就可以在該地區(qū)設(shè)立一個(gè)區(qū)域開發(fā)公司，履行項(xiàng)目法人職責(zé)，負(fù)責(zé)該區(qū)域多個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、開發(fā)等的任務(wù)。同時(shí)成立 專業(yè)建設(shè)公司，負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目的建設(shè)管理。 滾動(dòng)開發(fā)模式的優(yōu)勢 17 采取這種滾動(dòng)開發(fā)的模式體現(xiàn)了“建、管、用 ”三者 分離的思想， 能有效 克服“建管合一”的 不足 。 具體來說： （ 1）有利于 實(shí)現(xiàn)集中的、專業(yè)化的建設(shè)管理。 由 專業(yè)建設(shè)公司 來 負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)， 而由 專業(yè)經(jīng)營公司 來 負(fù)責(zé)項(xiàng)目 的 運(yùn)營管理， 不僅 符合 了 社會(huì)發(fā)展專業(yè)化分工的規(guī)律 ，而且 由于 采用了 專業(yè)分工，建設(shè)公司不 再 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)營管理， 使得他們能夠更多地 關(guān)注 于 項(xiàng)目公司對他們管理業(yè)績的考核， 從而集中精力 進(jìn)行項(xiàng)目管理。 （ 2）有利于 充分發(fā)揮 管理 人員的才能 。 當(dāng)前各發(fā)電集團(tuán)公 司在實(shí)踐過程中培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的工程項(xiàng)目管理人才 ，采取滾動(dòng)開發(fā)模式，可以使他們?nèi)吮M其才，真正發(fā)揮他們的項(xiàng)目管理才能。 實(shí)行滾動(dòng)開發(fā)模式需改進(jìn)的問題 為了更好地實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)開發(fā)模式，需要在以下兩個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)： （ 1）賦予建設(shè)公司基本的人事權(quán)利 建設(shè)公司 是 由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)組建 的 ，其 員工 的考核和任命 也都是 由項(xiàng)目公司決定， 建設(shè)公司于項(xiàng)目公司 之間是 一種 行政隸屬關(guān)系 ，使得建設(shè)公司并沒有自己的人事權(quán)。從而難以激發(fā)出建設(shè)公司的 員 工的 工作積極性， 這些建設(shè)公司的員工 也不會(huì)將精力 投入到 如何提高管理質(zhì)量、保證項(xiàng)目的實(shí)施上 來 。因此 ， 建設(shè)公司 就難以 通過 項(xiàng)目建設(shè)的突出業(yè)績來贏得 項(xiàng)目公司的獎(jiǎng)勵(lì)，便會(huì) 通過其他途徑來 為自己謀 取利益 。 甚至出現(xiàn) 有的建設(shè)公司為了自身的發(fā)展和生存，以各種名目設(shè)立小金庫，成立自己的工程公司承攬工程。 （ 2）加大項(xiàng)目公司授權(quán)的力度 項(xiàng)目公司對建設(shè)公司授權(quán)有限，比如規(guī)定建設(shè)公司只能直接發(fā)包一定的 金額， 使得 建設(shè)公司為了掌握主動(dòng)權(quán)， 可能會(huì)采取各種手段將項(xiàng)目切塊發(fā)包；再比如 規(guī)定建設(shè)公司可以自 行 處理的變更價(jià)款不得超過 某一特定的金額 ， 使得一旦 現(xiàn)場出現(xiàn)意外情況需要及時(shí)處理時(shí)，由于建設(shè)公司職權(quán)不夠而無法決定，層層上報(bào) 就會(huì)導(dǎo)致難以及 時(shí)制止損失的繼續(xù)擴(kuò)大，從而延誤了 避免損失擴(kuò)大的最 佳 時(shí)機(jī)。因此，這種授權(quán)方式會(huì)給工程項(xiàng)目的管理 造成了 決策的滯后和風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。 另外， 由于當(dāng)前我國工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域普遍存在 著索賠難的問題 ，項(xiàng)目公司也不希望建設(shè)公司在管理中出現(xiàn)索賠現(xiàn)象，所以建設(shè)公司就會(huì)以變更的形式處理索賠，從而 與設(shè)計(jì)單位之間相互推諉，甚至將責(zé)任歸咎于是 自然原因。同時(shí)，出于主動(dòng)權(quán)的考慮，當(dāng)出現(xiàn)變更時(shí)，建設(shè)公司往往會(huì)更改名目，以新增工程的形式上報(bào)。因?yàn)?，此時(shí)關(guān)于新增工程的單價(jià)可以由建設(shè)公司與承包商重新商定，而不必參考 已 有類似 的 工程單價(jià)，由此就會(huì)出現(xiàn)建設(shè) 公司與承包商之間的類似“尋租現(xiàn)象”。 