【正文】 來越多， 而且 我國企業(yè)走出國門的電力工程項目也在增加，這就要求我國的電力工程建設(shè)項目管理國際化，這樣我們才有更多的機會進入國際市場，才能在日益競爭激烈的國際市場上占有一席之地。我們需要結(jié)合我國工程項目管理的現(xiàn)狀，對國外先進的項目管理模式進行系統(tǒng)的分析和研究，吸收和借鑒國外較為適用的管理思想和管理模式，最終找出符合我國國情的工程項目管理模式。建設(shè)部“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”中明確指出：工程總承包和工程項目管理企業(yè)是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資收益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后的必然要求。因此，傳統(tǒng)的電力工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場 發(fā)展 的要求，電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進，不斷探索和創(chuàng)新。 因此，選擇一個適應(yīng)新形勢需要的工程項目管理模式和先進的管理方法非常重要。通過深入分析當(dāng)前國內(nèi)外有關(guān)工程項目管理模式的研究文獻，并進行分類、歸納和總結(jié)，得出現(xiàn)有研究文獻的成果及經(jīng)驗、研究不足與局限性。在吸收和借鑒國外先進的項目管理思想和管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和工程項目管理的實際情況， 并針對我國電力工程建設(shè)項目過程 中存在的問題及不足， 提出 了 適合我國 電力工程建設(shè)項目 的新型項目管理模式 —— PM模式 。 (3)為賀蘭山至騰格里 220kV 輸電線路工程項目管理 提供一定 指導(dǎo) 作用。這樣業(yè)主的投資風(fēng)險和質(zhì)量目標的風(fēng)險大大降低 ，業(yè)主可以在不同的工程階段委托不同專業(yè)的項目管理公司協(xié)助自己做好工程的項目管理工作 ， 形成項目一體化管理。目前 ,美國的工程項目管理模式代表了西方項目管理 的主流，也是成功運用這些模式的典范。而大型的工程項目通常由 CM經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)。 日本的工程項目管理模式與西方的工程項目管理模式有很大不同，它的成功是以長期關(guān)系為基礎(chǔ)的。 一般概念設(shè)計是由建設(shè)公司雇傭建筑師完成的，業(yè)主也可以雇傭設(shè)計咨詢機構(gòu)完成概念設(shè)計和施工圖設(shè)計。 20 世紀 60 年代以后，隨著世界項目管理理論的逐步形成、發(fā)展和日趨成熟，我國開始逐步引進項目管理理論并推廣應(yīng)用。 如何盡快實現(xiàn)新舊機制的轉(zhuǎn)變，尋求與新形勢相適應(yīng)的工程項目管理模式已成為一種共識和必然。 以 使管理目標更加具體化，管理方法具有良好的實用性。工程項目管理把顧客看成是關(guān)注的主要焦點，其目標是實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望。 ③具有創(chuàng)造性 項目本身的獨特性決定了項目管理不同于一般性的管理工作，必須根據(jù)項目本身的實際情況，創(chuàng)造性地進行管理。工程項目管理模式是從特定的工程項目管理理念出發(fā)，在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng) 。但是，針對不同的建設(shè)項目，應(yīng)該依據(jù)項目建設(shè)的特點等實際情況，采取相應(yīng)的項目管理模式，以實現(xiàn)項目管理的目標。這種工程項目管理模式在我國也已經(jīng)被大部分人所接受并實際應(yīng)用，國內(nèi)建筑市場上普遍采用的“招投標制”、“項目法人制”、“合同管理制”、“建設(shè)監(jiān)理制”等基本 上都是參照這種模式發(fā)展起來的。另外，該模式還存在以下的不足：①項目建設(shè)的管理協(xié)調(diào)工作難度大，管理費用較高。 CM 模式與業(yè)主通常采用成本加酬金的合同模式，根據(jù)合同關(guān)系的不同，可以分為代理型和非代理型兩種模式。