【正文】 的效果并不是很理想，但通過(guò)工程實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些關(guān)于項(xiàng)目全過(guò)程管理的經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，這更有利于電力領(lǐng)域推行 PM模式。 第一，在項(xiàng)目前期階段， PMC 的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。但是由于信息不對(duì)稱性的普遍存在，導(dǎo)致承包商在信息方面具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。 PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目 完成，主要負(fù)責(zé)以下工作 : (1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定 (2)設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì) (3)采購(gòu)管理并為業(yè)主的國(guó)內(nèi)采購(gòu)提供采購(gòu)服務(wù) (4)同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗(yàn)收 (5)向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料 在各個(gè)階段， PMC 應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主需要派少量的人員對(duì) PMC 的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。前期階段是指詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)始前所有的工程活動(dòng)，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段中，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的 2025%，但其對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá) 7090%。因此，業(yè)主方應(yīng)該充分利用這些自身的優(yōu)勢(shì)，依托這部分人員，組建自己的 PM企業(yè)，來(lái)代表業(yè)主進(jìn)行電力工程項(xiàng)目的全過(guò)程管理 。業(yè)主方項(xiàng)目管理是宏觀、全面的項(xiàng)目管理，貫穿項(xiàng)目管理的全過(guò)程；承包商方項(xiàng)目管理僅局限于各自承擔(dān)項(xiàng)目和階段的項(xiàng)目管理，屬于微觀、局部的項(xiàng)目管理。大多數(shù)施工單位局限于建設(shè)施工，沒(méi)有設(shè)計(jì)與咨詢能力；在咨詢領(lǐng)域，又分為設(shè)計(jì)院、監(jiān)理、專業(yè)咨詢公司，各自負(fù)責(zé)所屬領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。 PM 模式的引入 雖然國(guó)家大力鼓勵(lì)、并提倡由各承包商發(fā)展成為 PM 企業(yè)，但是在我國(guó)電力工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐過(guò)程中的存在的一些不足，使得這一愿景實(shí)施起來(lái)較為困難，因此，本文建議由業(yè)主方組建自己的 PM企業(yè)，從事工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。 之所以會(huì) 出現(xiàn)上述問(wèn)題，關(guān)鍵 在于 項(xiàng)目公司與建設(shè)公司之間 的 行政隸屬關(guān)系，缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。因此，這種授權(quán)方式會(huì)給工程項(xiàng)目的管理 造成了 決策的滯后和風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。從而難以激發(fā)出建設(shè)公司的 員 工的 工作積極性， 這些建設(shè)公司的員工 也不會(huì)將精力 投入到 如何提高管理質(zhì)量、保證項(xiàng)目的實(shí)施上 來(lái) 。 由 專業(yè)建設(shè)公司 來(lái) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)， 而由 專業(yè)經(jīng)營(yíng)公司 來(lái) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目 的 運(yùn)營(yíng)管理， 不僅 符合 了 社會(huì)發(fā)展專業(yè)化分工的規(guī)律 ，而且 由于 采用了 專業(yè)分工，建設(shè)公司不 再 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理， 使得他們能夠更多地 關(guān)注 于 項(xiàng)目公司對(duì)他們管理業(yè)績(jī)的考核， 從而集中精力 進(jìn)行項(xiàng)目管理。 如果某一發(fā)電集團(tuán)公司在某一區(qū)域規(guī)劃開(kāi)發(fā)多個(gè)工程項(xiàng)目 ，那么 集團(tuán)公司就可以在該地區(qū)設(shè)立一個(gè)區(qū)域開(kāi)發(fā)公司，履行項(xiàng)目法人職責(zé)，負(fù)責(zé)該區(qū)域多個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、開(kāi)發(fā)等的任務(wù)。目前我國(guó)水電領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)始試行“流域滾 動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”。 (6)不重視對(duì)項(xiàng)目管理模式合同管理方法的引進(jìn)，而國(guó)內(nèi)各種項(xiàng)目管理模式缺乏各自專門使用的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，造成在實(shí)踐中無(wú)論從合同的內(nèi)容組成、合同的洽談簽署程序、合同的執(zhí)行過(guò)程以及合同變更等方面都存在大量問(wèn)題，因而直接影響了各種項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。無(wú)論在業(yè)主方、還是在設(shè)計(jì)、施工單位，對(duì)各種項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵都存在許多誤解。 (3)國(guó)內(nèi)的 電力 企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，未按照國(guó)際慣例建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡墓芾眢w制。 [22]這是傳統(tǒng)管理模式存在的問(wèn)題之一，怎樣才能改變這種部門的隸屬關(guān)系，避免這些問(wèn)題出現(xiàn)，那就要改變這種傳統(tǒng)的管理模 式。但 是在 實(shí)踐 過(guò)程 中，特別是在電力工程項(xiàng)目管理實(shí)施 過(guò)程 中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理主要在施工階段，而且 側(cè) 重 于 施工 過(guò)程中的 質(zhì)量控制 ，難以真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用 。 第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分，業(yè)主在聘請(qǐng)監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外，再聘請(qǐng)另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作，這家公司就被稱為“投資監(jiān)理”。 雖然我國(guó)實(shí)行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實(shí)施過(guò)程中，其效果卻不盡理想。 因此， 如果采取“建管合一”的做法，待項(xiàng)目建成后這批人才儲(chǔ)備轉(zhuǎn)而進(jìn)行項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理， 既 不能充分發(fā)揮他們的管理才能，也不利于公司以后開(kāi)發(fā)其他的工程項(xiàng)目；而對(duì)那些管理能力比較薄弱的建設(shè)管理單位，亦不會(huì)著重培養(yǎng)自身的管理人員，這樣不利于業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的主動(dòng)控制 。在 這 種管理方式下，項(xiàng)目公司除 了要 履行項(xiàng)目法人的職責(zé)外，還要代行建設(shè)管理單位的職責(zé)。作為我國(guó)國(guó)際貿(mào)易中重要組成部分的國(guó)際工程承包也將遇到前所未有的挑戰(zhàn)，特別是在加入世紀(jì)貿(mào)易組織后給我國(guó)的工程承包帶來(lái)了 新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 改革開(kāi)放以來(lái) ，隨著國(guó) 外成套設(shè)備 的大量引進(jìn) 、國(guó)外資金和國(guó)外承包商進(jìn)入我國(guó)建設(shè)市場(chǎng)，國(guó)際通行項(xiàng)目管理理論首先從原西德和日本傳入我國(guó)，其后，由于世界銀行等國(guó)際金融組織貸款和外商投資建設(shè)項(xiàng)目的大量增多，以及國(guó)際文化交流的進(jìn)一步發(fā)展，工程項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在我國(guó)進(jìn)一步得到推廣應(yīng)用，尤其是國(guó)際金融組織貸款建設(shè)的項(xiàng)目，按其貸款規(guī)定，必須按國(guó)際慣例實(shí)行項(xiàng)目 管理，這進(jìn)一步加速了項(xiàng)目管理理論在我國(guó)的推廣應(yīng)用，也促進(jìn)了我國(guó)建設(shè)行 業(yè)管理體制、投資體制等方面的時(shí)一步改革，建設(shè)管理體制進(jìn)入了新的發(fā)展階段。 工程指揮部模式是高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物， 我國(guó)很大一批建設(shè)項(xiàng)目都是采用這一 管理模式下建成的。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這一模 13 式的弊端逐漸暴露出來(lái)，由于受行政命令的制約，建設(shè)單位、設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)三方缺乏自主權(quán)，不利于項(xiàng)目建設(shè)的開(kāi)展。建設(shè)單位自 行負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程的具體管理。但是由于建設(shè)單位缺乏相關(guān)的建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，難以實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的專業(yè)化管理，此外，也不利于工程項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的積累。但這時(shí)，我國(guó) 設(shè)計(jì)、施工力量 都 十分薄弱和分散， 難以滿足當(dāng)時(shí)建設(shè)的需要。④ partnering 模式強(qiáng)調(diào)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)資源和核心能力。 Partnering 模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：①伙伴關(guān)系聯(lián)合了具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，避免了行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)合后的企業(yè)能夠更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化，大大的提高了企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力。高層管理者的參與和認(rèn)同是項(xiàng)目建設(shè)順利完成的關(guān)鍵。 這一模式具體是指工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方，改變了以往的對(duì)立局面，通過(guò)簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)。（ 2）工程項(xiàng)目投資額巨大，項(xiàng)目極其復(fù)雜。而在這種模式中， PMC 和業(yè)主之間只是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間， PMC 會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而極大地減少了業(yè)主的人力投入，有利于精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本。 