之所以會(huì) 出現(xiàn)上述問題，關(guān)鍵 在于 項(xiàng)目公司與建設(shè)公司之間 的 行政隸屬關(guān)系，缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。 因此，為了 解決這 些 問題，就需要打破 原有的行政隸屬關(guān)系 關(guān)系，以合同關(guān)系取代行政隸屬關(guān)系。為此，本文推薦采取項(xiàng)目管理模式 (PM 模式 )。 18 引入并實(shí)現(xiàn) PM模式 根據(jù)我國電力工程項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜，管理難度大等特點(diǎn) ， 并 借鑒國外的先進(jìn)管理方法、管理理念和管理模式， 需要 建立 一種新的 適合我 國電力工程項(xiàng)目的管理模式 — 業(yè)主項(xiàng)目管理企業(yè)，也可以叫業(yè)主項(xiàng)目管理公司或叫業(yè)主項(xiàng)目咨詢公司，這是一種由業(yè)主組 建的專門從事工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理模式，以使我國電力工程項(xiàng)目的管理水平得以提高。 PM 模式的引入 雖然國家大力鼓勵(lì)、并提倡由各承包商發(fā)展成為 PM 企業(yè)，但是在我國電力工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐過程中的存在的一些不足，使得這一愿景實(shí)施起來較為困難，因此，本文建議由業(yè)主方組建自己的 PM企業(yè)，從事工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。具體的理由如下 : （ 1）目前國內(nèi)還沒有合格的 PM 企業(yè)，而承包商要成長為 PM 企業(yè)，還需要很長一段時(shí)間 我國長期以來實(shí)行平行發(fā)包模式，使得設(shè)計(jì)與施工兩個(gè)環(huán)節(jié)之間存在脫節(jié)的現(xiàn)象，缺乏必要的聯(lián)系，即使在設(shè) 計(jì)階段也存在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程項(xiàng)目建設(shè)涉及地質(zhì)、機(jī)電、電氣、設(shè)備等多個(gè)專業(yè)技能，而目前在我國國內(nèi)還不存在同時(shí)具備這些技能的專業(yè)項(xiàng)目管理公司。因此，雖然國家已經(jīng)開始推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理模式，但是國內(nèi)公司的綜合素質(zhì)、信譽(yù)、合同的執(zhí)行能力等與西方的大公司相比仍有很大差距，目前我國還沒有出現(xiàn)能夠?qū)?xiàng)目全過程進(jìn)行管理的大型工程公司或咨詢公司。大多數(shù)施工單位局限于建設(shè)施工，沒有設(shè)計(jì)與咨詢能力；在咨詢領(lǐng)域，又分為設(shè)計(jì)院、監(jiān)理、專業(yè)咨詢公司，各自負(fù)責(zé)所屬領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。因此，承包商要從單一性質(zhì)的服 務(wù)單位成長為能夠進(jìn)行工程項(xiàng)目全過程、全方位的管理企業(yè)也還有相當(dāng)一段路要走。 （ 2）當(dāng)前我國的工程項(xiàng)目管理以業(yè)主方項(xiàng)目管理為主 工程項(xiàng)目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。與之相對應(yīng)的是，工程項(xiàng)目管理也包括參與各方的項(xiàng)目管理，大致可以分為兩大類：業(yè)主方項(xiàng)目管理和承包商方項(xiàng)目管理。業(yè)主方項(xiàng)目管理是宏觀、全面的項(xiàng)目管理，貫穿項(xiàng)目管理的全過程；承包商方項(xiàng)目管理僅局限于各自承擔(dān)項(xiàng)目和階段的項(xiàng)目管理，屬于微觀、局部的項(xiàng)目管理。因此，在試行新的管理模式時(shí)，必須從業(yè)主方入手，讓業(yè)主方真正認(rèn)識(shí)到新模式的優(yōu)越性，才能更好地在實(shí)踐中推行這一項(xiàng)目管理模式。 （ 3）目前業(yè)主方已經(jīng)擁有了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員 自 1984 年魯布革水電站引進(jìn)項(xiàng)目管理以來，我國的電力工程建設(shè)項(xiàng)目取得了顯著的進(jìn)步，并且在實(shí)踐過程中培養(yǎng)了一大批經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員。另外，由于這些業(yè)主方的項(xiàng)目管理人員一般都來自于各個(gè)施工單位和設(shè)計(jì)單位，因此他們除了具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)外，還具有突出的施工技術(shù)和設(shè)計(jì)能力。因此，業(yè)主方應(yīng)該充分利用這些自身的優(yōu)勢，依托這部分人員，組建自己的 PM企業(yè)，來代表業(yè)主進(jìn)行電力工程項(xiàng)目的全過程管理 。 