【正文】 上，與需求側(cè)管理具有較大的不同。需求側(cè)管理有投資、消費、出口“三駕馬車”，供給側(cè)管理主要有勞動力、土地、資本、創(chuàng)新“四大要素”；實際上，供給側(cè)與需求側(cè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“一體兩面”這就要求我們，既要有眼前經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長，又要考慮長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展，在兼顧需求側(cè)的同時以供給側(cè)為主導(dǎo)推進(jìn)結(jié)構(gòu)性改革。就改革指向來看，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革指向主要是指向生產(chǎn)者，著重從供給角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革，主要著重于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。通過減免稅收，鼓勵生產(chǎn)者推動技術(shù)創(chuàng)新，來提高供給方資源的配置效率，以達(dá)到制度創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。需求側(cè)改革指向是消費者，主要將出口、投資、消費“三駕馬車”作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動力，反復(fù)在增加出口和擴(kuò)大內(nèi)需上做文章，以此來拉動消費。就改革效果來看，供給側(cè)改革由于政策傳遞到企業(yè)，再由企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級的生產(chǎn)過程需要長期才能見效，這是打基礎(chǔ)、利長遠(yuǎn)的事情，要求改革者具有遠(yuǎn)大的抱負(fù)、足夠的定力和相當(dāng)?shù)闹腔鄄拍軌蛉〉贸晒mp。供給側(cè)改革注重以中長期的高質(zhì)量制度供給統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)的創(chuàng)新模式，取代短期需求調(diào)控為主的凱恩斯主義模式，在優(yōu)化供給側(cè)環(huán)境機(jī)制中，強(qiáng)調(diào)以高效的制度供給和開放的市場空間，激發(fā)微觀主體創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造產(chǎn)能。需求側(cè)改革注重有效投資對經(jīng)濟(jì)的拉動作用，并運(yùn)用貨幣政策和財政政策鼓勵居民消費，具有見效時間短、效果更顯著的特點。供給側(cè)視角的樂視客戶需求與協(xié)同價值創(chuàng)造 樂視，原名樂視網(wǎng)，成立于2004年北京，享有國家級高新技術(shù)企業(yè)資質(zhì)，致力打造基于視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”完整生態(tài)系統(tǒng)，被業(yè)界稱為“樂視模式”。樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、應(yīng)用市場、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車等；旗下公司包括樂視網(wǎng)、樂視致新、樂視移動、樂視影業(yè)、樂視體育、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂視控股等。（1）提高手機(jī)硬件性價比2015年的手機(jī)市場紛紛通過做高品質(zhì)的千元機(jī)來淘汰落后產(chǎn)能，升級用戶消費。具體的表現(xiàn)則是小米、魅族、樂視、奇酷、一加紛紛發(fā)力1000—1500元市場，讓千元機(jī)在外觀、設(shè)計、性能上都可媲美旗艦機(jī)。這個大方向來看，其實是沒有問題的，也是復(fù)合用戶的需求的。這也是多數(shù)手機(jī)廠商正在堅守的一個陣地。樂視從一開始就承諾，不做百元機(jī)，而是不斷提升旗艦機(jī)的體驗價格比，為用戶創(chuàng)造全新價值，引領(lǐng)旗艦機(jī)消費潮流，首發(fā)推出標(biāo)準(zhǔn)旗艦樂1，引領(lǐng)旗艦機(jī)進(jìn)入1499生態(tài)手機(jī)時代。