【正文】 作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進歐美的設計人才以一流的設備、一流的設計、一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標準”組織生產(chǎn)并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎。娃哈哈集團現(xiàn)狀杭州娃哈哈集團有限公司，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有80余家合資控股、參股公司在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達121億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、果汁飲料等八大類產(chǎn)品。公司董事長兼總經(jīng)理宗“五一”勞動獎章、全國優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟人物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設者、袁寶華企業(yè)管理金獎、2005中國最具影響力的企業(yè)領袖等榮譽并光榮當選十屆全國人大代表。娃哈哈集團多元化發(fā)展路線 從營養(yǎng)液到果奶“娃哈哈”品牌誕生于1987年，在強力的廣告宣傳下娃哈哈兒童營養(yǎng)液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對兒童消費者的第二個產(chǎn)品——果奶。雖然當時市場上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響力再加上兩年來建立的銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，果奶上市并沒遇到什么困難一度占據(jù)市場的半壁江山。 突入純凈水1995年，當娃哈哈決定進入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時，受到了幾乎一邊倒的非議。一個兒童品牌如何能打動成人的心是娃哈哈面臨的最大挑戰(zhàn)。針對這個垂直性的品牌轉采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所涉及到的巨額推廣費用以及娃哈哈當時的資金情況，宗慶后決然地堅持了品牌延伸之路。相應的在廣告宣傳上娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚年輕、活力、純凈的時尚感覺尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認同。先不論這次延伸的是非對錯， 拓展童裝市為了拓展利潤來源，娃哈哈在業(yè)務上又進行了一次大膽地跳躍。調查顯示， 億之多，而我國童裝年產(chǎn)量只有不到6億件，人均不足三件。童裝市場規(guī)模及潛力極其誘人，并且該行業(yè)內長期以來尚無強勢品牌。行業(yè)競爭遠不如成人服裝，更不如飲料業(yè)競爭激烈，這的確給娃哈哈帶來契機。2002年8月娃哈哈決心進軍童裝市場并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎。娃哈哈運作童裝的思路是以OEM進行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設計單位合作的方式完成設計以零加盟費的方式盡快完成800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”并對娃哈哈童裝在一年內創(chuàng)造了兩億元的收入還是感到滿意。對娃哈哈集團多元化發(fā)展的討論 采取從相關多元化到非相關多元化的發(fā)展路徑縱觀娃哈哈的多元化發(fā)展道路，不難發(fā)現(xiàn)它走的是從相關多元化到非相關多元化發(fā)展的道路。如從最初的兒童營養(yǎng)液到果奶，純凈水甚至可樂都是在“水市場”里拓展多元化的道路。娃哈哈飲料產(chǎn)品線的成為一大競爭優(yōu)勢，國內競爭對手單薄的產(chǎn)品線難以與其多系列產(chǎn)品相抗衡，這些產(chǎn)品相互之間具有戰(zhàn)略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道、市場管理技巧等方面有共同或相近的特點，使其可以共享娃哈哈精心編制的渠道資源，供應鏈優(yōu)勢也可以得到最大的發(fā)揮。純凈水和童裝之間很可能是此消彼長的關系。一般來說相關多元化較容易成功而非相關多元化則具有較大的風險性。在企業(yè)有剩余資源有形資源、無形資源的情況下宜采取相關多元化戰(zhàn)略。特別是圍繞企業(yè)核心技術展開的相關多元化。娃哈哈集團擁有世界上先進的飲料生產(chǎn)線技術水平、包裝工藝以及銷售渠道都是世界一流的。它有能力在水市場上占領一席之地。因此娃哈哈相關多元化發(fā)展是正確的選擇。 提升了企業(yè)的綜合實力娃哈哈的純凈水項目為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，并形成了強大的生產(chǎn)能力和銷售網(wǎng)絡。從品牌角度來看借助于純凈水的成功，娃哈哈作為一個全國性強勢品牌的地位最終確立下來，其影響力今非昔比。在國內的飲料市場競爭格局中,充分體現(xiàn)了品牌價值的實力。近期調查結果顯示,娃哈哈作為飲料行業(yè)“老大”占據(jù)著中國近30%的瓶裝水市場份額、15%的軟飲料市場份額。國內企業(yè)在國際巨頭們的擠壓下,競爭環(huán)境更趨嚴峻,雖使盡全身解數(shù),仍然前途未卜。當然,亦有娃哈哈等企業(yè),一邊向資本敞開大門,一邊以更時尚的產(chǎn)品、卓越的營銷攻城掠地,迅速地開疆拓上。各種飲料產(chǎn)品的推出并且受到市場歡迎，娃哈哈的品牌效果也越發(fā)強大，由此牽引出的各種新飲料也得到大眾的承認。娃哈哈近幾年來的營業(yè)額幾乎是穩(wěn)步連續(xù)上升可見它的綜合實力也在逐年提升。 模糊了顧客對其的品牌認知2002年，娃哈哈集團宣布涉足童裝產(chǎn)業(yè)時，它的品牌延伸遭遇了各種爭議、質疑而這已經(jīng)不是第一次了。早在1995年，這個品牌從兒童飲料向成人飲料的發(fā)展就曾被指為最大的冒險。從兒童飲料到成人飲料娃哈哈的產(chǎn)品利益完全改變了。雖然從廣意上說娃哈哈產(chǎn)品仍然在飲料領域但這個范圍定義得過于寬泛。娃哈哈賴以起家和立身的“營養(yǎng)液”和新產(chǎn)品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。而且在中國人心目中“營養(yǎng)液”更貼近于保健品的概念而不是飲料。幸虧中間有“果奶”過渡才使產(chǎn)品利益沖突略有緩沖?？偨Y擁有多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的資源是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關鍵因素之一。這些資源包括可以在任何環(huán)境中使用的貨幣資金、廠房、土地等, 它們的通用性較強, 企業(yè)是否擁有以及擁有量都較容易量化和掌握。娃哈哈集團作為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)達121億元2006年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)9年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。有雄厚資金作為后盾，為娃哈哈走上多元化發(fā)展道路做好了鋪墊。如果企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金支持，新的多元化業(yè)務會拖垮原有業(yè)務。這個原則體現(xiàn)在麥肯錫等國際咨詢公司用在給國內企業(yè)的咨詢建議中，比方說將業(yè)務分成種子業(yè)務、重點業(yè)務、核心業(yè)務，其背后的假設之一就是利用核心業(yè)務的現(xiàn)金流來支持新業(yè)務的發(fā)展。多元化經(jīng)營所需要的專用性資源如人才、技術等, 可能并不容易獲得。因此, 企業(yè)在進入新的產(chǎn)業(yè)時, 應高度重視資源的問題。參 考 文 獻[1] 、多元化與企業(yè)績效[D].復旦大學, 2005 [2] .[J].經(jīng)濟師, 2006 [3] [J].新視野，2005