【導(dǎo)讀】價(jià)格總水平比去年同月上漲%，其中食品價(jià)格上漲%。在諸多喜憂參半的糾結(jié)中，中國市場迎來了20xx年。顯然，經(jīng)濟(jì)總量的攀升并不能代表中。國經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量，也沒有改變中國民生的現(xiàn)狀。相反，高通脹的威脅正在透支著企業(yè)的增長動(dòng)力。中國企業(yè)如何面對新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和消費(fèi)升級而進(jìn)行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、營銷。年達(dá)到頂峰后急劇下跌。此時(shí)，中國各消費(fèi)階層的消費(fèi)多元化態(tài)勢凸顯，高端消費(fèi)品逐漸向二、三線市場下移，消費(fèi)的理性回歸意味著大眾市場也在孕育新的崛起。新世紀(jì)的10年，在中國改革開放以來的歷史上注定是不平凡的10年。成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。國GDP總量就會(huì)超過美國成為全球第一。際國內(nèi)問題，前路絕不平坦。一輪輪漲價(jià)、本土品牌并未漲價(jià)的情況下。目前的局面是，外資品牌正向本土品牌所堅(jiān)守的三、富裕階層、以白領(lǐng)為代表的工薪階層、新一代農(nóng)民。布于社會(huì)的各個(gè)階層，已是消費(fèi)的主力軍。這個(gè)階層以年輕的新經(jīng)濟(jì)精英和“富二代”為代表，此外還有很多的私營業(yè)主等。

　　

【正文】 “ 水井坊 ” 之前，很多白酒企業(yè)都推出過超高端的白酒產(chǎn)品，但 “ 水井坊 ” 采 用了新品牌。 “ 云煙印象 ” 就屬于新品類未使用新品牌的例子。云煙印象首創(chuàng)國內(nèi)高檔雪茄型卷煙，獨(dú)特的概念和外觀使其在推出的初期風(fēng)靡一時(shí)，但由于繼續(xù)使用了云煙品牌，云煙品牌的中檔認(rèn)知與該產(chǎn)品的高檔定位明顯相悖，使之喪失了一個(gè)在中華對立面建立高檔品牌的機(jī)會(huì)。 誤區(qū)三：定位欠妥 新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場，因?yàn)楝F(xiàn)有的消費(fèi)者都屬于老品類，習(xí)慣是頑固的，沒有充分的理由，他們很難從老品類轉(zhuǎn)向新品類。因此新品類必須準(zhǔn)確地定義原有的老品類作為自己對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取的更多的顧客，贏得 更多的生意，從而實(shí)現(xiàn)更快速的增長。換言之，如果新品類沒有一個(gè)好的定位，品類成長的速度將非常緩慢，品類發(fā)展的空間也極其有限。 洗衣液就是定位欠妥的例子。近幾年，威露士、藍(lán)月亮等企業(yè)都在對這個(gè)品類寄以厚望，投入了大量廣告和營銷預(yù)算，但是反響平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液與老品類洗衣粉相比有何優(yōu)勢？定位的切入點(diǎn)應(yīng)當(dāng)為何？幾個(gè)品牌分別宣傳的是 “ 更干凈 ” 和 “ 呵護(hù)你的衣服 ” ，這明顯不是好的切入點(diǎn)。消費(fèi)者并不會(huì)覺得洗衣粉不能把衣服洗干凈，也不會(huì)覺得洗衣粉會(huì)嚴(yán)重地傷害衣服。一個(gè)明顯的答案是，為何既然有了洗衣 粉還誕生了洗衣液？因?yàn)橄匆路劢?jīng)常不能充分融化，經(jīng)常會(huì)遺留在衣物上，形成污漬。這就是洗衣液定位的最佳切入點(diǎn)，新定位將贏得家庭主婦們的共鳴，幫助洗衣液從洗衣粉品類中爭取更多市場。 誤區(qū)四：火箭式啟動(dòng) 有行業(yè)人士認(rèn)為，中國市場的特征決定企業(yè)所采用的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該是：找到一個(gè)概念，然后通過大規(guī)模的廣告投入，迅速占領(lǐng)全國市場。毫無疑問，這代表了一部分營銷人的看法，但品類發(fā)展的過程，是一個(gè)從小眾到大眾的過程，一個(gè)真正意義上的新品類，通常需要較長的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)從小眾到大眾的轉(zhuǎn)變。過快啟動(dòng)一個(gè)新品類，通常會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果 ：大投入，小產(chǎn)出，最后不得不放棄；另一種結(jié)果被我們稱為火箭式啟動(dòng)，銷量直線上升，但因?yàn)檫^早透支潛力，成為潮流品類，曇花一現(xiàn)。 