【導讀】場，才能在日益競爭激烈的國際市場上占有一席之地。當前，電力工程建設項目管理模式。在日新月異地進行著深層次的變革和完善，國際上涌現(xiàn)出許多新型的工程項目管理模式。項目管理模式的研究就變得非常迫切和必要。我們需要結合我國工程項目管理的現(xiàn)狀，對。就改進模式的建立進行了設計，對改進模式的實施進行了案例分析。

　　

【正文】 而且 側 重 于 施工 過程中的 質(zhì)量控制 ，難以真正發(fā)揮其應有的作用 。 電力工程建設項目管理中存在的主要問題分析 15 (1)目前， 我國電力工程項目管理模式大部分采用的是傳統(tǒng)的工程項目管理模式， 通常是先成立一個領導小組和設計指揮部，籌建一個規(guī)模龐大的班子，由指揮部搞采購，實際上有的人根本不 懂項目， 業(yè)主項目部只是工程的一個業(yè)務主管部門，他和財務、物資等互為獨立， 各部門各自為政 ，很難在短時間內(nèi)達到統(tǒng)一，因此，配合不協(xié)調(diào)，工作受到 了嚴重制約 ， 從而 嚴重影響 了 管理效能和工作效率。 [21] 在傳統(tǒng)的工程項目管理模式中，通常是先成立一個領導小組和設計指揮部，籌建一個規(guī)模龐大的班子， 難免會造成 機構臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，背離了降低成本的要求。 有時 甚至影響到了工程進度，擴大了投資成本。 [22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問題之一，怎樣才能改變這種部門的隸屬關系，避免這些問題出現(xiàn)，那就要改變這種傳統(tǒng)的管理模 式。 (2)在傳統(tǒng)管理模式中 ， 我國的工程監(jiān)理按最初設想 ， 包括建設前期的 投資決策 咨詢、設計、招投標和施工四個階段 ， 監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進度和質(zhì) 量； 進行工程建設合同管理 ； 協(xié)調(diào)有關單位間的關系。 [23]但實踐中 ， 特別是在電力工程管理實施中 ， 由于種種原因 ， 目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入 ， 而且重點是對施工質(zhì)量的控制 ， 所以其存在以下三點缺陷 ：① 監(jiān)理單位介入項目管理 的階段過晚 ， 不能實現(xiàn)真正的全過程管理 ；② 監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督 ， 而忽視對投資和進度的管理 ， 不能稱之為全要素管理 ；③ 監(jiān)理制實行過程中 ， 由于對監(jiān)理單位的職責要求太高 ， 而其待遇又過低 ， 形成了兩者之間的矛盾關系 ， 導致了監(jiān)理單位不能切實履行職責。 [24]因此 ， 為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷 ， 就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。 (3)國內(nèi)的 電力 企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟影響，未按照國際慣例建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。國內(nèi)外市場長期隔離，無法直接體會國際競爭規(guī)則和壓力，缺乏與國際承包商的競爭經(jīng)驗 。特別是在工業(yè)項目上，因為在設計與施工長期分離的體制下，國內(nèi)公司根本不具備工程總承包商的能力。 (4)對 工程 建設項目管理模式的理論研究不夠重視，而導致對各種項目管理模式定義不太確切。無論在業(yè)主方、還是在設計、施工單位，對各種項目管理模式的內(nèi)涵都存在許多誤解。有的項目負責人嚴重混淆了電網(wǎng)管理部門、投資方與項目業(yè)主之間的關系，破壞了工程建設責、權、利的統(tǒng)一性和完整性；還有的項目則是法人責任不到位，停留在過去傳統(tǒng)落后的管理模式上。缺乏創(chuàng)新意識，沒能充分發(fā)揮項目監(jiān)理的作用。 (5)對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深 入研究，不了解各種項目管理模式的特點，造成在具體項目上確定選用哪種項目管理模式時，具有較大的隨意性和盲目性，從而使各種項目管理模式在實踐中人為地產(chǎn)生許多問題，而這些問題并非源于項目管理模式本身。 (6)不重視對項目管理模式合同管理方法的引進，而國內(nèi)各種項目管理模式缺乏各自專門使用的標準合同文本，造成在實踐中無論從合同的內(nèi)容組成、合同的洽談簽署程序、合同的執(zhí)行過程以及合同變更等方面都存在大量問題，因而直接影響了各種項目管理模式的應用。 16 正是由于存在以上的問題，導致我國許多工程項目建設從業(yè)主的角度，投資、進度、質(zhì)量均難以控制；最終導致整個項目目標難以控制。 第 4 章 電力工程項目管理模式設計 根據(jù)我國電力工程項目管理的特點和工程項目管理現(xiàn)狀，同時借鑒國外的先進管理方法、管理理念和管理模式，提出建立一整套適合我國電力工程項目的管理方法，使我國電力工程項目的管理水平得以提高，這種方法就是：改變項目開發(fā)模式，建立新型的項目管理模式 （ PM 模式） 。 貫徹“建、管、用分離”的思想，實行“滾動開發(fā)模式” 為克服“建管合一”開發(fā)方式的弊端，本文提出一種新的開發(fā)模式 — 滾動開發(fā)模式。目前我國水電領域已經(jīng)開始試行“流域滾 動開發(fā)模式”。所謂“流域滾動開發(fā)模式”，是指獲得某一流域多個梯級開發(fā)權的發(fā)電集團公司組建流域開發(fā)公司，進行整個流域多個梯級水電站的開發(fā)。某一梯級電站建設完成后，專業(yè)項目管理人員就轉(zhuǎn)向下一個梯級繼續(xù)開發(fā)建設，而另外組織專業(yè)的運營管理人員進行已建成電站的運行管理，完成還貸和資產(chǎn)保值增值的任務。 因此， 火電工程可以參照水電，實行“區(qū)域滾動開發(fā)模式” 。 如果某一發(fā)電集團公司在某一區(qū)域規(guī)劃開發(fā)多個工程項目 ，那么 集團公司就可以在該地區(qū)設立一個區(qū)域開發(fā)公司，履行項目法人職責，負責該區(qū)域多個項目的規(guī)劃、開發(fā)等的任務。同時成立 專業(yè)建設公司，負責所屬項目的建設管理。 滾動開發(fā)模式的優(yōu)勢 17 采取這種滾動開發(fā)的模式體現(xiàn)了“建、管、用 ”三者 分離的思想， 能有效 克服“建管合一”的 不足 。 具體來說： （ 1）有利于 實現(xiàn)集中的、專業(yè)化的建設管理。 由 專業(yè)建設公司 來 負責項目建設， 而由 專業(yè)經(jīng)營公司 來 負責項目 的 運營管理， 不僅 符合 了 社會發(fā)展專業(yè)化分工的規(guī)律 ，而且 由于 采用了 專業(yè)分工，建設公司不 再 負責項目的運營管理， 使得他們能夠更多地 關注 于 項目公司對他們管理業(yè)績的考核， 從而集中精力 進行項目管理。 （ 2）有利于 充分發(fā)揮 管理 人員的才能 。 當前各發(fā)電集團公 司在實踐過程中培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的工程項目管理人才 ，采取滾動開發(fā)模式，可以使他們?nèi)吮M其才，真正發(fā)揮他們的項目管理才能。 實行滾動開發(fā)模式需改進的問題 為了更好地實現(xiàn)滾動開發(fā)模式，需要在以下兩個方面進行改進： （ 1）賦予建設公司基本的人事權利 建設公司 是 由項目公司負責組建 的 ，其 員工 的考核和任命 也都是 由項目公司決定， 建設公司于項目公司 之間是 一種 行政隸屬關系 ，使得建設公司并沒有自己的人事權。從而難以激發(fā)出建設公司的 員 工的 工作積極性， 這些建設公司的員工 也不會將精力 投入到 如何提高管理質(zhì)量、保證項目的實施上 來 。因此 ， 建設公司 就難以 通過 項目建設的突出業(yè)績來贏得 項目公司的獎勵，便會 通過其他途徑來 為自己謀 取利益 。 甚至出現(xiàn) 有的建設公司為了自身的發(fā)展和生存，以各種名目設立小金庫，成立自己的工程公司承攬工程。 （ 2）加大項目公司授權的力度 項目公司對建設公司授權有限，比如規(guī)定建設公司只能直接發(fā)包一定的 金額， 使得 建設公司為了掌握主動權， 可能會采取各種手段將項目切塊發(fā)包；再比如 規(guī)定建設公司可以自 行 處理的變更價款不得超過 某一特定的金額 ， 使得一旦 現(xiàn)場出現(xiàn)意外情況需要及時處理時，由于建設公司職權不夠而無法決定，層層上報 就會導致難以及 時制止損失的繼續(xù)擴大，從而延誤了 避免損失擴大的最 佳 時機。