【正文】 評估與反饋階段，組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃付諸實施，并根據(jù)實施的結(jié)果進(jìn)行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。簡要說明人員選拔過程？答：人員選拔的過程，就是不斷獲得信息，不斷對人員加以測量、評估，不斷“過濾”的過程。但一般總是經(jīng)由初選——精選——作出錄用決策這樣的途徑來決定人員的取舍。薪酬管理的一般流程是什么？答：典型的薪酬管理流程由七個環(huán)節(jié)或步驟構(gòu)成：制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、職務(wù)分析、職務(wù)評價、制定薪酬結(jié)構(gòu)、市場薪酬調(diào)查、確定薪酬水平、薪酬評估與控制。二、辨析霍桑試驗證明應(yīng)把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”來看待。（）答：梅奧通過著名的霍桑試驗而發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性，證明要把人當(dāng)作“社會人”來看待。強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的相互作用、相互尊重；注重員工之間的合作關(guān)系和組織領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的和諧關(guān)系，注重人的社會和情感的需求。人力資源專職管理人員是人力資源管理的主要責(zé)任者。（）答：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是每一個管理者的職責(zé)，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任，直線經(jīng)理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責(zé)任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任在于輔助直線經(jīng)理做好工作。人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)的主要是戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃。（）答：人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)的，當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃按其應(yīng)用用途及時間幅度而言，可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和作業(yè)性的短期計劃。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析分三個層次。（√）答：培訓(xùn)開發(fā)的需要分析主要分為三個層次：組織分析、任務(wù)分析和個人分析。組織分析的目的是確定組織中哪些部門需要進(jìn)行培訓(xùn)活動以及能夠?qū)嵤┡嘤?xùn)。任務(wù)分析則具體分析每一項工作，分析了解員工要能有效的完成工作，需具備什么樣的條件，從而找出差距，彌補(bǔ)不足。個人分析也即哪些人需要進(jìn)行培訓(xùn)，及進(jìn)行何種培訓(xùn)?？冃Э己朔答伱嬲勈强冃Э荚u中極為重要的一個部分。（√）答：績效考評反饋面談是考評反饋的一種主要方式，也是整個績效考評過程中極重要的一部分。通過考評面談，一是可使下級對其績效表現(xiàn)的好壞及其原因，工作上的優(yōu)缺點(diǎn)有更清楚的認(rèn)識；二是提供一個良好的溝通機(jī)會，以了解下級工作面臨的情況，及下級需要哪些協(xié)助；三是可以與下級共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標(biāo)，確定組織、主管及員工本身在未來工作中彼此的責(zé)任與義務(wù)。大五人格模型研究發(fā)現(xiàn)，責(zé)任意識是最能預(yù)測工作績效的。（√）答：大五人格測驗是在組織中較為常用的人格測驗。最被廣為接受的大五人格模型將人格特質(zhì)歸類為親和性、責(zé)任意識、外向性、情緒敏感性開放性等五大類。大五模型之所以得到關(guān)注，在于它有較好的預(yù)測效度。在大五模型中，責(zé)任意識被發(fā)現(xiàn)最能預(yù)測工作績效。三、論述請聯(lián)系單位的實際論述金錢在激勵中的作用，它是激勵因素還是保健因素，如何提高金錢的激勵作用？答：舉一例（1）金錢的激勵作用要考慮激勵對象的需要，只有滿足其優(yōu)勢需要才能起到激勵作用。（2）金錢的激勵作用有兩重性，不僅是物質(zhì)需要，還是精神需要。報酬不僅僅是一種生理層面的需求，它是一種成就層面的需求，是個人價值與社會身份的象征，也是行為的誘因。（3）金錢與績效掛鉤的話有激勵作用，報酬要合理。（4）金錢是保健因素也可能是激勵因素。在低層次需要尚未得到滿足的員工那里，屬于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科學(xué)合理，激其所需，與員工的績效掛鉤，所起的激勵作用往往還不小。（5）提高金錢的激勵作用要做兩個方面的工作。薪酬激勵是一種重要的激勵手段，為了提高薪酬激勵效果，在實踐中通常應(yīng)做好兩方面的工作：一方面在需求合理、情況可能的前提下，組織應(yīng)從具體實際出發(fā)，針對員工的不同需求的特點(diǎn)，引導(dǎo)他們對目標(biāo)需求、肩負(fù)責(zé)任及工作的效果作客觀的認(rèn)識，不要超越客觀現(xiàn)實，要將需求放在現(xiàn)實基礎(chǔ)上。另一方面，就是薪酬體系的制定。其制定過程中應(yīng)貫徹兩個原則：a、內(nèi)部一致性原則，所說的一致性并不是平均主義、“大鍋飯”，而是要適當(dāng)?shù)乩_薪酬間的級差，提高薪酬的激勵水平。b、考慮薪酬的外部因素。