保健酒市場的兩個(gè)品牌最好地說明了這個(gè)問題，那就是勁酒和黃金酒。勁酒作為中國保健酒的開創(chuàng)者之一，創(chuàng)牌之后一直處于緩慢發(fā)展的狀態(tài)，在十幾年的時(shí)間里，勁酒銷量達(dá)到了今天的 30 億，成為保健品領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)品牌。黃金酒則不然，借助五糧液的影響力和史玉柱的公關(guān)效應(yīng)，黃金酒上市初期就提出 “ 投三億廣告，年銷量十億 ” 的目標(biāo)。然而，在鋪天蓋地的廣告之后，黃金酒的銷量并沒有實(shí)現(xiàn)火箭式的起飛，銷售不 瘟不火，成為中國保健酒第一品牌的目標(biāo)也遙遙無期。顯而易見，與黃金酒的發(fā)展方式相比，勁酒的戰(zhàn)略更值得欣賞，如果 19 勁酒不在戰(zhàn)略上犯大的錯(cuò)誤，假以時(shí)日，相信這個(gè)品牌將有機(jī)會(huì)成為保健酒品類的第一個(gè)百億級品牌。 實(shí)際上，保健飲料 K 可品類戰(zhàn)略的失誤之一也在于火箭式的啟動(dòng)，甚至最近兩年王老吉銷量持續(xù)回落的根本原因也不在于夏枯草等負(fù)面新聞的影響，而在于短期擴(kuò)張過快，屬于明顯的“ 沖高回落 ” 。品牌的建立過程是一個(gè)緩慢的、如同飛機(jī)滑翔的過程，這個(gè)過程對于品牌的成長絕不多余，實(shí)際上必不可少。這個(gè)過程對內(nèi)是不斷進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整和完善， 對外是不斷建立信任的過程，而品牌在此過程中則逐漸累積勢能，為真正的拐點(diǎn)做準(zhǔn)備。 誤區(qū)五：過度品類創(chuàng)新 品類創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)建的核心戰(zhàn)略，但從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度看，品類創(chuàng)新并非越多越好，過度的品類戰(zhàn)略稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)競爭力，將適得其反。 要論中國企業(yè)品類創(chuàng)新的頂尖選手，非養(yǎng)生堂莫屬。多年以來，養(yǎng)生堂所推出的十幾個(gè)產(chǎn)品，無不是全新品類的開創(chuàng)者，其市場感覺之準(zhǔn)確，品類化操作思路之完善，均領(lǐng)先于國內(nèi)企業(yè)。 然而，開創(chuàng)品類僅僅是創(chuàng)建強(qiáng)大品牌的第一步，如果沒有品類開創(chuàng)者對品類長期、持續(xù)的培育和推廣，品 類很難成長，品牌也很難做大。多年來，養(yǎng)生堂推出的品牌包括：農(nóng)夫山泉、母親牛肉、清嘴含片、農(nóng)夫 C打、成長快樂、農(nóng)夫果園、養(yǎng)生堂龜鱉丸、朵而、水溶 C100 等。這些品牌中以農(nóng)夫山泉最具有潛力，如養(yǎng)生堂能集中兵力發(fā)展該品牌，中國的瓶裝天然水市場將成倍擴(kuò)張，僅農(nóng)夫山泉就極有可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有多個(gè)品牌的銷售額。 值得一提的是匯源，在可口可樂收購失敗之后，匯源宣布投入巨資推出全新的加汽果汁 “ 果汁果樂 ” 。且不論加汽果汁品類的前景如何，匯源此舉至少表明企業(yè)未來投入重點(diǎn)將從純果汁轉(zhuǎn)向果汁飲料，這是一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略。對于匯源來說，最 不需要的就是品類創(chuàng)新，因?yàn)閰R源已經(jīng)主導(dǎo)了一個(gè)極具價(jià)值的品類純果汁， AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，匯源以 52%的市場占有率成為 100%純果汁品類的第一品牌，以 %的市占率成為中濃度果蔬汁品類的第一品牌。匯源要做的是加大力量推廣這兩個(gè)品類，而不是去追逐現(xiàn)有市場看起來更大的果汁飲料市場。 中國市場品類創(chuàng)新的三大機(jī)會(huì) 品類創(chuàng)新機(jī)會(huì)蘊(yùn)藏于現(xiàn)有的品類，同時(shí)品類創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和社會(huì)發(fā)展的新趨勢有關(guān)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展越快，品類分化的速度越快，品類創(chuàng)新的機(jī)會(huì)就越多。