【正文】 果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平，就會變成公司的困擾。例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營銷專員。但是關(guān)于營銷專員應(yīng)具備的能力，例如營銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過于簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。能力審查分類不分職種所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準，稱之為「審查基準書」，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準書，對該員工進行審查評分，最后由各評審委員的分數(shù)會總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分數(shù)會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分數(shù)。這時評審委員的客觀性就很重要了。如果委員會采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經(jīng)理擔任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請其說明原因。因為，經(jīng)營管理干有一項最重要的能力，就是「識人能力」。而此項能力在審查委員會運作時，是最好的訓練機會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那么最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時，就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分數(shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔任審查工作。依不同體系訂定晉升審查基準因為不同體系及職務(wù)，有不同能力項目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃、研發(fā)、財務(wù)會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查基準。這樣分類，是因為不同領(lǐng)域的工作，需要不同的能力項目，共享同一張「審查基準書」，實在有些模糊，對于審查委員而言，用同一張「審查基準書」，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項目為人事規(guī)定、教育訓練知識、QCC知識，三職等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務(wù)管理知識等等，依此類推。從以上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對于該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務(wù)都有清楚「職務(wù)執(zhí)掌表」，才能在這基礎(chǔ)上延伸出「職務(wù)能力」項目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負責的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個不同的職務(wù)。例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓練、財務(wù)、營銷、采購等等不同職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機械設(shè)計、電子設(shè)計、電機設(shè)計、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項目。這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對晉升時，就能事先知道要晉升到什么職務(wù)需要什么條件，審查委員會在審查員工是否能晉升時，即可根據(jù)這些條件進行。如果能將這些能力項目訂定得清楚，則為了落實專業(yè)分工，審查委員會大多會再聘請工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進行能力審查或檢定。此時，拔擢人才的方式，由委員會少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員，這對公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因為這些專業(yè)能力的審查人員，教育訓練時，也需要他們擔任內(nèi)部講師。晉升的一般程序部門主管向人力資源部申報出現(xiàn)的空缺職位（空缺職位申報表附后）；人力資源部進行評審并匯報經(jīng)理；評審?fù)ㄟ^的，人力資源部發(fā)布競聘通知，并組織競崗各項準備工作；公司員工根據(jù)自己的實際情況（或經(jīng)歷）到人力資源部報名，部門經(jīng)理也可以推薦；（對于不符合職務(wù)晉升的基本條件，但在業(yè)績、能力等方面卻有突出表現(xiàn)的員工，可以破例參加競選活動。）人力資源部策劃職位選拔方案：（1）能力分析職位的主要職責為，應(yīng)具備的素質(zhì)有。（2）能力評價措施A．書面考核你心目中的職位是怎樣的一種工作？考核目的：評判標準：B．實戰(zhàn)考核（列出一些題目，口答）C．量表測試，包括職業(yè)個性、自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力等（表格附后）D．民主意見采集（表格附后）（3）考核結(jié)果處理辦法（4）確定最后人選報總經(jīng)理審批職位的臨時任命書，并公布競聘結(jié)果。試用，原則上員工初次晉升均為臨時負責人，其試用期一般為兩個月。任期滿后，由其直接上級根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績進行考核，考核不合格者，免去其臨時負責人的職務(wù)，重新進入競選流程；考核合格者，填寫《職位轉(zhuǎn)正申請表》（附后），再報總經(jīng)理審批，最后報人力資源部發(fā)文。備注：對于通過公司內(nèi)部的選拔、調(diào)整仍無法滿足要求的部門負責人及以上管理崗位，由人力資源部負責在公司外進行招聘，新進人員在試用期滿后，也需進入競選流程，競爭上崗。晉升流程圖附后。員工晉升的基本原則德能和業(yè)績并重的原則。逐級晉升與越級晉升相結(jié)合的原則。員工一般逐級晉升，為公司作出了突出貢獻或有特殊才干者可以越級晉升。直線晉升與交叉晉升相結(jié)合的原則。員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發(fā)展方向的變化而調(diào)整晉升通道。能升能降的原則。根據(jù)績效考核，員工職位可升可降。