同時發(fā)布的頂級旗艦樂1Pro和樂Max，鎖定25003000價格段和3000+價格段的旗艦市場。去年年底，更推出國民旗艦樂1s，引領(lǐng)旗艦機(jī)進(jìn)入1099硬件負(fù)利時代。樂視超級手機(jī)的硬件和性價比上已經(jīng)達(dá)到了國內(nèi)手機(jī)行業(yè)中的較高的水準(zhǔn)，為了給客戶更好的體驗和服務(wù)，樂視的“供給側(cè)改革”要推進(jìn)的就是樂視的生態(tài)。（2）打造革命性的產(chǎn)品形態(tài)和顛覆式的生態(tài)商業(yè)模式樂視超級手機(jī)用革命性的產(chǎn)品形態(tài)和顛覆式的生態(tài)商業(yè)模式，構(gòu)建平臺+內(nèi)容+應(yīng)用+終端的生態(tài)模式的樂視生態(tài)模式。樂視手機(jī)是生態(tài)系統(tǒng)中終端的一個組成部分，也就是說樂視超級手機(jī)是一部生態(tài)手機(jī)，而再是純硬件堆砌而成的冷冰冰的產(chǎn)品，它是一個移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，承載著豐富的內(nèi)容和服務(wù)，具有鮮活的生命和更高的價值。從這個角度而言，樂視超級手機(jī)推進(jìn)了整個手機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。樂視超級手機(jī)生態(tài)模式的成功也帶來了其贏利模式和定價模式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了硬件負(fù)利銷售，生態(tài)補(bǔ)貼硬件的模式。在2015年，樂視率先提出了“負(fù)利銷售”的理念。樂視第一代超級手機(jī)發(fā)布時，樂視就在全球首先采用了量產(chǎn)成本定價模式。但隨著樂視生態(tài)不斷完善、服務(wù)能力提升，樂視的生態(tài)贏利足以補(bǔ)貼硬件帶來的虧損，所以樂視再一次將售價降低至低于量產(chǎn)成本，所以中端旗艦機(jī)配置的樂1S最終定為1099元，所以高端旗艦機(jī)樂Max Pro最終定價為1999元。（3）技術(shù)創(chuàng)新除了生態(tài)和價格之外，樂視超級手機(jī)的創(chuàng)新能力也是突出，多項技術(shù)創(chuàng)新能力甚至已經(jīng)超越了蘋果、三星等國際品牌，在國內(nèi)市場更是無人能及。樂視超級手機(jī)首創(chuàng)了ID無邊框技術(shù)，全懸浮屏幕讓樂視超級手機(jī)的邊框達(dá)到了最窄，雖然這并不是真正意義上的無邊框并且飽受爭議，但是卻讓樂視超級手機(jī)在外觀上更加具有美感。樂視超級手機(jī)還是全球首個采用TypeC技術(shù)的手機(jī)，在傳統(tǒng) USB 接口中需要反復(fù)拔插、尋找“正確”方向的問題已經(jīng)被消費者廣為詬病的時候，樂視超級手機(jī)TypeC接口的出現(xiàn)大大的方便了我們的使用，并且樂視的這一技術(shù)領(lǐng)先了行業(yè)整整半年時間。樂1s是全球首款采用鏡面指紋識別的手機(jī)，被稱為業(yè)內(nèi)最美的指紋識別手機(jī)。（1）獨特的生態(tài)力生態(tài)力是“人無我有”，作為一個開放的閉環(huán)生態(tài)，樂視生態(tài)在平臺、內(nèi)容、硬件、EUI、應(yīng)用上全方位開放，讓用戶擁有全新的體驗和價值。也為用戶創(chuàng)造全新的商業(yè)模式，以生態(tài)補(bǔ)貼硬件，低于量產(chǎn)成本定價，引領(lǐng)硬件負(fù)利時代。樂視推出預(yù)存會員費、0元購手機(jī)的政策，這是樂視獨有的商業(yè)模式和定價模式能夠支撐地，這也讓夢想照進(jìn)了現(xiàn)實。實際上樂視已成為運(yùn)營商，不是通信運(yùn)營商，而是生態(tài)服務(wù)的運(yùn)營商。（2）強(qiáng)大的品牌力品牌力是“人有我優(yōu)”。樂視通過強(qiáng)大的公關(guān)傳播和生態(tài)整合營銷來實現(xiàn)其品牌力。從樂視TV、樂視云、樂視體育、樂視影業(yè)、樂視網(wǎng)、樂視音樂等樂視子生態(tài)的發(fā)布會，和其他營銷傳播活動，來帶動手機(jī)品牌的提升，所有生態(tài)內(nèi)的資源，都可以成為樂視超級手機(jī)傳播營銷的推動力。