【正文】 評估與反饋階段，組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務計劃付諸實施，并根據實施的結果進行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規(guī)劃。簡要說明人員選拔過程？答：人員選拔的過程，就是不斷獲得信息，不斷對人員加以測量、評估，不斷“過濾”的過程。但一般總是經由初選——精選——作出錄用決策這樣的途徑來決定人員的取舍。薪酬管理的一般流程是什么？答：典型的薪酬管理流程由七個環(huán)節(jié)或步驟構成：制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、職務分析、職務評價、制定薪酬結構、市場薪酬調查、確定薪酬水平、薪酬評估與控制。二、辨析霍桑試驗證明應把人當成“經濟人”來看待。（）答：梅奧通過著名的霍桑試驗而發(fā)現人際關系的重要性，證明要把人當作“社會人”來看待。強調人際關系的相互作用、相互尊重；注重員工之間的合作關系和組織領導者與員工之間的和諧關系，注重人的社會和情感的需求。人力資源專職管理人員是人力資源管理的主要責任者。（）答：現代人力資源開發(fā)與管理是每一個管理者的職責，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責任，直線經理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責任在于輔助直線經理做好工作。人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據的主要是戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃。（）答：人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據的，當組織的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，組織的戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī)劃的基礎。人力資源規(guī)劃按其應用用途及時間幅度而言，可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和作業(yè)性的短期計劃。人力資源培訓與開發(fā)的需求分析分三個層次。（√）答：培訓開發(fā)的需要分析主要分為三個層次：組織分析、任務分析和個人分析。組織分析的目的是確定組織中哪些部門需要進行培訓活動以及能夠實施培訓。任務分析則具體分析每一項工作，分析了解員工要能有效的完成工作，需具備什么樣的條件，從而找出差距，彌補不足。個人分析也即哪些人需要進行培訓，及進行何種培訓?？冃Э己朔答伱嬲勈强冃Э荚u中極為重要的一個部分。（√）答：績效考評反饋面談是考評反饋的一種主要方式，也是整個績效考評過程中極重要的一部分。通過考評面談，一是可使下級對其績效表現的好壞及其原因，工作上的優(yōu)缺點有更清楚的認識；二是提供一個良好的溝通機會，以了解下級工作面臨的情況，及下級需要哪些協助；三是可以與下級共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，確定組織、主管及員工本身在未來工作中彼此的責任與義務。大五人格模型研究發(fā)現，責任意識是最能預測工作績效的。（√）答：大五人格測驗是在組織中較為常用的人格測驗。最被廣為接受的大五人格模型將人格特質歸類為親和性、責任意識、外向性、情緒敏感性開放性等五大類。大五模型之所以得到關注，在于它有較好的預測效度。在大五模型中，責任意識被發(fā)現最能預測工作績效。三、論述請聯系單位的實際論述金錢在激勵中的作用，它是激勵因素還是保健因素，如何提高金錢的激勵作用？答：舉一例（1）金錢的激勵作用要考慮激勵對象的需要，只有滿足其優(yōu)勢需要才能起到激勵作用。（2）金錢的激勵作用有兩重性，不僅是物質需要，還是精神需要。報酬不僅僅是一種生理層面的需求，它是一種成就層面的需求，是個人價值與社會身份的象征，也是行為的誘因。（3）金錢與績效掛鉤的話有激勵作用，報酬要合理。（4）金錢是保健因素也可能是激勵因素。在低層次需要尚未得到滿足的員工那里，屬于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科學合理，激其所需，與員工的績效掛鉤，所起的激勵作用往往還不小。（5）提高金錢的激勵作用要做兩個方面的工作。薪酬激勵是一種重要的激勵手段，為了提高薪酬激勵效果，在實踐中通常應做好兩方面的工作：一方面在需求合理、情況可能的前提下，組織應從具體實際出發(fā)，針對員工的不同需求的特點，引導他們對目標需求、肩負責任及工作的效果作客觀的認識，不要超越客觀現實，要將需求放在現實基礎上。