【正文】 是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時（ 3分），經常（ 4分），總是（ 5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分2/3/2024 76行為觀察量表實例評定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（ ）內：5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為；4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為；3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為；2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為；1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為；NA 表示從來沒有這一行為（ 1）向下級詳細地幾少變革的內容 （ ）（ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ）（ 3）討論變革為什麼會影響員工 （ ）（ 4）傾聽員工的意見 （ ）（ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ）（ 6）如果需要經常召開會議聽取員工的反映 （ ）克服變革的阻力0 – 10 分： 未達標準； 11 – 15 分： 勉強達到標準； 16 – 20 分 完全達到標準；21 – 25 分： 出色達到標準； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。表 442/3/2024 77 加權選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃 “V” 或打 “X” 。 加權選擇量表法的具體設計方法： 1，通過工作崗位調查和分析，簡潔描述本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn) 2，對每一行為項目進行多等級（ 9—13 級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項 3，求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。2/3/2024 78加權選擇量表法實例 1序號 如果該員工有下列情況打 V, 否則打 X 考評結果1 布置工作任務時，經常與下屬進行詳細的討論2 識人能力差， 不能用人長處3 在進行重要的決策時候盡可能聽取下屬意見4 不但對工作承擔責任，也能放手讓下屬獨立工作5 經常深入員工， 觀察他們， 并適時予以表揚6 對下級進行空頭許諾7 能耐心傾聽別人的批評， 或下級的意見，建議8 在作出重大決策前不愿聽取其他人意見9 為保住自己的面子， 不考慮下級會有何感受10 明是自己的錯誤，錯怪了下屬， 也不向下屬道歉表 452/3/2024 79三單元，結果導向型考評方法 結果導向性的考評方法是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。成績記錄法先由考評者把自己的工作成績寫在成績記錄表上，由上級主管驗證；最后，外部專家評估確定個人績效直接指標法以可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素為主要考評依據(jù)。如，非管理人員，生產率、數(shù)量、質量；數(shù)量：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等。管理者用缺勤率、流動率目標管理法設定戰(zhàn)略目標組織規(guī)劃目標實施控制績效標準法制定更詳細、具體標準，依照標準逐一評估，按照標準重要性確定權數(shù)，進行考評分數(shù)匯總。結果導向型優(yōu)：全面評估，為員工提供清晰的努力方向，具有導向激勵作用。缺：較高的管理成本優(yōu)點：簡單易行、節(jié)省人、物力成本。缺點：需要建立企業(yè)基礎管理，建立健全各原始記錄。優(yōu)點：適合于科研教學、技術人員。缺點：需外部專家參與，人、物力耗費高，時間長。優(yōu)：直接反映工作內容、易于觀測，失誤少，員工參與、提高評估積極性。缺：難以有統(tǒng)一目標，不能橫比，不能是晉升決策依據(jù)。2/3/2024 80360度反饋評價模式員工上級同事自己客戶其他下屬360度反 饋評 價可稱 為 多源 評 估或多 評 價者 評 估，不同于自上而下，由主管 評 定下屬的方式。在此 模式中， 評 價者不 僅僅 是被評 價者的上 級 主管， 還 可以包括其他與之密切接觸的人 員 ，如同事、下屬、客 戶 等，同 時 包括管理者的自 評 。 它從不同 層 面的群體中收集 評 價信息的。其 評 價結 果反 饋給 被 評 價者，一方面，促使管理者全面地 認識 自己，為員 工的個人 和組織 發(fā) 展 。