中國經(jīng)濟(jì)剛剛經(jīng)歷了 30年的高速發(fā)展，并開始進(jìn)入下一個(gè) 30年，我們認(rèn)為企業(yè)的品類創(chuàng)新存在以下三大機(jī)會(huì)： 、環(huán)保趨勢的新品類 如果說上一個(gè) 30年中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的特征是粗放式的，并以高能耗、犧牲環(huán)境為代價(jià)的，那么下一個(gè) 30 年，這種發(fā)展方式將得到矯正。因此，符合健康、環(huán)保、節(jié)能的新品類將獲得廣闊的品類創(chuàng)新空間。 例如，在食品、飲料領(lǐng)域，化妝品、服裝材料領(lǐng)域，與現(xiàn)有的化學(xué)、人工相對應(yīng)的植物、天然概念的新品類。需要強(qiáng)調(diào)的是，有機(jī)這樣的品類并不適合于所有的食品飲料，例如有機(jī)酒類的市場空間就十分有限。又比如在汽車、家電等高能耗領(lǐng)域的節(jié)能概念新品類，如 今天獲得高速發(fā)展的變頻空調(diào)、小排量汽車等。還有在建筑材料、家裝材料等領(lǐng)域的環(huán)保、健康概念新品類。 20 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果之一就是人們收入的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，在解決了基本需求之后，更高層次的消費(fèi)潛力開始釋放，消費(fèi)升級成為品類創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿?。這一動(dòng)力將使幾乎各個(gè)品類都存在誕生高端品類的機(jī)會(huì)。 首當(dāng)其沖的是傳統(tǒng)意義的精神性消費(fèi)品，例如白酒、紅酒、卷煙等品類。實(shí)際上，茅臺(tái) (600519,股吧 )等高檔白酒的升值基礎(chǔ)及黃鶴樓推出的超高端卷煙獲得成功都在于此。需要強(qiáng)調(diào)的是，有的品類天 然屬于大眾品類，推出過于高端的產(chǎn)品不會(huì)有大的市場，例如啤酒。 此外，與衣食住行有關(guān)的行業(yè)，也屬于創(chuàng)建高端新品類的優(yōu)勢領(lǐng)域，尤其值得關(guān)注的是服裝、汽車等行業(yè)。隨著中國汽車市場成為全球最大的汽車市場，以及中國汽車企業(yè)的不斷成熟，中國車企將逐步有機(jī)會(huì)建立中、高端的汽車品牌，服裝品牌同樣如此。 多年來，我們一直強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)創(chuàng)新品類、創(chuàng)建品牌最重要的機(jī)會(huì)在于把握 “ 國家心智資源 ” ，中國原創(chuàng)的品類，如茶葉、瓷器、絲綢、中藥、中餐、白酒、黃酒等。毫無疑問，茶葉品類潛力巨大，將成 為 21世紀(jì)的可樂，風(fēng)靡全球。中國茶企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于如何根據(jù)消費(fèi)者認(rèn)知的規(guī)律建立茶葉品牌。 中餐是另一個(gè)蘊(yùn)藏巨大品類創(chuàng)新機(jī)會(huì)的行業(yè)，真功夫在米飯快餐品類初步建立了領(lǐng)先地位，面條、餃子、米線、包子等品類都存在創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)。瓷器和絲綢是中國最具有創(chuàng)建全球性奢侈品牌的品類，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將加速這一過程。 以純天然植物為原料的中藥和以生態(tài)系統(tǒng)觀念進(jìn)行治療的中醫(yī)，將在國內(nèi)復(fù)興并逐漸走向全球。隨著中國影響力的擴(kuò)大，中國的消費(fèi)將對全球產(chǎn)生影響，原創(chuàng)于中國的黃酒和白酒也將逐漸走向全球，率先啟動(dòng)全球戰(zhàn)略的企業(yè)將獲得 先入為主的優(yōu)勢。 新品類青睞中小企業(yè) 品類創(chuàng)新并非潮流，品類戰(zhàn)略也并非企業(yè)短期的戰(zhàn)術(shù)行為，真正意義的新品類不會(huì)在一夜之間爆發(fā)。新品類的創(chuàng)建和壯大，需要十年甚至數(shù)十年的時(shí)間，正如同越珍貴的木材，生長越緩慢一樣，越具有前景的品類，發(fā)展越緩慢。因此，品類創(chuàng)新并非企業(yè)快速做大的捷徑。從另一個(gè)角度看，創(chuàng)建并主導(dǎo)一個(gè)品類將給企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)，一個(gè)具有前景的品類也足以造就一個(gè)強(qiáng)大的品牌和一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。 