因此，這種授權方式會給工程項目的管理 造成了 決策的滯后和風險的擴大。 另外， 由于當前我國工程項目管理領域普遍存在 著索賠難的問題 ，項目公司也不希望建設公司在管理中出現(xiàn)索賠現(xiàn)象，所以建設公司就會以變更的形式處理索賠，從而 與設計單位之間相互推諉，甚至將責任歸咎于是 自然原因。同時，出于主動權的考慮，當出現(xiàn)變更時，建設公司往往會更改名目，以新增工程的形式上報。因為，此時關于新增工程的單價可以由建設公司與承包商重新商定，而不必參考 已 有類似 的 工程單價，由此就會出現(xiàn)建設 公司與承包商之間的類似“尋租現(xiàn)象”。 之所以會 出現(xiàn)上述問題，關鍵 在于 項目公司與建設公司之間 的 行政隸屬關系，缺乏有效的激勵約束機制。 因此，為了 解決這 些 問題，就需要打破 原有的行政隸屬關系 關系，以合同關系取代行政隸屬關系。為此，本文推薦采取項目管理模式 (PM 模式 )。 18 引入并實現(xiàn) PM模式 根據(jù)我國電力工程項目技術復雜，管理難度大等特點 ， 并 借鑒國外的先進管理方法、管理理念和管理模式， 需要 建立 一種新的 適合我 國電力工程項目的管理模式 — 業(yè)主項目管理企業(yè)，也可以叫業(yè)主項目管理公司或叫業(yè)主項目咨詢公司，這是一種由業(yè)主組 建的專門從事工程項目管理業(yè)務的項目管理模式，以使我國電力工程項目的管理水平得以提高。 PM 模式的引入 雖然國家大力鼓勵、并提倡由各承包商發(fā)展成為 PM 企業(yè)，但是在我國電力工程項目建設的實踐過程中的存在的一些不足，使得這一愿景實施起來較為困難，因此，本文建議由業(yè)主方組建自己的 PM企業(yè)，從事工程項目管理業(yè)務。具體的理由如下 : （ 1）目前國內(nèi)還沒有合格的 PM 企業(yè)，而承包商要成長為 PM 企業(yè)，還需要很長一段時間 我國長期以來實行平行發(fā)包模式，使得設計與施工兩個環(huán)節(jié)之間存在脫節(jié)的現(xiàn)象，缺乏必要的聯(lián)系，即使在設 計階段也存在技術與經(jīng)濟相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程項目建設涉及地質(zhì)、機電、電氣、設備等多個專業(yè)技能，而目前在我國國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。因此，雖然國家已經(jīng)開始推行工程總承包和工程項目管理模式，但是國內(nèi)公司的綜合素質(zhì)、信譽、合同的執(zhí)行能力等與西方的大公司相比仍有很大差距，目前我國還沒有出現(xiàn)能夠?qū)椖咳^程進行管理的大型工程公司或咨詢公司。大多數(shù)施工單位局限于建設施工，沒有設計與咨詢能力；在咨詢領域，又分為設計院、監(jiān)理、專業(yè)咨詢公司，各自負責所屬領域的業(yè)務。因此，承包商要從單一性質(zhì)的服 務單位成長為能夠進行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)也還有相當一段路要走。 （ 2）當前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主 工程項目的建設涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機構、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機構。與之相對應的是，工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類：業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程；承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。因此，在試行新的管理模式時，必須從業(yè)主方入手，讓業(yè)主方真正認識到新模式的優(yōu)越性，才能更好地在實踐中推行這一項目管理模式。 （ 3）目前業(yè)主方已經(jīng)擁有了一批經(jīng)驗豐富的項目管理人員 自 1984 年魯布革水電站引進項目管理以來，我國的電力工程建設項目取得了顯著的進步，并且在實踐過程中培養(yǎng)了一大批經(jīng)驗豐富的項目管理人員。另外，由于這些業(yè)主方的項目管理人員一般都來自于各個施工單位和設計單位，因此他們除了具有豐富的管理經(jīng)驗外，還具有突出的施工技術和設計能力。因此，業(yè)主方應該充分利用這些自身的優(yōu)勢，依托這部分人員，組建自己的 PM企業(yè)，來代表業(yè)主進行電力工程項目的全過程管理 。 目前，我國電力領域能夠獨立承擔工程項目管理的 PM 企業(yè)少之又少，因此在實行“滾 19 動開發(fā)模式”的基礎上，可以由電力公司組建自己的 PM 企業(yè)，并與項目公司簽訂委托 代理合同，承擔原建設管理單位的職責，負責電力工程建設項目的全過程管理。另外，目前，我國很多電力工程項目已經(jīng)開始了 EPC模式的嘗試，雖然投資控制的效果并不是很理想，但通過工程實踐，已經(jīng)積累了一些關于項目全過程管理的經(jīng)驗和人才儲備，這更有利于電力領域推行 PM模式。 PM 模式的實施 根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期 階段 (又稱定義階段， FEL 或 FEED)和實施階段 (又稱 EPC 階段，即設計 /采購 /施工階段 )。前期階段是指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，據(jù)有關資料統(tǒng)計，在項目建設的各個階段中，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的 2025%，但其對整個項目投資的影響卻高達 7090%。因此，必須高度重視該階段。 第一，在項目前期階段， PMC 的任務是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作 : (1)項目建設方案的優(yōu)化 (2)對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險 (3)提供融資方案， 并協(xié)助業(yè)主完成融資工作 (4)審查專利商提供的工藝設計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計 (5)協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作 (6)提出設備、材料供貨廠商的短名單，提出進口設備、材料清單 (7)提出項目實施方案，完成項目投資估算 (8)編制 EPC 招標文件，對 EPC 投標商進行資格預審，完成招標、評標等工作 第二，在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。 PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目 完成，主要負責以下工作 : (1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定 (2)設計管理、協(xié)調(diào)技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計 (3)采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務 (4)同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織試車，組織裝置考核、驗收 (5)向業(yè)主移交項目全部資料 在各個階段， PMC 應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主需要派少量的人員對 PMC 的工作進行監(jiān)督和檢查。 電力工程建設項目實行 PM 模式的優(yōu)越性 電力工程項目建設過程的實質(zhì)是業(yè)主和承包商的交易過程，這一交易的復雜性、大額 20 性和長期性決定了交易主體只有具有足夠的工 程技術知識和市場信息，才能充分估計各種市場風險和技術風險，保證電力工程建設項目順利完成。但是由于信息不對稱性的普遍存在，導致承包商在信息方面具有無可比擬的優(yōu)勢。從電力工程建設項目管理的發(fā)展歷史來看，隨著工程項目規(guī)模的不斷擴大和技術要求的日益復雜，工程項目管理由業(yè)主自