（ 2）由于 CM 單位與各分包商簽訂的合同價是公開的，使得 CM 單位難以賺取總包與分包之間的差價， 因此會努力降低分包合同價， 7 以獲得業(yè)主在合同價格降低方面的獎勵，而合同價格降低的部分全部歸業(yè)主所有，有利于降低工程成本。項目總成本中包含設(shè)計和投標的不確定因素，項目費用的估計難以完全準確，使得業(yè)主要 想充分掌握整體和局部費用的難度可想而知，因此項目風(fēng)險較大（ 2） CM 公司的選擇比較困難， CM模式要求信譽和資質(zhì)較高的 CM單位，需要具備高素質(zhì)的專業(yè)人員（ 3） CM合同采用成本加酬金的合同形式，因此對合同范本的要求較高。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸引私營機構(gòu)，政府與私營機構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應(yīng)由政府承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交給私營機構(gòu)負責(zé)，由私營機構(gòu)負責(zé)項目的融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營項目獲取利潤，特許期結(jié)束后，將項目完整地、無償?shù)亟贿€給政府。一般 BOT項目總是伴隨著投資大、建設(shè)周期長所帶來的風(fēng)險，因此，貸款機構(gòu)在給予貸款時會對私營企業(yè)的要求比對政府更加嚴格，而私營機構(gòu)自身為了減少風(fēng)險，會加強管理，控制造價，有利于項目建設(shè)成本的降低和縮短工期。最后，資金預(yù)審招標程序比較復(fù)雜。其職責(zé)范圍包括項目的可行性分析和策劃、招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理以及竣工驗收和試運行等各項工作， PM 合同是委托合同，業(yè)主可以隨時根據(jù)情況調(diào)整對 PM 公司的委托范圍， PM 公司依照合同約定在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。這種模式下 PM 公司有較大的管理范圍和權(quán)利，業(yè)主在簽訂 PM 合 同時應(yīng)該充分調(diào)動 PM 公司的積極性，按照 PM 公司的承諾或投標書訂立詳細的考核指標，當(dāng)由于 PM 公司的管理造成工程項目的目標不能實現(xiàn)時， PM 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。 ④ PM 公司不僅承擔(dān)工程項目的管理工作，還可能承擔(dān)項目的咨詢工作，包括項目的可行性研究、設(shè)計、監(jiān)理等工作，這種模式下 PM 公司的職責(zé)范圍是以上 3 種模式的一種或多種的衍生，除了承擔(dān)項目的咨詢工作的責(zé)任外，還承擔(dān)與項目管理有關(guān)的責(zé)任，具體操作情況根據(jù) PM 合同來確定。②由于 PM公司具有大量的專業(yè)人才和較高的管理水平，有利于幫助業(yè)主更好的實現(xiàn)工程項目目標，從而提高投資效益。從國際上來看， PM公司提供的項目管理服務(wù)貫穿了從項目前期直至竣工驗收全過程，但我國現(xiàn)階段的項目管理還主要應(yīng)用于項目實施階段。 （ 1）設(shè)計 建造 交鑰匙模式（ EPC 模式） 即工程總承包模式，又稱設(shè)計施工一體化模式。 20 世紀 80年代美國在項目建設(shè)中首次采用了 EPC 模式，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期 (盡管合同價格可能較高 )的業(yè)主的青睞，后來，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。業(yè)主與總承包商先商定合同價格，考慮到可能發(fā)生的風(fēng)險，合同價格一經(jīng)確定，便不能隨意變動，業(yè)主一般不允許承包商因費用的變化而調(diào)價。由于將項目建設(shè)的全過程都承包給了承包商，因此有利于充分發(fā)揮承包商的積極性和創(chuàng)造性，充分利用其先進的項目管理經(jīng)驗，有利于項目建設(shè)的順利完成和減少不必要的協(xié)調(diào)工作。而業(yè) 10 主要按合同的約定予以付款，承包商對項目建設(shè)的全過程全權(quán)負責(zé)，這種簡單地合同關(guān)系有效避免了工程建設(shè)過程中各方之間的相互矛盾和扯皮，有利于建設(shè)的順利展開。 