2/3/2024 81360度反饋評價反饋評價的主要特點全方位基于勝任特征 評估者匿名多側度反饋促進發(fā)展反饋評價的作用提高效益促進發(fā)展2/3/2024 82 （ 1） 暈輪效應誤差 （ halo effect）：評估人在對被評估人績效評估時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。 （ 2） 偏見誤差 （ stereotyping）：由于評估人員對被評估者的某種偏見而影響對其工作實績的評估，所造成的誤差就被稱為是偏見誤差。 （ 3） 類己誤差 （ similar to / Different from me）：由于評估者認為被評估者與其有相同特征，而影響對被評估者工作績效的評估。2/3/2024 83 （ 4） 近因誤差 （ recency effect）：評估人對被評估人某一階段的工作績效進行評估時，只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被評估人在整個評估期的績效表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差。 （ 5） 首因誤差 （ primacy effect），又稱為第一印象誤差，指員工在績效評估初期的的績效表現(xiàn)對評估者的評價產生延續(xù)性的影響。（ 6） 暗示誤差 ：評估人在領導者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績效評估的暗示效應。 2/3/2024 84（ 7） 中心化傾向 （ Central tendency）：評估者對一組被評估者的評價結果相差不多，都集中在評價尺度的中心附近，導致評價成績拉不開距離。（ 8） 寬大化傾向 （ Leniency）：全世界最盛行的評價誤差。受這種誤差影響，評估者對評估對象的評價往往高于他們的實際績效。（ 9） 嚴格化傾向 （ Strictness errors）：評估者對員工工作業(yè)績的評價過于嚴格。2/3/2024 85減少評價者誤差 1．對工作中的每一方面進行評價，而不是只作籠統(tǒng)評價。 2．評估人的觀察重點應放在被評估人的工作上，而不要太注重其他方面。 3．在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞有不同的理解。 4．一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊或前緊后松，有失公允。 5．對評估人和被評估人都進行必要的培訓。2/3/2024 86第四節(jié) 績效評估面談 必須記?。? 在考評完成后一定要與員工進行面談，將績效考評的結果反饋給員工，給員工機會可以為自己做出辯解。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統(tǒng)的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現(xiàn)代人力資源管理強調員工參與，目的在于改善員工的未來工作，促進他們的未來發(fā)展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。2/3/2024 87一、績效評估面談的準備確定面談者 收集與分析信息 起草績效評估面談提綱 選擇面談的時間、地點并通知面談對象2/3/2024 88二、面談技巧　 　　　　 營造融洽的氣氛；　　　　 要以理服人；　　　　 注意說話的技巧；　　　　 鼓勵員工多說話；　　　　 傾聽而不要打岔；　　　　 避免與對方發(fā)生沖突；　　　　 集中在未來而非既往；　　　　 該結束時立刻停止；　　　　 以積極的方式結束面談。2/3/2024 89三、績效結果的運用 員工績效狀況分類 工 高 骨干型 核心型 作 績 效 低 僵化型 問題型 低 高 變化發(fā)展的潛力2/3/2024 90對策 1）對于核心型員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升； 2）對于骨干型員工，應當給與激勵和一定的 提薪、晉升； 3）對于問題型員工，應當加強培訓，予以調整和幫助； 4）對于僵化型員工，要做區(qū)分，果斷決策。2/3/2024 91習題 根據(jù)工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來評判被評價者的績效考評方法是（ ） 。 A關鍵事件法 B行為觀察法C加權選擇量表法 D行為錨定等級評價法 將關鍵事件法和等級評價相結合的方法是（ ）。A行為觀察法 B目標比較法C加權選擇量表法 D行為錨定等級評價法2/3/2024 92關于 360度反饋評價，理解錯誤的是（ ）。A有利于促進員工的職業(yè)發(fā)展 B可以據(jù)此確定員工 的任務績效水平 C可以對被評價者有更深入，更全面的了解D能夠增強員工的 我意識提高 我管理效能關鍵事件法的缺點是（ ） 。A時間跨度大 B費時、費力、且費用較高C不能在員工之間進行比較 D只能定性分析，不能定量分析E使考評者和員工忽視行為的過程5．績效考評中要找出員工績效的差距和不足，應采用的方法有（ ）。A水平比較法 B成對比較法 C橫向比較法D目標比較法 E強制分布法2/3/2024 93謝謝！2/3/2024