【正文】 盡人皆知——“競爭、激勵、淘汰”，這概括了平安績效管理的核心機制。在這一機制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴格的貫徹和落實，20年來從未松懈。績效管理體系的高效運行，首先得益于公司將績效管理放在公司戰(zhàn)略的高度。平安認為，企業(yè)經營目標的達成，績效管理應當成為核心驅動因素。因此，在推行和實踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與、甚至主導著公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。其次，平安致力于通過績效管理機制，將企業(yè)戰(zhàn)略進行逐步演繹細化，做到目標分解到人，并建立定期問責反饋與檢視的機制，同時不斷強化結果應用的嚴格管理，從而使績效管理有效支撐著公司運營，保證了目標有效實現?？冃侄苇h(huán)環(huán)相扣通過多年來對各種績效管理方法的不斷實踐，平安發(fā)現“橫向排名、比例分布、激勵淘汰”是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。橫向排名（1）公司采用橫向排名制，一年兩次對員工的績效考核結果排名，每個員工在每次績效考核結束后都有名次，團隊始終處于高度競爭的狀態(tài)，有效驅動著全體員工不斷進取，進而促進著公司整體績效能力的提升。（2）強制比例分布績效考核之后，公司會根據考核結果，按7：2：1對員工的名次進行劃分。（3）激勵和淘汰根據排名和比例分布，公司對不同業(yè)績的員工有不同的激勵和淘汰措施。排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時公司也會參考物價水平和行業(yè)水平的變動；連續(xù)兩年排名前40%是員工得到晉升機會的首要條件，當然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名7090%的員工將沒有薪資和職位變動，通常他們都是能力上有所欠缺，因此公司會針對他們的弱項給與培訓以提高他們的績效，或者調整崗位讓他們服務于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%5%。排名末位10%或5%的員工會被降級降薪、崗位變換、甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的HR做出處置決定，降薪或者轉崗甚至辭退。平安認為，這是對其他95%工作好的員工的保護，也避免了公司壯大過程中可能的老化現象。平安相信，好的績效管理的最終目的是對員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價值的提高。考核指標的軟硬結合 平安對自身愿景有著清晰精確的描述。據此，公司不斷細化、演繹，分別形成長期（510年）、中期（35年）、短期目標（13）年。隨著目標期間的縮短，集團整體戰(zhàn)略計劃不斷趨于具象，最終形成每個業(yè)務線的經營目標、關鍵行動計劃、詳細行動計劃。其中短期目標每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標和公司的戰(zhàn)略一致。不同子公司，具體指標不同，但表現出較為一致的總體特點： 與本單位業(yè)務/財務預算高度匹配；強調多個比較維度下的實質性增長，包括與市場比、與計劃比、與自己比企業(yè)績效管理指標與各子公司CEO問責目標高度吻合，強調結果導向、成敗全責。根據組織架構有效分解，層層落實至下一級單位。這些目標每月都會有系統(tǒng)跟進員工的完成進度，主管也會及時評價、更新和鼓勵員工。平安在公司內部建立了人才素質模型，幫助員工確立自己的績效目標。一些后臺職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標依據公司當前的發(fā)展和需要而定，考核結果會結合主管的彈性評價，并和后臺其它模塊的員工進行比較。例如HR最近兩年的首要任務是搭建完整的績效管理平臺和制度，并執(zhí)行所有人的績效管理（現在只有50%的員工進入這個績效管理系統(tǒng)），因此其考核體系中會設有與之相關的指標；在整個HR模塊中，績效經理會和薪酬經理先比較，隨后HR模塊再和財務模塊的經理比較。當然也有硬性指針，例如HR的工作任務是否完成，控制人力資源成本的目標是否實現，成本超標20%該項即不合格。而前線職位，例如銷售等，則以營業(yè)額為主要考核目標。例如分公司經理的幾乎所有考核指標都和業(yè)績有關，要求利潤、營業(yè)額兩手抓——沒有公司以沒有增長的利潤或者沒有利潤的增長為目標，管理人員既要實現高利潤下的高增長，又要實現高增長下的高利潤，兩者都得兼顧、平衡、保持平穩(wěn)發(fā)展。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標會有所側重，但這必須以盈利為底線。所有業(yè)務部門的考核可以根據實際情況調整，但必須符合考核的三大手段。平安以結果為導向，績效結果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據績效結果反映出的問題對員工進行培訓，幫助他們更好地進入自己的角色。