由于電力工程建設(shè)項目投資大、建設(shè)周期長，因此在實踐中 EPC 模式并未得到普遍應(yīng)用。 （ 2）業(yè)主聘請管理承包商模式 (PMC 模式 ) 該模式是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程進行全過程、全方位的管理。對大型項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇 PMC 承包商進行項目管理承包。而且項目建設(shè)完成后如何對這些人員進行管理也是令 業(yè)主較為頭疼的問題。（ 1）某一國家或地區(qū)缺乏項目管理經(jīng)驗，引入 PMC可以確保項目建設(shè)的順利完成，以幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。到 20世紀 90 年代中后期， Partnering 的應(yīng)用已逐漸擴大到英國等多個國家和地區(qū)，也越來越受到工程建設(shè)的重 視。 ②高層管理的參與 Partnering 模式需要參與各方的高層管理者的認同和支持，由各參與方共同組成工作小組，共享資源、共同分擔(dān)風(fēng)險。這就要求項目各參與方必須保持及時 、經(jīng)常、開誠布公的交流，以便及時獲取工程進度、造價和質(zhì)量等方面的信息。③ partnering 模式注重各參與方整體利益目標的實現(xiàn)，大大降低 12 了項目的風(fēng)險。 建國初期，百廢待興，大批基礎(chǔ)設(shè)施和工業(yè)企業(yè)急需恢復(fù)和重建。 這一管理模式符合當(dāng)時的實際情況，保證了建設(shè)單位對工程進行全過程的管理，極大地調(diào)動了建設(shè)單位的 積極性。并 實行以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制，甲方 (建設(shè)單位 )由政府主管部門負責(zé)組建，乙方 (設(shè)計單位 )和丙方 (施工單位 )分別由各自的主管部門進行管理。而且這一模式也與當(dāng)時的資源緊缺，任務(wù)重，工期緊的經(jīng)濟狀況相適應(yīng)，取得了很好的經(jīng)濟效益。項目建成后移交給生產(chǎn)管理機構(gòu)負責(zé)運營，建設(shè)指揮部即完成歷史使命。 第四階段，是學(xué)習(xí)引進國際通行工程項目管理 模式 階段。 我國電力工程項目管理現(xiàn)狀及問題分析 在新世紀國際承包工程市場競爭日趨激烈。與此相對應(yīng)，電力工程項目的管理層次一般為 :投資人 項目法人 承包商。 ③ 由于電力工程涉及眾多專業(yè)，在開發(fā)過程中，業(yè)主方 不僅 從設(shè)計單位、施工單位 招入 了許多 具有突出的 專業(yè)能力 和豐富 管理經(jīng)驗的項目管理人員， 而且還 通過多年的實踐，培養(yǎng)了一大批 優(yōu)秀的 管理人員。監(jiān)理受業(yè)主委托，承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進度、費用控制和合同、信息管理。 第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進行融資咨詢等工作 。 而 我國的工程監(jiān)理，按原最初設(shè)想，也包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、 設(shè)計階段、招投標階段和施工階段，監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程項目的投資、進度 (工期 )和質(zhì)量，進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。 有時 甚至影響到了工程進度，擴大了投資成本。 [24]因此 ， 為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷 ， 就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。 (4)對 工程 建設(shè)項目管理模式的理論研究不夠重視，而導(dǎo)致對各種項目管理模式定義不太確切。 (5)對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深 入研究，不了解各種項目管理模式的特點，造成在具體項目上確定選用哪種項目管理模式時，具有較大的隨意性和盲目性，從而使各種項目管理模式在實踐中人為地產(chǎn)生許多問題，而這些問題并非源于項目管理模式本身。 