作為 PMC 承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理。包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、施工承包商、并對(duì)過(guò)程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作，而由各項(xiàng)目分包商負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)和工程施工，直至項(xiàng)目全部完成。在為開(kāi)展建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，并且未核算工程量的情況下，簡(jiǎn)單的套用概算定額核定 EPC 工程總價(jià)并不現(xiàn)實(shí)。 與此同時(shí)， EPC模式也存在著一些明顯的缺點(diǎn)。 由于承包商來(lái)承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)以 及建設(shè)過(guò)程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)等大部分風(fēng)險(xiǎn)，極大地減輕了業(yè)主所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，總承包商的風(fēng)險(xiǎn)較大。 EPC 模式的主要特征有：（ 1）合同管理的工作量少。顧名思義，該模式是指通過(guò)招標(biāo)的形式，將從設(shè)計(jì)到建造的全過(guò)程都委托給一家工程公司作為承包商。 國(guó)際工程項(xiàng)目管理的新模式 隨著社會(huì)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，期望能夠簡(jiǎn)化自身的管理工作，更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。③在 PM 模式下，業(yè)主可以根據(jù)自身的情況和項(xiàng)目的特點(diǎn)來(lái)選擇不同的項(xiàng)目管理模式，工作內(nèi)容和范圍比較靈活。在具體的項(xiàng)目管理操作過(guò)程中，可以靈活應(yīng)用以上幾種模式，業(yè)主可以根據(jù)自己的需要，將項(xiàng)目的某個(gè)階段，或者是幾個(gè)階段中的某些部分委托項(xiàng)目管理。 ③ PM 按照合同規(guī)定，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、投資、工期進(jìn)行管理，并協(xié)調(diào)項(xiàng)目相關(guān)各方面的關(guān)系，業(yè)主自行完成項(xiàng)目各相關(guān)單位的選擇以及合同的簽訂。 根據(jù) PM 公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容以及 PM公司是 否對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任兩方面，可以將項(xiàng)目管理分為以下幾種模式： ① PM 公司依據(jù)合同作為業(yè)主的代表全權(quán)行使業(yè)主的各項(xiàng)職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，包括項(xiàng)目供應(yīng)商、承包商、相關(guān)中介咨詢機(jī)構(gòu)的選擇并簽訂合同。 BOT 模式是政府職能與私人機(jī)構(gòu)功能互補(bǔ)的歷史產(chǎn)物，特別適應(yīng)于國(guó)家近期急需建設(shè)的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，這些項(xiàng)目要求投入大量的資金，且技術(shù)要求高，完工期限緊，往往 8 要求在設(shè)計(jì)和概念上提出新的構(gòu)思。最后， BOT 項(xiàng)目可以帶來(lái)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專業(yè)人才、發(fā)展資本市場(chǎng)等利益，其整個(gè) 運(yùn)作過(guò)程都與東道國(guó)的法律法規(guī)相關(guān)，因此，有利于促進(jìn)東道國(guó)法律制度的健全與完善。 利用 BOT 模式，一方面有利于利用私營(yíng)機(jī)構(gòu)投資，開(kāi)辟新的融資渠道，緩解政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)，解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金短缺的矛盾。 CM 模式“邊設(shè)計(jì)、邊施工”的特點(diǎn)決定了它適用于建設(shè)周期長(zhǎng)、工期緊，不能等到設(shè)計(jì)全部完成后再招標(biāo)的項(xiàng)目，也適合于規(guī)模大、投資多，項(xiàng)目參與單位復(fù)雜，對(duì)變更靈活性要求高，各方面的技術(shù)不太成熟的工程項(xiàng)目。（ 3）由于設(shè)計(jì)與施工等環(huán)節(jié)充分搭接，并采用了分散發(fā)包，集中管理的方式，從而大大節(jié)省了時(shí)間，有利于縮短建設(shè)工期。代理 CM 模式中 CM 單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供 CM服務(wù)，業(yè)主直接與多個(gè)分包商簽訂工程施工合同。②由于設(shè)計(jì)與建造之間缺乏必要的聯(lián)系，造成設(shè)計(jì)的可施工性較差。這一模式已經(jīng)形成了較為成熟的管理方法和技術(shù)手段。 （ 1）設(shè)計(jì) 招標(biāo) 建造模式（ DBB 模式） 這是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式之一，即先委托、咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等，項(xiàng)目立項(xiàng)以后進(jìn)行設(shè) 計(jì)，然后再通過(guò)競(jìng)標(biāo)將工程施工任務(wù)委托給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人 (總承包商 )來(lái)完成?？梢杂霉奖硎緸椋汗こ添?xiàng)目管理模式 =工程項(xiàng)目管理理念 +工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu) +工程項(xiàng)目管理操作方法。 ④目標(biāo)明確 “項(xiàng)目是為達(dá)到某個(gè)結(jié)果所作的努力” ，項(xiàng)目建設(shè)工作是為實(shí)現(xiàn)特定目的而進(jìn)行的。 （ 3）電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的特 點(diǎn) ①具有復(fù)雜性 由于電力工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，受到多方面條件的限制，并且項(xiàng)目由多個(gè)環(huán)節(jié)組成，在電力項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中有很多不確定因素，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)成影響，因而項(xiàng)目管理具有復(fù)雜性。 電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理綜述 相關(guān)概念 (1)項(xiàng)目管理：在有限資源的約束下，項(xiàng)目管理者綜合運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目的結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)的過(guò)程。 我國(guó)的許多專家、學(xué)者對(duì)工程項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行了廣泛的研究，出版了大量的文獻(xiàn)，由編委會(huì)編寫(xiě)的《中國(guó)工程項(xiàng)目管理體系》和由易濤編寫(xiě)的《工程項(xiàng)目管理模式》等文獻(xiàn)都對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了詳盡的闡述，并根據(jù)實(shí)例對(duì)其特點(diǎn)進(jìn)行分析和延展。 60 年代初期，華羅庚教授將網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)與我國(guó)的“統(tǒng)籌兼顧、全面安排”的思想結(jié)合起來(lái)，形成“統(tǒng)籌法”，并組織人員深入我國(guó)的重點(diǎn)工程進(jìn)行推廣應(yīng)用，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。但通常都是將概念設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)一同交給建設(shè)公司來(lái)完成。業(yè)主、承包商、專業(yè)分包商及供應(yīng)商等在家族里保持了多年的合作關(guān)系，相互之間非常有信譽(yù)。 美國(guó)模式的另一個(gè)特點(diǎn)是項(xiàng)目咨詢師提供各 專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但這個(gè)設(shè)計(jì)只到初步設(shè)計(jì)或到擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖是由承包商完成的。項(xiàng)目的業(yè)主在投資初期就雇傭項(xiàng)目咨詢師（ CM經(jīng)理），協(xié)調(diào)建筑師、工程師及專業(yè)承包商等各方的關(guān)系為業(yè)主服務(wù)。因此 ， 國(guó)外對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的研究主要從工程項(xiàng)目的承發(fā)包出發(fā) ,發(fā)展不同的工程管理模式 ， 以改善工程項(xiàng)目的質(zhì)量、投資和進(jìn)度目標(biāo) 。 第 2 章 國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)及理論綜述 國(guó)外研究動(dòng)態(tài) 經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)化程度較高 ,管理 體制比較完善，能夠完成自身的管理及投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。最后提出了展望以及文章的不足之處。 （ 2）定性分析法 在本文的研究過(guò)程中，采用定性分析的研究方法，在理論上進(jìn)行大量的定性分析，從而能夠清楚的掌握各種工程項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)和適用范圍，能看清我國(guó)在進(jìn)行項(xiàng)目管理過(guò)程中出 現(xiàn)的問(wèn)題本質(zhì)，為從本質(zhì)上解決這些問(wèn)題創(chuàng)造了條件。所以本文根據(jù)國(guó)際電力市場(chǎng)發(fā)展要求和我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行研究與探討，旨在發(fā)現(xiàn)我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的辦法，使工程項(xiàng)目的管理目標(biāo)更加具體化，管理方法更具有可操作性。在目前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，建立起一套符合自身特點(diǎn)要求的工程項(xiàng)目管理體系、具體的操作程序及方法就顯得尤為重要， 由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程的項(xiàng)目管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，電力工程項(xiàng)目管理模式顯得更加重要。 本文在對(duì)國(guó)際上各種先進(jìn)工程項(xiàng)目管理模式深入細(xì)致分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)國(guó)情和項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，針對(duì)我國(guó)目前在工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用中存在的問(wèn)題和不足，在對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的選擇上，提出了我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理的新模式 —— PM 模式，并就改進(jìn)模式的建立進(jìn)行了設(shè)計(jì)，對(duì)改進(jìn)模式的實(shí)施進(jìn)行了案例分析。 I 電力工程建設(shè)項(xiàng)目 管理模式 研究 摘 要 改革的不斷深入和我國(guó)全面加入 WTO，加快了我國(guó)和國(guó)際接軌的進(jìn)程， 不僅 在我國(guó)的跨國(guó)公司和國(guó)際電力工程項(xiàng)目越