另一方面，就是薪酬體系的制定。其制定過程中應貫徹兩個原則：a、內部一致性原則，所說的一致性并不是平均主義、“大鍋飯”，而是要適當地拉開薪酬間的級差，提高薪酬的激勵水平。b、考慮薪酬的外部因素。組織內制定的薪酬與外部勞動力市場的相當工種的薪酬應保持或接近一致。請簡要介紹自己單位在員工晉升時績效考核的方法，并提出改進意見。（1）簡單清楚地介紹一種方法。（2）所用方法的優(yōu)缺點。（3）提出建議。答：（1）強制分布法或者考評量表法。選一，因為這2者用的比較多。（2）（3）a、綜合運用各種方法，其他方法的優(yōu)點。b、實施360度績效考評。P20205稍作解釋。c、避免績效考評的偏誤。P206選一種或幾種，稍作解釋。四、案例這工作誰來做？怎樣看待服務工的投訴，怎樣改進？答：要點：三個都沒錯，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極性不高，沒有主人翁意識和歸屬感。加強員工的品德教育，修訂、清查工作說明書（加上“還要完成上級主管交于的其他工作”），治標治本，不追究三人的責任，承擔領導責任，表揚服務工（因為其完成了上級領導交于的工作，還由于其投訴，發(fā)現了工作說明書不完整的問題。小白跳槽。請用激勵理論分析原因，假如你是經理應該怎么辦，受到什么啟示？答：原因：開始時期望低，以生活需要、安全需要為主，很滿意。后來期望變高，高層次需要出現，需要不能得到滿足，不滿意。公司的薪酬沒有反映員工的差距，缺乏公平性，無法滿足員工的多層次需要；銷售員工資的構成保護了績效低的人而丟掉了績效高的人。措施：調動員工的積極性，單獨對待銷售員，實施柔性管理，保持固定工資制的同時，可以增加小白的獎金，提高員工的效價，采取其他激勵手段：可以用感情激勵和成果激勵等手段來激勵小白。感情激勵、成果激勵，稍做解釋。第五篇：現代人力資源開發(fā)與管理復習提綱現代人力資源開發(fā)與管理復習提綱現代人力資源概念的提出p1人力資源的三個層次p1人力資源的概念p1人力資源區(qū)別其他資源的根本特征、人力資源的增值性p34人力資源管理的目標、特征、主體、主題、內容p47現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區(qū)別p911人力資源戰(zhàn)略SWOT矩陣p18目標分解法、目標匯總法p28人力資源總體規(guī)劃、人力資源的業(yè)務計劃（補充計劃、晉升計劃）p34人力資源規(guī)劃的制定原則p351人力資源規(guī)劃制定的影響因素p371人力資源規(guī)劃的預測技術分類p431人力資源需求預測分類P431定性需求預測方法（主觀判斷法、微觀集成法、德爾菲法的特征）P441定量需求預測方法（回歸分析、趨勢分析、比率分析、散點分析）P451人力資源供給預測方法（馬爾可夫、檔案資料分析、管理者繼任模型）P471工作分析信息收集的內容6W1H P521工作分析的時機、原則P541工作分析的基本方法P61區(qū)分內部招聘與外部招聘的渠道與方法P83852晉升的定義P832招聘廣告設計的原則P842獵頭公司招聘的特點與原則P842校園招聘的優(yōu)點、缺點P852雇員推薦的優(yōu)點與缺點P862分析招聘效果的指標P892人員選拔的標準（信度、效度、適用性、效用）P942書面材料審閱法P952筆試的優(yōu)點、缺點P95結構化面試與非結構化面試的比較P963壓力面試、行為描述面試的特點P96P973情景面試的概念P973面試的過程P973面試中容易出現的問題P993心理測試P1003管理評價中心技術P1013培訓目標的設置P1123學習型組織P1153培訓成本構成項目P116表64人職匹配理論、特質因素理論、職業(yè)錨理論P1191234績效管理與績效考評的區(qū)別P1314設立關鍵績效指標要考慮的因素P1374360度的基本內涵、優(yōu)點、不足P1644360度在實施中的障礙與克服建議P1674關鍵績效指標的內涵、不同層級關鍵指標體系建立的方法P1694平衡積分卡P1714薪酬的概念、分類P1794經濟性薪酬的分類P1804區(qū)分影響薪酬的因素P18250、不完全績效薪酬制度P1865薪酬設計的對內公平性、對外競爭性P1875薪酬設計的六個基本程序順序P1875法定福利的種類P2015員工激勵理論的分類P206表915馬斯洛需要層次理論順序P2075ERG理論三個層次內容、基本觀點P2085雙因素理論保健因素與激勵因素區(qū)分P210表925成就需要理論及期望理論P2105公平理論的提出者、消除不公平的措施、分配公平與程序公平P21160、強化理論提出者、基本觀點、強化類型、強化功效、強化原則與應用P214