貫徹“建、管、用分離”的思想，實行“滾動開發(fā)模式” 為克服“建管合一”開發(fā)方式的弊端，本文提出一種新的開發(fā)模式 — 滾動開發(fā)模式。 因此， 火電工程可以參照水電，實行“區(qū)域滾動開發(fā)模式” 。 具體來說： （ 1）有利于 實現(xiàn)集中的、專業(yè)化的建設(shè)管理。 實行滾動開發(fā)模式需改進的問題 為了更好地實現(xiàn)滾動開發(fā)模式，需要在以下兩個方面進行改進： （ 1）賦予建設(shè)公司基本的人事權(quán)利 建設(shè)公司 是 由項目公司負責(zé)組建 的 ，其 員工 的考核和任命 也都是 由項目公司決定， 建設(shè)公司于項目公司 之間是 一種 行政隸屬關(guān)系 ，使得建設(shè)公司并沒有自己的人事權(quán)。 （ 2）加大項目公司授權(quán)的力度 項目公司對建設(shè)公司授權(quán)有限，比如規(guī)定建設(shè)公司只能直接發(fā)包一定的 金額， 使得 建設(shè)公司為了掌握主動權(quán)， 可能會采取各種手段將項目切塊發(fā)包；再比如 規(guī)定建設(shè)公司可以自 行 處理的變更價款不得超過 某一特定的金額 ， 使得一旦 現(xiàn)場出現(xiàn)意外情況需要及時處理時，由于建設(shè)公司職權(quán)不夠而無法決定，層層上報 就會導(dǎo)致難以及 時制止損失的繼續(xù)擴大，從而延誤了 避免損失擴大的最 佳 時機。因為，此時關(guān)于新增工程的單價可以由建設(shè)公司與承包商重新商定，而不必參考 已 有類似 的 工程單價，由此就會出現(xiàn)建設(shè) 公司與承包商之間的類似“尋租現(xiàn)象”。 18 引入并實現(xiàn) PM模式 根據(jù)我國電力工程項目技術(shù)復(fù)雜，管理難度大等特點 ， 并 借鑒國外的先進管理方法、管理理念和管理模式， 需要 建立 一種新的 適合我 國電力工程項目的管理模式 — 業(yè)主項目管理企業(yè)，也可以叫業(yè)主項目管理公司或叫業(yè)主項目咨詢公司，這是一種由業(yè)主組 建的專門從事工程項目管理業(yè)務(wù)的項目管理模式，以使我國電力工程項目的管理水平得以提高。因此，雖然國家已經(jīng)開始推行工程總承包和工程項目管理模式，但是國內(nèi)公司的綜合素質(zhì)、信譽、合同的執(zhí)行能力等與西方的大公司相比仍有很大差距，目前我國還沒有出現(xiàn)能夠?qū)椖咳^程進行管理的大型工程公司或咨詢公司。與之相對應(yīng)的是，工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類：業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。另外，由于這些業(yè)主方的項目管理人員一般都來自于各個施工單位和設(shè)計單位，因此他們除了具有豐富的管理經(jīng)驗外，還具有突出的施工技術(shù)和設(shè)計能力。 PM 模式的實施 根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期 階段 (又稱定義階段， FEL 或 FEED)和實施階段 (又稱 EPC 階段，即設(shè)計 /采購 /施工階段 )。主要負責(zé)以下工作 : (1)項目建設(shè)方案的優(yōu)化 (2)對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險 (3)提供融資方案， 并協(xié)助業(yè)主完成融資工作 (4)審查專利商提供的工藝設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計 (5)協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作 (6)提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單，提出進口設(shè)備、材料清單 (7)提出項目實施方案，完成項目投資估算 (8)編制 EPC 招標文件，對 EPC 投標商進行資格預(yù)審，完成招標、評標等工作 第二，在項目實施階段，由中標的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。從電力工程建設(shè)項目管理的發(fā)展歷史來看，隨著工程項目規(guī)模的不斷擴大和技術(shù)要求的日益復(fù)雜，工程項目管理