所有績效管理都將進入績效檔案，在調職、管理人員選拔中，成為參考的第一標準，也正因此，績效考核在平安的員工都得到了高度重視。二、KPI的管理模式“KPI”(關鍵業(yè)績指標)成了平安公司內使用頻率最高的一個詞。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構的月度經營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題，KPI已經深入到平安經營管理的各個方面。KPI的設計決定績效考核的科學合理性。平安鮮明的賞罰制度得以長期貫徹，很大程度緣于KPI指標的設計是根據客觀情況和經營管理的不同需要來調置，隨著條件的變化不斷更新。例如，由于市場競爭的不規(guī)范、企業(yè)經營狀況不理想、代理人市場管理不嚴等因素的作用使得近年來保費應收率居高不下，給公司造成較大損失，而且也隱含了極大風險，因此，“保費應收率”就要列入目前產險KPI指標體系，而在國外，這一矛盾并不突出，“保費應收率”就不列為KPI指標了。強調KPI設計對工作有指導性，即不但要知道KPI的狀況，還要弄清形成這種狀況的原因，從而對癥下藥去改善它。例如，某一段時間產險的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機構的賠付率高、哪幾個險種的賠付率高、哪類風險使賠付率升高等，從而提出有針對性的控制辦法和改善策略。注重KPI監(jiān)測管理的時效性，發(fā)生問題之后能夠及時提出辦法加以解決，減少損失。平安的KPI分析基本是根據財務、統(tǒng)計報表數據、人工計算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析報告。這種時效性和分析手段顯然是不足的，平安著力建立MIS系統(tǒng)，逐步變滯后信息為即時信息：變完全依賴人工分析為主要指標的電腦自動計算顯示；變完全由報告人講解分析為聽報告人分析與有關人員隨時查詢相結合；同時擴大KPI分析結果的享用范圍，使KPI管理更有成效。KPI的考核結果與獎懲緊密掛鉤。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責任與有關人員的考核獎懲緊密掛鉤，更有效地促進各級、各類人員真正關心KPI狀態(tài)，并想辦法加以改善。KPI管理的基礎是“專業(yè)化分工”經營管理，建立以效益為主，運用業(yè)務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務制勝為主的戰(zhàn)略機制。其最核心的是財務核算與監(jiān)管制度的建立鞏固，不但建立起突出保險業(yè)務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務費用率、資金運用收益率和承保理賠管理的量化考核體系，同時健全財務綜合分析制度，突出財務對業(yè)務發(fā)展的引導與約束作用。三、績效考核的透明性2007年起平安策劃建立一個電子化的資源共享平臺——平安后援中心。后援中心的成立是為了其金融服務金融企業(yè)流程管理，資源整合，形成平安以客戶為中心的運營平臺。但是這一后援中心在平安的績效管理中也發(fā)揮了重要作用。績效管理的方式、結果和溝通也通過透過IT的平臺傳播。平安的績效管理有一套嚴密的日常管理體系，通過機制的約束保證績效管理過程、結果的公平性，并促進目標的有序實現 首先，清晰評價標準：對于各級管理人員，考核雙方基于企業(yè)業(yè)務及財務預算，層層分解討論形成具體清晰的問責目標，在有效支撐公司目標實現的同時，也成為雙方共同認可的績效評價依據；對于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績效評價標準，每一維度都有詳細的等級描述。其次，加強過程管理： 平安通過月度“績效日”制度，通過IT系統(tǒng)明確要求下級主管開展月度階段性總結，上級主管定期審批輔導，并開展階段性評價，從而有效加強了對過程的記錄與管理，有助于提升評估的精確性。第三、嚴格執(zhí)行“鐵律”公司以“鐵律”的形式，明確了績效管理相關規(guī)則。無論哪一層員工都必須遵循此規(guī)則，有助于保證績效管理體系的公平性、嚴肅性的有效確立。第四、開放申訴通道績效管理體系中設計了申訴機制，員工如果認為績效結果不公平，可通過集團統(tǒng)一申訴郵箱提起申訴，將由專人按一定的程序受理。最五、開展專項調研集團人力資源中心定期發(fā)起員工績效管理調查，收集員工對于績效管理的種種建議，發(fā)現各單位存在的問題，并針對性地開展相關優(yōu)化和完善。第五篇：平安保險公司人才流失問題研究1摘要市場經濟條件下,人才是企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要因素。尤其是中小企業(yè)的發(fā)展,如何控制人才的流失,如何留住核心人才已經成為企業(yè)的熱門話題和關注點，鐵打的營盤流水的兵，人才流失已成了市場經濟的常態(tài)。人才流失對企業(yè)來說是一個雙倍的損失，甚至是致命的。