值得一提的是，由于中小企業(yè)接近市場一線，觸角敏感，敢于進(jìn)入新市場；富有耐心，能夠接受品類發(fā)展初期緩慢發(fā)展 ，這些特質(zhì)符合開創(chuàng)新品類的要求。因此，中小企業(yè)進(jìn)行品類創(chuàng)新的成功幾率遠(yuǎn)高于大企業(yè)。事實(shí)上，包括寶潔公司、可口可樂在內(nèi)的眾多大企業(yè)，其旗下主導(dǎo)新品類的品牌，大多依靠收購得來，例如寶潔公司僅在洗化領(lǐng)域就收購了 16 個(gè)著名品牌，包括伊卡露、玉蘭油、潘婷等，而且耗資巨大。 中小企業(yè)通過創(chuàng)新品類創(chuàng)建了強(qiáng)大的品牌，或者被大企業(yè)收購，或者發(fā)展成為大企業(yè)，這就是商業(yè)界的自然循環(huán)。而中小企業(yè)無疑是品類創(chuàng)新的主力，也是商業(yè)界生生不息的創(chuàng)新力量。 趨勢 5：產(chǎn)業(yè)并購加速 21 中國企業(yè)的戰(zhàn)略并購起步較晚，自 20xx年金融危機(jī)之 后，并購活動(dòng)得到了多方力量的同時(shí)推動(dòng)，其特點(diǎn)正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化。本質(zhì)上，并購是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措，如何讓并購在成為企業(yè)戰(zhàn)略與營銷的推動(dòng)力？ 并購是戰(zhàn)略與營銷的推動(dòng)力 進(jìn)入 21 世紀(jì)初，由于中國企業(yè)的不斷擴(kuò)張與對資源的依賴，中國企業(yè)參與并購的數(shù)量和金額開始進(jìn)入世界前列。 20xx 年，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對并購的作用，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么 20xx 年中國到底發(fā)生了哪些并購活動(dòng)？中國的并購活動(dòng)有著怎樣的發(fā)展趨勢？企業(yè)該如何去應(yīng)對發(fā)生在身邊的并購活動(dòng)呢？ 20xx 年并購態(tài)勢回眸 近百余年來，美國經(jīng)歷了 “ 從橫向并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化經(jīng)營、拆分重組實(shí)現(xiàn)多元化二級子集團(tuán)做大做強(qiáng)、企業(yè)集團(tuán)回歸主業(yè)并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ” 等五個(gè)并購階段。而日本自 1947 年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)模化推動(dòng)、政府推動(dòng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動(dòng)等三個(gè)并購發(fā)展階段。 中國企業(yè)的并購雖然起步較晚，但在 20xx 年金融危機(jī)以后，中國企業(yè)的并購活動(dòng)得到了類似日本的三種力量的同時(shí)推動(dòng)，美國并購五個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)也正在中國得到體現(xiàn)，中國企業(yè)的并購正在 呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點(diǎn)。 國際并購發(fā)展趨勢 我們來看看國外企業(yè)并購中國企業(yè)的態(tài)勢。國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動(dòng)后，其發(fā)展趨勢正由過去的并購知名大型企業(yè)向并購傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)。第一，并購傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運(yùn)作能力，使中國傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場，同時(shí)其自身也能通過并購企業(yè)進(jìn)入中國市場，如全球最大的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W并購水井坊。