目前，我國電力領(lǐng)域能夠獨(dú)立承擔(dān)工程項(xiàng)目管理的 PM 企業(yè)少之又少，因此在實(shí)行“滾 19 動(dòng)開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上，可以由電力公司組建自己的 PM 企業(yè)，并與項(xiàng)目公司簽訂委托 代理合同，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負(fù)責(zé)電力工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程管理。另外，目前，我國很多電力工程項(xiàng)目已經(jīng)開始了 EPC模式的嘗試，雖然投資控制的效果并不是很理想，但通過工程實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些關(guān)于項(xiàng)目全過程管理的經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，這更有利于電力領(lǐng)域推行 PM模式。 PM 模式的實(shí)施 根據(jù)國際上普遍流行項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期 階段 (又稱定義階段， FEL 或 FEED)和實(shí)施階段 (又稱 EPC 階段，即設(shè)計(jì) /采購 /施工階段 )。前期階段是指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段中，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的 2025%，但其對整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá) 7090%。因此，必須高度重視該階段。 第一，在項(xiàng)目前期階段， PMC 的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作 : (1)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化 (2)對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) (3)提供融資方案， 并協(xié)助業(yè)主完成融資工作 (4)審查專利商提供的工藝設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì) (5)協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作 (6)提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單，提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單 (7)提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算 (8)編制 EPC 招標(biāo)文件，對 EPC 投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等工作 第二，在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。 PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目 完成，主要負(fù)責(zé)以下工作 : (1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定 (2)設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì) (3)采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù) (4)同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗(yàn)收 (5)向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料 在各個(gè)階段， PMC 應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主需要派少量的人員對 PMC 的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行 PM 模式的優(yōu)越性 電力工程項(xiàng)目建設(shè)過程的實(shí)質(zhì)是業(yè)主和承包商的交易過程，這一交易的復(fù)雜性、大額 20 性和長期性決定了交易主體只有具有足夠的工 程技術(shù)知識(shí)和市場信息，才能充分估計(jì)各種市場風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，保證電力工程建設(shè)項(xiàng)目順利完成。但是由于信息不對稱性的普遍存在，導(dǎo)致承包商在信息方面具有無可比擬的優(yōu)勢。從電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史來看，隨著工程項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大和技術(shù)要求的日益復(fù)雜，工程項(xiàng)目管理由業(yè)主自