因為這不僅削弱了企業(yè)的力量，更強化競爭對手的力量。而高層流失會帶走整個團隊，中層離職會帶走大批下屬，核心骨干離職會帶走大量的經驗或技術。人才流失，輕則讓企業(yè)傷筋動骨，重則讓企業(yè)一蹶不振。因此，了解人員流失原因，采取有效的措施進行防范處理，這是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。本文主要分析了平安保險公司人才流失問題及原因,提出了留住人才的策略。主要問題是：人才年齡結構斷層，有一定工作經驗、年齡較輕的人才留不?。蝗瞬艑哟谓Y構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不?。蝗瞬艑I(yè)結構斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。這種情況的出現，嚴重削弱了企業(yè)競爭力。最后針對于平安保險公司存在的人才流失問題，提出了平安保險公司留住人才的對策。關鍵詞：以人為本人才流失人才結構IAbstractUnder the conditions of market economy, talent is animportant factor for enterprise thedevelopment of small and mediumsized enterprises, how tocontrol the loss of talents, how to keep core talents hasbee a hot topic and concerns of drainhas bee the norm of market drain to theenterprise is a double loss, even it not onlyundermines the enterprise petition strength, strengthenthe loss will take the whole team,middlelevel turnover will take large subordinates, thecore of the backbone away leaving experience or , understanding the reasons, to take effectivemeasures to prevent processing, in enterprise management isvery important one paper mainly analyses thebrain drain problem to restful insurance pany and reason,put forward the strategy to retain : talentage structure faults, have working experience, the youngertalent does not stay, talent structure faults, generaltalent, top talented person stay, talent structure faults,popular professional and experienced professionals occurrence of this kind of circumstance, the enterprisepetitiveness , insurance panylowquality braindrain problem exists, Ping an insurance pany puts forward the countermeasures to retain ： PeopleorientedThe loss of talented peopleTalent structure目錄摘要.............Ⅰ Abstract...............Ⅱ第一章引言............1.........1.........2.........2..........2..........3.......3第二章人才流失概述.........4 人才流失概念.............5 人才流失的影響因素.......6 人才流失的危害...........7 人才流失的影響...........7第三章平安保險公司的簡介.......8........8...........9.......10...........11...........11第四章平安保險公司人才流失問題及其原因分析...........12......12......13...........13...........14...........14...........14......15..........15...........16......16第五章平安保險公司防范人才流失的對策........17“以人為本”的企業(yè)文化精神.........17.............18.......19.......19第六章結束語..............22 參考文獻...............23 致謝.............24