第二，不再強(qiáng)調(diào)全資收購，能夠取得實(shí)際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購重慶啤酒 (600132,股吧 )，僅擁有%的股權(quán)，但是卻取得了實(shí)際控 制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國政府對并購的監(jiān)管力度加強(qiáng)和國內(nèi)企業(yè)的不斷強(qiáng)大，國際跨國公司更多通過參股中國企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國企業(yè)成長的果實(shí)，如巴菲特為打造全美電動(dòng)車充電網(wǎng)絡(luò)而收購比亞迪 10%的股權(quán)，比亞迪則借助其開拓美國市場。第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國際跨國公司想進(jìn)入中國市場則需要通過購買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。 在中國政府并購監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過去那樣對知名大型企業(yè)發(fā)起收購，這點(diǎn)在可口可樂并購匯源的過程中已經(jīng)顯現(xiàn)。 國內(nèi)并購發(fā)展趨勢 首先，橫向并購，其增長受益于政策因素和行業(yè)開放程度。 橫向并購的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對市場競爭的能力。在中國，這種推動(dòng)力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動(dòng)力，這些政策往往具強(qiáng)制性；二是行業(yè)開放程度越高，市場競爭越完全，這樣的并購就越容易實(shí)現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達(dá)國家相比有仍有差距 (CR3 為 84%)，但就總體情況看，通過并購整合已經(jīng)使行業(yè)相對集中。 20xx 年 CR3(雪花、青島、燕京 )達(dá)到 45%，CR10達(dá)到 %，這一數(shù)據(jù)在 1998 年分別只有 %和 %。 (見表 2) 22 橫向并購后要注意企業(yè)融合問題，及時(shí)輸出管理，使并購后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)模化擴(kuò)張的使命，而不是成為并購企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司 1998 年對克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的互補(bǔ)，技術(shù)和市場上未實(shí)現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進(jìn)行了將近 10年的痛苦合作后徹底分手。 其次，縱向并購，更側(cè)重于增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。 縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了 加強(qiáng)企業(yè)對上下游的掌控能力，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。比如，汽車制造有兩個(gè)關(guān)鍵零部件發(fā)動(dòng)機(jī)與變速器，吉利通過聘用國際化人才解決了發(fā)動(dòng)機(jī)的自主研發(fā)與生產(chǎn)問題，而中國自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動(dòng)變速器，吉利通過收購世界第二大自動(dòng)變速器生產(chǎn)商澳大利亞 DSL，從而直接掌握了汽車變速器技術(shù)，并通過國產(chǎn)化而實(shí)現(xiàn)低成本配套。 在對薄弱環(huán)節(jié)并購對象的選擇上，一旦發(fā)生錯(cuò)誤或許會(huì)對企業(yè)帶來致命傷害。如長虹出資1 億美元費(fèi)盡周折間接并購韓國 Orion 公司，擁有了 300 多項(xiàng)等離子技術(shù)專利，而當(dāng)時(shí)有等離子與液晶兩種技術(shù)路線，市場最終 選擇了液晶電視，長虹由于技術(shù)選擇錯(cuò)誤，失去了市場龍頭的地位，而 20 億美元豪賭等離子面板 (一期投資 60億元 )也給長虹造成了巨大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，至今未實(shí)現(xiàn)贏利與量產(chǎn)。 再次，混合并購，主要體現(xiàn)在向主業(yè)集中的相關(guān)多元化。 中國的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)從美國大型集