（3）創(chuàng)新的渠道力渠道力上，樂視形成了全渠道多兵種立體作戰(zhàn)的成熟模式。全渠道就是線上自有商城、第三方京東、天貓等，線下公開渠道、運(yùn)營商渠道。多兵種是指不只是銷售，還有公關(guān)傳播、市場推廣，這樣才能形成空軍和炮兵部隊、全渠道的陸軍、客服物流的野戰(zhàn)醫(yī)院服務(wù)體系等等的立體協(xié)同作戰(zhàn)。另外，目前在手機(jī)行業(yè)內(nèi)有一種否定運(yùn)營商在終端產(chǎn)業(yè)鏈的功績和推力作用的傾向。但事實上，運(yùn)營商依舊是推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要力量，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用這種力量。運(yùn)營商的補(bǔ)貼依舊存在，但是不創(chuàng)新合作模式是拿不到的。在運(yùn)營商合作上，樂視創(chuàng)新提出生態(tài)型運(yùn)營商合作模式。拋棄了“手機(jī)硬件+套餐補(bǔ)貼”的傳統(tǒng)合作模式，進(jìn)而開創(chuàng)了“生態(tài)+手機(jī)+流量+服務(wù)”的生態(tài)共贏模式，這讓樂視手機(jī)、運(yùn)營商與用戶緊緊地聯(lián)系在一起，雙方可以共同獲取用戶，共同服務(wù)用戶。樂視與聯(lián)通的生態(tài)型合作已經(jīng)成為終端手機(jī)廠商和運(yùn)營商合作的典范，去年聯(lián)通剛性包銷130萬臺樂視超級手機(jī)，也成為歷史上的首創(chuàng)。4 總結(jié)與啟示2015年國內(nèi)手機(jī)出貨量已經(jīng)超過5億部，如今的國產(chǎn)手機(jī)市場是一個典型的產(chǎn)能過剩的市場。中國手機(jī)行業(yè)競爭陷入價格戰(zhàn)，同質(zhì)化嚴(yán)重，加上國產(chǎn)手機(jī)市場趨于飽和，“去產(chǎn)能、去庫存、補(bǔ)短板、環(huán)球化”等要害詞成為行業(yè)轉(zhuǎn)型生長的重點。從2015年的市場變化來看，注重品質(zhì)、注重設(shè)計、注重技術(shù)等詞語談的越來越多，“質(zhì)價比”漸漸成為了國內(nèi)手機(jī)廠商更為關(guān)心的問題，也成為了手機(jī)行業(yè)“供給側(cè)改革”的核心。按照“質(zhì)價比”原則，國內(nèi)各個手機(jī)廠商都開始了新的調(diào)整。國內(nèi)手機(jī)行業(yè)發(fā)展到智能手機(jī)時代以來，從最開始注重普及搶占用戶的低價手機(jī)時代，到后來的開始注重手機(jī)流暢度的硬件手機(jī)時代，再到現(xiàn)在注重用戶體驗的生態(tài)手機(jī)時代，手機(jī)行業(yè)的發(fā)展一直是與用戶的需求密不可分的。在未來的手機(jī)行業(yè)中，誰能夠給予用戶極致的體驗，誰就會占據(jù)更多的手機(jī)市場份額，在這一點上樂視超級手機(jī)走在了其他友商的前面，樂視超級手機(jī)依靠自身的內(nèi)容優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢率先給予了用戶生態(tài)的內(nèi)容和服務(wù)體驗。樂視手機(jī)的供給側(cè)改革的一些做法與理念值得同行業(yè)的思考與借鑒。無論是“供給側(cè)改革”還是“消費側(cè)的改革”，其實都是提升用戶體驗這一個方面的兩種做法。用戶需要“參與感”來倒逼企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的完善，但消費者需要好的“供給側(cè)改革”來開天辟地，從方法論的層面來提升體驗。參考文獻(xiàn)[1] (02).1217.[2] 李智，(12).2327.[3] （10）.3440.[4] :。2016（08）.1218 [5] (02).“供給側(cè)改革”一說，就會有“消費側(cè)改革”一說。在“消費側(cè)改革”做的最好的還是小米。小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)曾用《參與感》一書來詳盡闡述小米的“消費側(cè)改革”。手機(jī)市場的“消費側(cè)改革”典型的案例就是小米的MIUI每周更新，這種有消費側(cè)可以通過“參與感”迅速完善一款產(chǎn)品，但是在真正大方向上的升級或者調(diào)整，其實還是需要“供給側(cè)”去把關(guān)。