【正文】 理過程，而績效考評只是其中的一個局部環(huán)節(jié)，是一個階段性的總結u 績效管理具有前瞻性，績效考評只是回顧過去的某一階段成果u 績效管理既是手段又是方法，而績效考評只是一種手段u 績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考評則只注重成績的大小u 績效管理注重事先的信息溝通和績效提高，而績效考評則偏重事后的評價聯(lián)系u 績效考評是績效管理的支撐點和核心內容，為績效管理的運行與實施提供前提和依據(jù)u 績效考評還從微觀上體現(xiàn)了績效管理的目標和要求，并為組織績效管理的開展提供了豐富的內容第五篇：如何培養(yǎng)知識型企業(yè)員工忠誠度范文如何培養(yǎng)知識型企業(yè)員工的忠誠度知識經濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產－－知識?，F(xiàn)代管理大師彼得?杜拉克指出：知識是今天唯一深遠的資源。傳統(tǒng)的生產要素――土地(即自然資源)、勞動和資本雖沒有消失，但已經變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產要素。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。然而，知識員工的能力要在企業(yè)里發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術等商業(yè)秘密；錯過或痛失有利商機；誤導企業(yè)經營者做出錯誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動性很強的知識員工也會因為缺乏對企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。那么，作為企業(yè)應在培育員工忠誠度上做哪些工作呢？一、下放決策權由于三點原因管理者應該下放決策權：首先，知識員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。然而，下放權利并非放任自流，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，我們將決策分為：技術決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術決策是關于工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應該低一些。二、推行彈性工作制由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進行指導與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。三、工作富有挑戰(zhàn)性與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。四、雙重職業(yè)途徑激勵法在知識員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才，微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔負管理責任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規(guī)的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)里設立起“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。五、實現(xiàn)無縫溝通溝通對于企業(yè)提高知識員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業(yè)績反饋來強化知識員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。其次，溝通有利于知識員工的情緒表達。對于知識員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。六、關心員工關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題，在現(xiàn)實中，一直是說得多，做得少。首先，企業(yè)應該關心知識員工的健康狀況。由于知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的度假。IBM的一位員工曾經說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了?！敝艺\度之高，令人贊嘆。其次，企業(yè)應關心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務性企業(yè)。這樣，公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了知識員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。