組織內(nèi)制定的薪酬與外部勞動力市場的相當(dāng)工種的薪酬應(yīng)保持或接近一致。請簡要介紹自己單位在員工晉升時績效考核的方法，并提出改進(jìn)意見。（1）簡單清楚地介紹一種方法。（2）所用方法的優(yōu)缺點(diǎn)。（3）提出建議。答：（1）強(qiáng)制分布法或者考評量表法。選一，因為這2者用的比較多。（2）（3）a、綜合運(yùn)用各種方法，其他方法的優(yōu)點(diǎn)。b、實施360度績效考評。P20205稍作解釋。c、避免績效考評的偏誤。P206選一種或幾種，稍作解釋。四、案例這工作誰來做？怎樣看待服務(wù)工的投訴，怎樣改進(jìn)？答：要點(diǎn)：三個都沒錯，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極性不高，沒有主人翁意識和歸屬感。加強(qiáng)員工的品德教育，修訂、清查工作說明書（加上“還要完成上級主管交于的其他工作”），治標(biāo)治本，不追究三人的責(zé)任，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，表揚(yáng)服務(wù)工（因為其完成了上級領(lǐng)導(dǎo)交于的工作，還由于其投訴，發(fā)現(xiàn)了工作說明書不完整的問題。小白跳槽。請用激勵理論分析原因，假如你是經(jīng)理應(yīng)該怎么辦，受到什么啟示？答：原因：開始時期望低，以生活需要、安全需要為主，很滿意。后來期望變高，高層次需要出現(xiàn)，需要不能得到滿足，不滿意。公司的薪酬沒有反映員工的差距，缺乏公平性，無法滿足員工的多層次需要；銷售員工資的構(gòu)成保護(hù)了績效低的人而丟掉了績效高的人。措施：調(diào)動員工的積極性，單獨(dú)對待銷售員，實施柔性管理，保持固定工資制的同時，可以增加小白的獎金，提高員工的效價，采取其他激勵手段：可以用感情激勵和成果激勵等手段來激勵小白。感情激勵、成果激勵，稍做解釋。第五篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)提綱現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)提綱現(xiàn)代人力資源概念的提出p1人力資源的三個層次p1人力資源的概念p1人力資源區(qū)別其他資源的根本特征、人力資源的增值性p34人力資源管理的目標(biāo)、特征、主體、主題、內(nèi)容p47現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別p911人力資源戰(zhàn)略SWOT矩陣p18目標(biāo)分解法、目標(biāo)匯總法p28人力資源總體規(guī)劃、人力資源的業(yè)務(wù)計劃（補(bǔ)充計劃、晉升計劃）p34人力資源規(guī)劃的制定原則p351人力資源規(guī)劃制定的影響因素p371人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)分類p431人力資源需求預(yù)測分類P431定性需求預(yù)測方法（主觀判斷法、微觀集成法、德爾菲法的特征）P441定量需求預(yù)測方法（回歸分析、趨勢分析、比率分析、散點(diǎn)分析）P451人力資源供給預(yù)測方法（馬爾可夫、檔案資料分析、管理者繼任模型）P471工作分析信息收集的內(nèi)容6W1H P521工作分析的時機(jī)、原則P541工作分析的基本方法P61區(qū)分內(nèi)部招聘與外部招聘的渠道與方法P83852晉升的定義P832招聘廣告設(shè)計的原則P842獵頭公司招聘的特點(diǎn)與原則P842校園招聘的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)P852雇員推薦的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)P862分析招聘效果的指標(biāo)P892人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)（信度、效度、適用性、效用）P942書面材料審閱法P952筆試的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)P95結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試的比較P963壓力面試、行為描述面試的特點(diǎn)P96P973情景面試的概念P973面試的過程P973面試中容易出現(xiàn)的問題P993心理測試P1003管理評價中心技術(shù)P1013培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置P1123學(xué)習(xí)型組織P1153培訓(xùn)成本構(gòu)成項目P116表64人職匹配理論、特質(zhì)因素理論、職業(yè)錨理論P(yáng)1191234績效管理與績效考評的區(qū)別P1314設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)要考慮的因素P1374360度的基本內(nèi)涵、優(yōu)點(diǎn)、不足P1644360度在實施中的障礙與克服建議P1674關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵、不同層級關(guān)鍵指標(biāo)體系建立的方法P1694平衡積分卡P1714薪酬的概念、分類P1794經(jīng)濟(jì)性薪酬的分類P1804區(qū)分影響薪酬的因素P18250、不完全績效薪酬制度P1865薪酬設(shè)計的對內(nèi)公平性、對外競爭性P1875薪酬設(shè)計的六個基本程序順序P1875法定福利的種類P2015員工激勵理論的分類P206表915馬斯洛需要層次理論順序P2075ERG理論三個層次內(nèi)容、基本觀點(diǎn)P2085雙因素理論保健因素與激勵因素區(qū)分P210表925成就需要理論及期望理論P(yáng)2105公平理論的提出者、消除不公平的措施、分配公平與程序公平P21160、強(qiáng)化理論提出者、基本觀點(diǎn)、強(qiáng)化類型、強(qiáng)化功效、強(qiáng)化原則與應(yīng)用P214