經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 ，中國(guó)二三級(jí)汽車消費(fèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)幅度都超過(guò)了以及市場(chǎng)，成為中國(guó)汽車消費(fèi)潛力最大、層次最豐富的市場(chǎng)，新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的中國(guó)新富市場(chǎng)與媒體研究數(shù)據(jù)顯示，在未來(lái)兩到三年內(nèi)的家用車預(yù)購(gòu)傾向上，二線城市表現(xiàn)了較高的購(gòu)買欲望。汽車尾氣大量排放導(dǎo)致空氣中污染濃度過(guò)高，不僅影響了人類的身體健康，也對(duì)全球產(chǎn)生了不利影響。、保險(xiǎn)、停車和維修費(fèi)等，加之環(huán)境的壓力，人們紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具與一些環(huán)保交通工具。中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)市場(chǎng)很大，有著很大的消費(fèi)潛力。（5年）a)背景分析： Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司在兩年的短期目標(biāo)達(dá)成后，已經(jīng)在公司管理方面、市場(chǎng)拓展方面、品牌宣傳方面以及成品的研發(fā)方面有了初步的成功。Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司5年內(nèi)銷售量目標(biāo)定為100萬(wàn)輛。還可以拓展到在校的家庭富裕的大學(xué)生。產(chǎn)品的外延也從其核心產(chǎn)品（基本功能）向一般產(chǎn)品（產(chǎn)品的基本形式）、期望產(chǎn)品（期望的產(chǎn)品屬性和條件）、附加產(chǎn)品（附加利益和服務(wù)）和潛在產(chǎn)品（產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展）拓展。建立以直接分銷和間接分銷相結(jié)合的實(shí)際策略，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市里進(jìn)行密集型分銷，在有發(fā)展?jié)摿Φ男〕鞘羞M(jìn)行選擇性分銷。因此，企業(yè)在自己的品牌經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，體現(xiàn)自己的品牌特色與優(yōu)勢(shì)是十分必要和重要的。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它包括怎樣給品牌做出定位，怎樣使品牌進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，來(lái)滿足消費(fèi)者的需要。在市場(chǎng)細(xì)分的過(guò)程中，考慮的因素很多，目標(biāo)市場(chǎng)的地理因素；目標(biāo)市場(chǎng)的人口因素；目標(biāo)市場(chǎng)的社會(huì)階層細(xì)分；目標(biāo)市場(chǎng)的生活方式細(xì)分；目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)時(shí)機(jī)細(xì)分等等。比如美國(guó)的希爾斯（Sears）百貨公司，90%的商品都是使用自己的牌子。不同的市場(chǎng)性質(zhì)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)類型是不同的，一個(gè)品牌要強(qiáng)占行業(yè)的市場(chǎng)份額，就需要企業(yè)在品牌競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)品牌的特色，品牌的價(jià)值，得到目標(biāo)消費(fèi)者的認(rèn)同與肯定。勞斯萊斯轎車之所以成為成功男士的標(biāo)志，與它的高質(zhì)量是密切相關(guān)的。許多企業(yè)的生產(chǎn)重點(diǎn)不在對(duì)一個(gè)商品種類的壟斷，而是在一個(gè)商品品牌的經(jīng)營(yíng)，絕大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的都只是同類產(chǎn)品中的幾個(gè)品牌而已。只有這樣才能更讓消費(fèi)者更加了解和掌握品牌的附加值，介紹產(chǎn)品的特性，達(dá)到擴(kuò)大產(chǎn)品的知名度，促進(jìn)消費(fèi)品銷售的目的。四、品牌延伸和發(fā)展戰(zhàn)略在品牌延伸和發(fā)展戰(zhàn)略中，企業(yè)應(yīng)該看到進(jìn)行品牌延伸和發(fā)展的重要性。品牌最大的優(yōu)點(diǎn)就是品牌的資產(chǎn)，這個(gè)優(yōu)點(diǎn)必須能沿用到延伸品牌中。使消費(fèi)者產(chǎn)生信任感。只有這樣，企業(yè)在進(jìn)行品牌經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中才會(huì)找到屬于自己發(fā)展的路徑，在行業(yè)市場(chǎng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。關(guān)鍵詞:娃哈哈，多元化，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some panies are shrinking, into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more Words: Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展歷程 艱苦創(chuàng)業(yè)1987年娃哈哈前身杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師靠著14萬(wàn)元借款靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家開始了創(chuàng)業(yè)歷程，第二年為別人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，靠了確切的效果和“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告一炮打響走紅全國(guó)。 多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、果汁飲料等八大類產(chǎn)品。1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對(duì)兒童消費(fèi)者的第二個(gè)產(chǎn)品——果奶。針對(duì)這個(gè)垂直性的品牌轉(zhuǎn)采取多品牌戰(zhàn)略。調(diào)查顯示， 億之多，而我國(guó)童裝年產(chǎn)量只有不到6億件，人均不足三件。娃哈哈運(yùn)作童裝的思路是以O(shè)EM進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設(shè)計(jì)單位合作的方式完成設(shè)計(jì)以零加盟費(fèi)的方式盡快完成800多家專賣店。娃哈哈飲料產(chǎn)品線的成為一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單薄的產(chǎn)品線難以與其多系列產(chǎn)品相抗衡，這些產(chǎn)品相互之間具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)管理技巧等方面有共同或相近的特點(diǎn)，使其可以共享娃哈哈精心編制的渠道資源，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)也可以得到最大的發(fā)揮。特別是圍繞企業(yè)核心技術(shù)展開的相關(guān)多元化。 提升了企業(yè)的綜合實(shí)力娃哈哈的純凈水項(xiàng)目為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，并形成了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)。國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際巨頭們的擠壓下,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更趨嚴(yán)峻,雖使盡全身解數(shù),仍然前途未卜。 模糊了顧客對(duì)其的品牌認(rèn)知2002年，娃哈哈集團(tuán)宣布涉足童裝產(chǎn)業(yè)時(shí)，它的品牌延伸遭遇了各種爭(zhēng)議、質(zhì)疑而這已經(jīng)不是第一次了。娃哈哈賴以起家和立身的“營(yíng)養(yǎng)液”和新產(chǎn)品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。這些資源包括可以在任何環(huán)境中使用的貨幣資金、廠房、土地等, 它們的通用性較強(qiáng), 企業(yè)是否擁有以及擁有量都較容易量化和掌握。這個(gè)原則體現(xiàn)在麥肯錫等國(guó)際咨詢公司用在給國(guó)內(nèi)企業(yè)的咨詢建議中，比方說(shuō)將業(yè)務(wù)分成種子業(yè)務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)，其背后的假設(shè)之一就是利用核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流來(lái)支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展
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