其實，無論是黎萬強(qiáng)還是馮幸的觀點都是正確的，無論是“供給側(cè)改革”還是“消費側(cè)的改革”，其實都是提升用戶體驗這一個方面的兩種做法。用戶需要“參與感”來倒逼企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的完善，但消費者需要好的“供給側(cè)改革”來開天辟地，從方法論的層面來提升體驗。因為“消費側(cè)”的用戶是不專業(yè)的一群人，他們只知道手機(jī)拿在手里好用不好用，但卻不知道為什么好用或者為什么不好用。不少用戶需求用戶自己是不知道的，這種需求需要廠商主動去開發(fā)，去尋找，去引領(lǐng)?！肮┙o側(cè)改革”有這些堅守、迷茫與錯亂當(dāng)今的手機(jī)市場是一個典型的產(chǎn)能過剩的行業(yè)。按照賽諾數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2014年，。市場總量不再增加，品牌之間的相互侵蝕則成為了未來競爭的主題。而根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)常識或是中央的號召來看，手機(jī)行業(yè)是一個典型的需要“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”的行業(yè)。激活市場、促進(jìn)消費、擴(kuò)大銷量這條路既不適應(yīng)大勢所趨，也不是手機(jī)廠商可以決定的。所以，“供給側(cè)”，也就是手機(jī)廠商需要作出改革和調(diào)整。這種改革和調(diào)整體現(xiàn)在兩個方面，一是2015年的手機(jī)市場紛紛通過做高品質(zhì)的千元機(jī)來淘汰落后產(chǎn)能，升級用戶消費。具體的表現(xiàn)則是小米、魅族、樂視、奇酷、一加紛紛發(fā)力1000—1500元市場，讓千元機(jī)在外觀、設(shè)計、性能上都可媲美旗艦機(jī)。這個大方向來看，其實是沒有問題的，也是復(fù)合用戶的需求的。這也是多數(shù)手機(jī)廠商正在堅守的一個陣地。而第二個方面也有待商榷。這在某種程度上反映了手機(jī)廠商的迷茫和錯亂。手機(jī)市場在2015年一直在拙劣地嘗試著各種各樣的“新供給”，企圖為這些新供給論證合理性，將消費者當(dāng)成被動的接受者，強(qiáng)行推進(jìn)自己的商業(yè)目標(biāo)。這里面包括造作的故事、雞肋的功能、蒼白的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式以及倒行逆施的高價戰(zhàn)略。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和供給體系質(zhì)量效益提升的方針，體現(xiàn)了我國經(jīng)濟(jì)工作思路和宏觀調(diào)控指導(dǎo)思想的創(chuàng)新。一方面，從經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)理論層面說，供給側(cè)對需求側(cè)的響應(yīng)機(jī)制及其特征，是劃分經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和不同時代的決定性因素。人類社會文明的提升過程中，關(guān)鍵的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系創(chuàng)新都是發(fā)生在供給側(cè)。過去需求側(cè)總量視野內(nèi)稱為動力來源的投資、消費、出口“三駕馬車”，其實必然要衍生出結(jié)構(gòu)化動力問題，我們只有將這種結(jié)構(gòu)化的邏輯傳導(dǎo)、轉(zhuǎn)移到供給側(cè)，并充分展開，才可以有效形成對整個經(jīng)濟(jì)增長動力體系的認(rèn)知和把握。另一方面，從我國經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)軌過程和具體國情看，客觀上特別需要注重供給側(cè)結(jié)構(gòu)問題。在“三農(nóng)”、區(qū)域協(xié)調(diào)、環(huán)境保護(hù)、科技創(chuàng)新、國防、重點建設(shè)等方面補(bǔ)短板、優(yōu)結(jié)構(gòu)，特別是以制度供給、深化改革來解放生產(chǎn)力、化解矛盾累積與隱患疊加、引領(lǐng)新常態(tài)，形成中長期可持續(xù)發(fā)展后勁。