【正文】 作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計人才以一流的設(shè)備、一流的設(shè)計、一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)狀杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有80余家合資控股、參股公司在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達(dá)121億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、果汁飲料等八大類產(chǎn)品。公司董事長兼總經(jīng)理宗“五一”勞動獎?wù)?、全國?yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)人物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者、袁寶華企業(yè)管理金獎、2005中國最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表。娃哈哈集團(tuán)多元化發(fā)展路線 從營養(yǎng)液到果奶“娃哈哈”品牌誕生于1987年，在強(qiáng)力的廣告宣傳下娃哈哈兒童營養(yǎng)液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對兒童消費(fèi)者的第二個產(chǎn)品——果奶。雖然當(dāng)時市場上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響力再加上兩年來建立的銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，果奶上市并沒遇到什么困難一度占據(jù)市場的半壁江山。 突入純凈水1995年，當(dāng)娃哈哈決定進(jìn)入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時，受到了幾乎一邊倒的非議。一個兒童品牌如何能打動成人的心是娃哈哈面臨的最大挑戰(zhàn)。針對這個垂直性的品牌轉(zhuǎn)采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所涉及到的巨額推廣費(fèi)用以及娃哈哈當(dāng)時的資金情況，宗慶后決然地堅持了品牌延伸之路。相應(yīng)的在廣告宣傳上娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚(yáng)年輕、活力、純凈的時尚感覺尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認(rèn)同。先不論這次延伸的是非對錯， 拓展童裝市為了拓展利潤來源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽地跳躍。調(diào)查顯示， 億之多，而我國童裝年產(chǎn)量只有不到6億件，人均不足三件。童裝市場規(guī)模及潛力極其誘人，并且該行業(yè)內(nèi)長期以來尚無強(qiáng)勢品牌。行業(yè)競爭遠(yuǎn)不如成人服裝，更不如飲料業(yè)競爭激烈，這的確給娃哈哈帶來契機(jī)。2002年8月娃哈哈決心進(jìn)軍童裝市場并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。娃哈哈運(yùn)作童裝的思路是以O(shè)EM進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設(shè)計單位合作的方式完成設(shè)計以零加盟費(fèi)的方式盡快完成800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認(rèn)是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”并對娃哈哈童裝在一年內(nèi)創(chuàng)造了兩億元的收入還是感到滿意。對娃哈哈集團(tuán)多元化發(fā)展的討論 采取從相關(guān)多元化到非相關(guān)多元化的發(fā)展路徑縱觀娃哈哈的多元化發(fā)展道路，不難發(fā)現(xiàn)它走的是從相關(guān)多元化到非相關(guān)多元化發(fā)展的道路。如從最初的兒童營養(yǎng)液到果奶，純凈水甚至可樂都是在“水市場”里拓展多元化的道路。娃哈哈飲料產(chǎn)品線的成為一大競爭優(yōu)勢，國內(nèi)競爭對手單薄的產(chǎn)品線難以與其多系列產(chǎn)品相抗衡，這些產(chǎn)品相互之間具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場管理技巧等方面有共同或相近的特點(diǎn)，使其可以共享娃哈哈精心編制的渠道資源，供應(yīng)鏈優(yōu)勢也可以得到最大的發(fā)揮。純凈水和童裝之間很可能是此消彼長的關(guān)系。一般來說相關(guān)多元化較容易成功而非相關(guān)多元化則具有較大的風(fēng)險性。在企業(yè)有剩余資源有形資源、無形資源的情況下宜采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略。特別是圍繞企業(yè)核心技術(shù)展開的相關(guān)多元化。娃哈哈集團(tuán)擁有世界上先進(jìn)的飲料生產(chǎn)線技術(shù)水平、包裝工藝以及銷售渠道都是世界一流的。它有能力在水市場上占領(lǐng)一席之地。因此娃哈哈相關(guān)多元化發(fā)展是正確的選擇。 提升了企業(yè)的綜合實(shí)力娃哈哈的純凈水項(xiàng)目為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，并形成了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)。從品牌角度來看借助于純凈水的成功，娃哈哈作為一個全國性強(qiáng)勢品牌的地位最終確立下來，其影響力今非昔比。在國內(nèi)的飲料市場競爭格局中,充分體現(xiàn)了品牌價值的實(shí)力。近期調(diào)查結(jié)果顯示,娃哈哈作為飲料行業(yè)“老大”占據(jù)著中國近30%的瓶裝水市場份額、15%的軟飲料市場份額。國內(nèi)企業(yè)在國際巨頭們的擠壓下,競爭環(huán)境更趨嚴(yán)峻,雖使盡全身解數(shù),仍然前途未卜。當(dāng)然,亦有娃哈哈等企業(yè),一邊向資本敞開大門,一邊以更時尚的產(chǎn)品、卓越的營銷攻城掠地,迅速地開疆拓上。各種飲料產(chǎn)品的推出并且受到市場歡迎，娃哈哈的品牌效果也越發(fā)強(qiáng)大，由此牽引出的各種新飲料也得到大眾的承認(rèn)。娃哈哈近幾年來的營業(yè)額幾乎是穩(wěn)步連續(xù)上升可見它的綜合實(shí)力也在逐年提升。 模糊了顧客對其的品牌認(rèn)知2002年，娃哈哈集團(tuán)宣布涉足童裝產(chǎn)業(yè)時，它的品牌延伸遭遇了各種爭議、質(zhì)疑而這已經(jīng)不是第一次了。早在1995年，這個品牌從兒童飲料向成人飲料的發(fā)展就曾被指為最大的冒險。從兒童飲料到成人飲料娃哈哈的產(chǎn)品利益完全改變了。雖然從廣意上說娃哈哈產(chǎn)品仍然在飲料領(lǐng)域但這個范圍定義得過于寬泛。娃哈哈賴以起家和立身的“營養(yǎng)液”和新產(chǎn)品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。而且在中國人心目中“營養(yǎng)液”更貼近于保健品的概念而不是飲料。幸虧中間有“果奶”過渡才使產(chǎn)品利益沖突略有緩沖?？偨Y(jié)擁有多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的資源是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素之一。這些資源包括可以在任何環(huán)境中使用的貨幣資金、廠房、土地等, 它們的通用性較強(qiáng), 企業(yè)是否擁有以及擁有量都較容易量化和掌握。娃哈哈集團(tuán)作為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)121億元2006年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入187億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)9年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。有雄厚資金作為后盾，為娃哈哈走上多元化發(fā)展道路做好了鋪墊。如果企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金支持，新的多元化業(yè)務(wù)會拖垮原有業(yè)務(wù)。這個原則體現(xiàn)在麥肯錫等國際咨詢公司用在給國內(nèi)企業(yè)的咨詢建議中，比方說將業(yè)務(wù)分成種子業(yè)務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)，其背后的假設(shè)之一就是利用核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流來支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。多元化經(jīng)營所需要的專用性資源如人才、技術(shù)等, 可能并不容易獲得。因此, 企業(yè)在進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時, 應(yīng)高度重視資源的問題。參 考 文 獻(xiàn)[1] 、多元化與企業(yè)績效[D].復(fù)旦大學(xué), 2005 [2] .[J].經(jīng)濟(jì)師, 2006 [3] [J].新視野，2005